生产与运营管理重点

细心整理生产与运营管理第一章1、生产与运营管理的含义P3生产是一切组织都要从事的根本活动生产是一个过程，通过这个过程将有形的和无形的输入转化为有形的和无形的输出这个输出是用户所须要的，对用户来说是有价值的这个转化是一个增值的过程2、生产与运营管理的内容四个层次P5生产与运营战略制定生产与运营系统设计生产与运营系统运行管理生产与运营系统的综合模式3、生产与运营系统的主要特征：P9生产与运营系统是一个多功能的综合系统生产与运营系统是一个多层面、多侧面的困难系统生产与运营系统是一个典型的人机系统生产与运营系统是一个信息系统生产与运营系统是一个集成性很强的系统4、生产类型的分类P11按生产性质：物质生产型、劳动效劳型按生产工艺：加工装配式生产、流程式生产按品种和产量：单件生产、成批生产、大量生产按组织生产的特点：备货型生产、订货型生产5、划分车间生产类型的标记：P13专业化程度6、企业战略的层次：P15企业总体战略、经营层战略、职能层战略7、生产与运营战略的内容：P15生产组织战略产品战略生产实力战略准备战略质量战略时间战略第三章1,、企业选址的影响因素重点驾驭效劳业选址P51宏观因素：政局的稳定性；政府政策与鼓舞措施；文化和宗教信仰；汇率中观因素：目标市场；原材料供应地；运输条件；与协作厂家的相对位置；劳动力资源；气候条件；根底设施条件微观因素：场所大小和本钱；周边环境；可扩展的条件效劳业由于要求接近客户群体，一般把交通流量和便利性作为最先考虑的因素，因此效劳业大多项选择址在城市的繁华或交通便利的地段，或居民区旁边，且店面不大。2、设施布局的主要形式：P59工艺专业化形式、对象专业化形式和混合专业化形式3、比拟工艺专业化形式和对象专业化形式的优缺点P60工艺专业化形式优点：有利于充分利用生产面积、生产设备的实力；大都接受通用设备，设备的投资费用较少；便于进展专业化的技术管理和开展同工种工人之间的学习与竞赛；灵敏性好，适应性强，曾强了企业适应市场需求变更的实力。缺点：制品在制造过程中的运输路途长，穿插迂回运输多，消耗于运输原材料和制品的劳动量大，增加了制品的数量和制品在制造过程中的停放时间，延长了生产周期，占用流淌资金多，增加了各生产单位之间的协作关系，难以驾驭零部件的成套性，带来了各项管理工作相应额困难化对象专业化形式的优点：可以缩短制品的加工路途，节约运输等帮助劳动量和帮助生产面积；便于接受流水线生产等先进的生产组织形式，削减制品在生产过程中的等待时间，缩短生产周期，降低流淌资金占用量；可以削减车间之间的协作关系，简化管理工作，加强责任制度；可以运用技术等级较低的工人缺点：设备专用性强，须要量多，投资大；由于同类设备分散运用，个别设备的负荷可能缺乏，所以设备的生产实力不能得到充分利用，甚至有可能因为一台设备出了故障，导致生产线的全部停工；工艺困难，难以进展专业化的技术管理；对产品品种变更的适应实力差，一旦品种变更，很难作出相应的调整。4、什么是成组技术布局法？P65成组技术布局法，也称单元式布局法，是指将不同的机器组成加工中心工作单元来对形态和工艺相像的零件进展加工。5、产品原那么布局的好处P65改善人际关系提高操作技能削减在制品和物料搬运缩短生产准备时间第四章1、业务流程改造的四个方法：P79 取消elimination、合并(combination)、重排(rearrangement)、简化(simplitication)。这4项技术又称工作探究的ECRS技术第五章1、生产实力的概念：P95是指在准备期内，企业参与生产的全部固定资产，在既定的技术组织条件下，将投入转换为产出的数量水平。2、生产实力的种类P96按用途分类：设计实力、查定实力、现实实力按构造分类：单机实力、环节实力、综合实力按运行水平分类：最正确生产实力、经济规模生产实力、柔性生产实力按核定对象分类：设备实力、人员实力、管理实力3、名词说明P97最正确生产实力：一般是指设备除正常修理、保养时间以外连续运转的最大产出。柔性生产实力：是指当市场需求波动幅度较大时，企业生产实力从加工一种产品快速转移到生产另一种产品的实力。主生产准备：也可称为产品出产准备，是确定某一最终产品在每一详细时间段内的生产数量的准备。4、生产实力的影响因素提高生产实力的途径P100固定资产的数量。在准备期内，用于生产的全部机器设备的数量、厂房和其他生产用建筑面积的数量。固定资产的工作时间。指遵照企业现行工作制度计算的机器设备的全部有效工作时间和生产面积的全部利用时间。设备生产面积的生产效率。可以用产量定额或时间定额来表示。5、生产准备的主要指标：P109产品品种指标、产品质量指标、产品产量指标、产品产值指标、产品出产期6、生产准备与生产实力平衡的目的P111提高作业员及设备工装的工作效率削减单件产品的工时消耗，降低本钱削减工序的在制品，真正实现“一个流”在平衡的根底上实现单元生产，提高生产应变实力，实现柔性生产系统通过平衡可以综合运用程序分析、动作分析、规划分析、搬运分析、事务分析等全部IE手法，提高企业管理水平第六章1、独立需求与相关需求的区分P120根本区分：相关需求是计算出来的，独立需求是预料出来的独立需求特性的物料其数量与出现的概率是随机的、不确定的、模糊的，主要是受市场等外部随机因素影响，其需求只能通过预料来得到相关需求是从独立需求或其他相关需求中推到出来的2、物料需求准备的概念：P123是一种以计算机为根底的生产准备与限制系统，它是依据市场需求预料和顾客订单来制定最终产品的生产准备，然后基于产品生成进度准备，组成产品的材料构造表和库存状况，计算所需物料的需求量和需求时间，从而降低库存量的一种管用技术。3、MRP的核心思想：P123围绕物料转化组织制造资源，实现按须要准时生产，即“围绕物料转化，组织制造资源，按需准时生产”。4、MRP根本条件数据有哪些：P124主生产准备；物料清单；库存信息5、闭环MRP：P132是在物料需求准备MRP的根底上，将生产实力需求准备、车间作业准备和选购作业准备也全部纳入MRP，形成一个封闭的系统。6、MRP制造资源准备的根本思想：P134应用系统论的观点，把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度启程，科学有效地准备、组织、限制和协调企业的人、财、物资源和产、供、销活动，以充分利用企业的各项资源，保证各项活动协调开展，进而提高企业的管理水平和经济效益。7、MRP的特点P135生产系统与财务系统的统一具有“模拟实力”，进展管理决策支持。整个企业的系统管理第七章1、生产作业准备的含义：P157它依据生产准备规定的产品品种、数量及大致的交货期的要求对每个生产单位，在每个详细时期内的生产任务做出详细规定，使生产准备得到落实。2、期量标准：P159又称作作业准备标准，是指为制造对象在生产期限和生产数量方面所规定的标准数据，它是编制生产作业准备的重要依据。3、依据企业生产类型和生产组织方式不同，接受的期量标准也不同：P159大量流水线生产的期量标准：节拍、流水线作业指示图表、在制品占用定额成批生产的期量标准：批量和生产间隔期、生产周期、生产提前期、在制品占用量单件小批量的期量标准：生产周期、生产提前期4、P159流水线作业指示图表的编制随流水线的工序同期化程度不同而不同。5、P164生产间隔期是指相邻两批一样产品投入或产出的时间间隔，生产间隔期是批量的时辰表示。6、生产周期含义：P166是指从原材料投入生产起先，到制成成品出产时为止的整个生产过程所须要的日历时间。7、生产提前期含义：P166是产品在各工艺阶段生产或投入的日期比成品出产的日期应提前的时间。8、P170单件小批量生产作业准备的编制方法是生产周期法；成批生产作业准备的编制方法是提前期累计编号法；大量大批生产作业准备的编制方法是在制品定额法。第八章1、生产限制方式：P193事后限制、事中限制、事前限制整体看一下，了解哪些属于哪种第十章1、P235设备管理是以设备为对象，追求设备综合效率，应用一系列理论方法，通过一系列技术、经济、组织措施，对设备的物质运动和价值运动形态进展的全过程管理。2、设备故障规律：P239三个阶段的规律P239第阶段为初期故障期：起先时故障较高，但随着不断地运用，故障率慢慢降低并趋于稳定第阶段为偶发故障期：设备处于正常运转，故障率较低，故障的发生随机性较强。第阶段为磨损故障期：设备故障率急剧上升。3、TPM的特点：P242全效益、全系统、全员参与4、TPM的主要内容：P242日常点检、定期检查、准备修理、改善性修理、故障修理、修理记录分析、开展“5S”活动，进展tpm教化。5、设备的寿命多项选择：P247物理寿命、技术寿命、经济寿命6、设备磨损的补偿方式：修理、更新、现代化改造P247第十一章1、流程化管理模式的特点P264突出流程，强调以流程为导向的组织模式重组，以追求企业组织的简洁化和高效化反向，从结果入手，推到其过程流程管理留意过程效率，流程是以时间为尺度来运行的流程管理将全部的业务、管理活动都视为一个流程，留意它的持续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点强调重新思索流程的目的使各个流程的方向和经营策略方向更密切协作，不至于流于“依法行事”强调运用信息工具的重要性，以自动化，电子化来表达信息流增加效率2、生产流程分析的目的：P265制定出费用最低、效率最高，可以产出符合质量要求的产品的最正确生产流程。3、流程分析根本符号P2654、P266流程图依据探究对象不同分为产品物料流程图、人员流程图和设备流程图5、流程重构的原那么P268以企业目标为导向调整组织构造让执行工作者有决策的权力取得高层领导的参与和支持选择适当的流程进展重构建立畅通的沟通渠道6、生产现场管理的根本内容：P271生产现场管理是生产第一线的综合管理，是企业管理水平的直观反映，其根本内容主要包括三个方面，即工序管理、物流管理、环境管理7、推行5S活动的目的P273提高工作和生产效率改善产品的品质保障企业平安生产降低生产本钱缩短生产周期，确保交货期改善了员工的面貌，提高了企业的形象8、P277实施六西格玛的详细模式是DMAIC模型，它代表界定、测量、分析、改良和限制5个阶段9、实施六西格玛的组织保障P282六西格玛推动委员会六西格玛推广者经理过程负责人、资助者资深黑带、黑带、绿带第十三章1、丰田生产方式无库存生产方式或准时制生产方式的主导思想P313消退一切形式的奢侈不断改良、不断完善、追求尽善尽美把调动人的踊跃性、缔造性放在一切管理工作的首位2、实现丰田生产方式的根本条件P315多面手工人制造单元全面质量管理全面生产修理制与供应商的全面合作3、P325瓶颈是OPT的最重要的概念，抓瓶颈是实施有效管理的要诀4、大规模定制的关键技术：P332产品模块化；制造系统的动态响应实力；延迟差异化