新中标项目管控要点

公司企管201055号新中标项目管控要点公司所属各单位：为了更好地向项目管理者传递公司的经营理念和项目管理要求，帮助督促项目管理人员做好项目的施工布局，制定科学、经济、可行的施工方案、成本支配及目标限制措施，经公司办公会探讨确定，就新中标项目的管控提出如下要求，请各单位仔细学习执行。第一条、工程中标签约前，分管一次经营的公司领导组织相关部门进行合同评审；对经评审确有签约价值和签约必要的项目，报请公司主管领导批准后，由各指挥长协同分管施工生产的公司领导提出拟任项目经理及项目班子组成、拟投入机械设备等资源配置方案，提请公司办公会或党政联席会议评审，做好与业主签约的打算工作。其次条、工程中标签约后，分管一次经营的公司领导组织市场开发部召开由指挥部、项目部、公司相关职能部门参与的标书交底会，参与投标的人员需向与会人员介绍初步施工组织设计中的施工方案、施工组织、资源配置状况，报价构成状况；如有须要，市场开发部可将相关技术经济资料及编制说明复制给相关部门或单位。第三条、项目部一旦组建，分管施工生产和施工技术的公司领导即刻带领公司工程部、安质部、物资设备等部门相关人员进入施工现场，主动开展如下施工打算工作：1、组织工程技术人员进行图纸会审，领悟设计意图，提出、完善和优化设计方案；2、组织踏勘现场和施工调查，驾驭当地气象、水文状况和交通、电力、水源、地材、劳动力等资源状况；3、编制项目管理实施规划与实施性施工组织设计；4、组织前期限制测量及交接桩复测，施工协作比选定及优化；5、了解施工资源分布状况，拟定施工机械设备运用支配及租、购方案，进行方案比选，拟定施工队伍布置方案。第四条、项目开工前，分管三次经营的公司领导带领公司合同成本部与指挥部及项目部人员共同编制项目成本支配，进行初步成本评估，参与组织劳务队伍招标，指导、帮助项目部与劳务施工队签署劳务合同。第五条、编制项目成本支配，进行初步成本评估的依据包括但不限于：1、项目管理实施规划与实施性施工组织设计；2、当地气象、水文状况和交通、电力、水源、地材、劳动力等资源状况；3、现场临时设施布局、总体施工方案、施工进度支配、重难点工程专项施工组织、平安质量保证措施等；4、经批准或虽未经批准但基本可行的施工协作比；5、施工资源分布状况，拟定的施工机械设备运用支配及租、购方案，拟定的施工队伍布置方案，设备租赁市场行情，社会平均劳务成本市场行情，公司类似项目实际责任成本完成状况；6、其他影响项目成本的因素。第六条、编制项目成本支配，进行初步成本评估的原则包括：1、集团公司和公司有关项目成本评估的规定及要求；2、编制的项目成本支配和成本评估水平合理，测定切实可行的、无重大施工环境改变可以预见的正常工程成本水平；就当前条件下有条件实现的效益才作为项目部的责任经营效益指标；3、须要运用工序劳务分包的项目，其成本测定要基于社会平均劳务成本市场行情。第七条、初步成本评估结果需经参与测定部门、项目部、指挥部负责人签字确认后，经公司分管三次经营的领导审核，报请公司主管领导批准后作为项目责任经营指标；非项目实力所能限制的因素导致工程成本改变，公司将依据现场状况和成本因素水平的改变适时调整责任成本。第八条、施工组织及施工队伍布置方案确定后，分管施工生产的公司领导支配物资设备部、人力资源部等保障部门组织人员、设备、施工队伍上场；指导帮助项目组织大宗材料选购合同谈判、签约。第九条、公司只运用那些情愿执行公司规定并的确有实力管理好项目的人负责基层的项目管理，工程开工前，拟任项目领导班子需按公司主管领导指示，依据多方认可且经公司主管领导批准的责任效益指标签认项目生产经营责任状，公司对项目部实行以年度考核为主，年度考核与完工考核相结合的方法兑现奖罚。第十条、项目经理部作为公司的项目管理机构，在项目经理的领导下，依据项目管理规划和施工组织设计对项目资源进行合理调配运用，确保项目管理目标实现；公司将配齐配强过程限制部门（审计和合同成本）和过程监控人员，对项目实施过程指导和限制，使过程检查限制成为常态。二一年五月七日主题词：新中标项目管控 要点抄送：公司领导，机关各部室，存档。公司办公室 2010年5月7日印发4