绩效考核实战管理方案

实践有效的绩效管理实践有效的绩效管理q绩效管理是实现战略管理的手段，要贯彻落实战略绩效管理是实现战略管理的手段，要贯彻落实战略q绩效管理不是绩效考核，是绩效管理不是绩效考核，是PDCA的管理循环的管理循环q平衡计分卡从平衡计分卡从“财务、客户、内部运作、学习成长财务、客户、内部运作、学习成长”四个方面分析，确定考核指标，更加完四个方面分析，确定考核指标，更加完美美q战略地图、管理驾驶舱等等新的战略分析方法战略地图、管理驾驶舱等等新的战略分析方法q建立以建立以KPI为基础的绩效管理体系，来考评员工更为科学为基础的绩效管理体系，来考评员工更为科学q用鱼骨图来分析设计用鱼骨图来分析设计KPI，从战略出发，层层分解，从战略出发，层层分解q360度评估，多角度评估员工绩效表现度评估，多角度评估员工绩效表现q考核指标要做到考核指标要做到SMART，尽可能量化，尽可能量化q强制比例分布，确保考核效果和奖励预算控制强制比例分布，确保考核效果和奖励预算控制q绩效管理不只是人力资源部门的事，更是直线经理的职责绩效管理不只是人力资源部门的事，更是直线经理的职责q绩效管理不光用于奖惩，更有价值的是应用于员工培训发展绩效管理不光用于奖惩，更有价值的是应用于员工培训发展qIBM、惠普、摩托罗拉、西门子等跨国公司是如何如何实践的、惠普、摩托罗拉、西门子等跨国公司是如何如何实践的q“管理时尚管理时尚”诸多管理时髦诸多管理时髦诸多管理时髦诸多管理时髦1q用平衡计分卡能找到很多指标，由于各种原因，无法应用用平衡计分卡能找到很多指标，由于各种原因，无法应用q用了用了KPI考核，但并没有牵引出战略所需要的行为表现考核，但并没有牵引出战略所需要的行为表现q都细化到能量化了，但却起不到绩效管理的价值了都细化到能量化了，但却起不到绩效管理的价值了q无论如何考，最后员工和管理者往往最关注的还是奖金无论如何考，最后员工和管理者往往最关注的还是奖金q从咨询机构获得了一套完美科学的绩效管理系统，却无法实施从咨询机构获得了一套完美科学的绩效管理系统，却无法实施q直线经理觉得被增加了许多额外工作，而并没有提升业绩产出直线经理觉得被增加了许多额外工作，而并没有提升业绩产出q“实践困惑实践困惑”时髦之后的现实困惑时髦之后的现实困惑时髦之后的现实困惑时髦之后的现实困惑2q是我们的企业没有明确的战略？是我们的企业没有明确的战略？q是高层的指导参与不够？是高层的指导参与不够？q是我们的人力资源部不够专业？是我们的人力资源部不够专业？q是我们的直线经理还不是合格的管理者？是我们的直线经理还不是合格的管理者？q还是我们陷入了还是我们陷入了“管理概念和管理技术管理概念和管理技术”的怪圈？的怪圈？q还是我们还是我们“本末倒置本末倒置”，陷入了对，陷入了对“时髦的盲目追逐时髦的盲目追逐”q战略人力资源管理到底是什么战略人力资源管理到底是什么q先进科学的先进科学的管理时尚管理时尚实际应用实际应用“管理崇拜管理崇拜”困惑之后的全面反思困惑之后的全面反思困惑之后的全面反思困惑之后的全面反思3q企业战略的根本动因：作为企业战略的根本动因：作为“消费者消费者”的人的需求、作为的人的需求、作为“工作者工作者”的人的期望，以及技术的人的期望，以及技术q管理是不是目的，是手段，绩效管理也一样。没有最科学系统的绩效管理模式和技术，只有管理是不是目的，是手段，绩效管理也一样。没有最科学系统的绩效管理模式和技术，只有适合的、更为有效的适合的、更为有效的q适合有效的技术和模式，取决于是否适应目的需要，是否适应环境条件适合有效的技术和模式，取决于是否适应目的需要，是否适应环境条件q绩效管理是直线管理者日常工作的手段工具，而不应成为额外负担和麻烦。要反思为什么往绩效管理是直线管理者日常工作的手段工具，而不应成为额外负担和麻烦。要反思为什么往往成了负担往成了负担q管理出效益，也是成本。不能贡献于生产或经营的绩效管理体系，是没有价值的管理出效益，也是成本。不能贡献于生产或经营的绩效管理体系，是没有价值的q绩效管理不是为了绩效管理不是为了“量化量化”，而是要，而是要“可衡量可衡量”，不是为了考核的，不是为了考核的“精确性精确性”，而是为了具，而是为了具有有“牵引性牵引性”。起到指挥棒的作用。起到指挥棒的作用q绩效管理不是为了绩效管理不是为了“全面全面”（统统考虑平衡积分卡的四个方面），而是为了落实公司阶段和（统统考虑平衡积分卡的四个方面），而是为了落实公司阶段和年度的经营重点。要牵牛鼻子，不是拉牛腿年度的经营重点。要牵牛鼻子，不是拉牛腿反思之后的实践认识反思之后的实践认识反思之后的实践认识反思之后的实践认识4一个现象一个现象不同的人会对同一件事、不同的人会对同一件事、同一个人的评价截然不同一个人的评价截然不同，为什么？同，为什么？深层原因深层原因立场角度不同立场角度不同价值标准不同价值标准不同绩效管理的前提绩效管理的前提明确立场：组织的长远明确立场：组织的长远发展发展明确标准：公司的价值明确标准：公司的价值导向导向再看绩效管理：从一个现象说起再看绩效管理：从一个现象说起再看绩效管理：从一个现象说起再看绩效管理：从一个现象说起5再看绩效管理：如何真正实践再看绩效管理：如何真正实践再看绩效管理：如何真正实践再看绩效管理：如何真正实践“有效有效有效有效”绩效管理绩效管理怎么用怎么用绩效管理绩效管理怎么做怎么做绩效管理绩效管理是什么是什么6再看绩效管理：如何真正实践再看绩效管理：如何真正实践再看绩效管理：如何真正实践再看绩效管理：如何真正实践“有效有效有效有效”绩效管理绩效管理怎么用怎么用绩效管理绩效管理怎么做怎么做绩效管理绩效管理是什么是什么7公司战略公司战略目标达成目标达成公司员工公司员工价值实现价值实现公司管理者公司管理者价值实现价值实现明确并传递公司价值导向明确并传递公司价值导向公司战略实现公司战略实现明确公司战略明确公司战略一项有效地管理工具一项有效地管理工具合理地评价人和选拔人合理地评价人和选拔人明确工作方向明确工作方向工作成绩的及时肯定工作成绩的及时肯定回报奖励回报奖励牵引牵引激励激励绩绩效效管管理理价值创造价值创造绩效管理的核心目的是鼓励价值创造绩效管理的核心目的是鼓励价值创造绩效管理的核心目的是鼓励价值创造绩效管理的核心目的是鼓励价值创造8任何想把以上所有目的都达成的绩效管理体系必定是失败的。只有根据企业自身需任何想把以上所有目的都达成的绩效管理体系必定是失败的。只有根据企业自身需求确定核心的求确定核心的1 13 3个目的，才能设计出有效的绩效管理系统。个目的，才能设计出有效的绩效管理系统。绩效管理有多种不同目的绩效管理有多种不同目的绩效管理有多种不同目的绩效管理有多种不同目的绩效管理绩效管理组织控制组织控制传递压力，淘传递压力，淘汰不合格人员汰不合格人员落实战略，牵落实战略，牵引工作方向引工作方向分析员工素质，分析员工素质，培养与发展培养与发展评价评价/鞭策员鞭策员工工评价并区分员评价并区分员工贡献，发放工贡献，发放奖金奖金9中国企业整体上处于中国企业整体上处于中国企业整体上处于中国企业整体上处于“未成年阶段，靠未成年阶段，靠未成年阶段，靠未成年阶段，靠“抓时机开展抓时机开展抓时机开展抓时机开展人与组织建设人与组织建设外部机会外部机会企业发展阶段企业发展阶段三岁婴幼儿三岁婴幼儿七岁儿童七岁儿童十八岁成年十八岁成年而立之年而立之年q成长快，灵活、变化多成长快，灵活、变化多q抓机会大于规避风险抓机会大于规避风险q组织化程度低，人为能动性强组织化程度低，人为能动性强绩效管理模式需要适应企业状态绩效管理模式需要适应企业状态绩效管理模式需要适应企业状态绩效管理模式需要适应企业状态1011实践中，绩效管理不是理论上的实践中，绩效管理不是理论上的实践中，绩效管理不是理论上的实践中，绩效管理不是理论上的PDCAPDCAPDCAPDCA循环建立，而是围绕组织经营需循环建立，而是围绕组织经营需循环建立，而是围绕组织经营需循环建立，而是围绕组织经营需要和环境条件，抓住关键环节，带动系统的建立要和环境条件，抓住关键环节，带动系统的建立要和环境条件，抓住关键环节，带动系统的建立要和环境条件，抓住关键环节，带动系统的建立绩效考核绩效考核绩效奖励绩效奖励绩效计划绩效计划管理绩效管理绩效经营目标经营目标绩效管理体系的建设选取源动点绩效管理体系的建设选取源动点绩效管理体系的建设选取源动点绩效管理体系的建设选取源动点12u指标指标u考核考核u组织绩效组织绩效绩效管理绩效管理怎么用怎么用绩效管理绩效管理怎么做怎么做绩效管理绩效管理是什么是什么再看绩效管理：如何真正实践再看绩效管理：如何真正实践再看绩效管理：如何真正实践再看绩效管理：如何真正实践“有效有效有效有效”13q平衡计分卡首先是一种分析企业战略的思想，其次才是一种方法；平衡计分卡首先是一种分析企业战略的思想，其次才是一种方法；q四个方面不是并行的，是要有内在逻辑的；四个方面不是并行的，是要有内在逻辑的；q任何一个企业在某个时段内，都不可能兼顾所有任何一个企业在某个时段内，都不可能兼顾所有4 4个方面，必定有轻个方面，必定有轻重缓急的选取；重缓急的选取；q平衡平衡计分卡计分卡不是万能的，也不是唯一的，要根据企业的情况选取用不是万能的，也不是唯一的，要根据企业的情况选取用那种管理技术手段。那种管理技术手段。认识平衡计分卡认识平衡计分卡认识平衡计分卡认识平衡计分卡14盈利能力盈利能力企业产生利润的资源的生产能力，即公司赚取利润的能力。资本构成、新企业产生利润的资源的生产能力，即公司赚取利润的能力。资本构成、新投资的利润升降、利润的质量和构成。投资的利润升降、利润的质量和构成。清偿能力和清偿能力和现金流量现金流量通过扩大销售额来增加利润收入时，如果消弱了清偿能力或现金流量，则通过扩大销售额来增加利润收入时，如果消弱了清偿能力或现金流量，则意味着企业不是意味着企业不是“获得获得”而是而是“买得买得”了市场，是很危险的了市场，是很危险的生产率生产率投入生产的全部要素（资本投入生产的全部要素（资本/原材料原材料/人工）：产出的价值减去外购部件或人工）：产出的价值减去外购部件或服务后的余额，同时要细细分析每个要素的生产率是否在稳步提高服务后的余额，同时要细细分析每个要素的生产率是否在稳步提高组织创新组织创新创创新新产产品品的的市市场场效效果果（创创新新产产品品是是否否在在确确保保并并推推动动公公司司的的市市场场地地位位上上升升）、产产品品或或服服务务创创新新周周期期（从从开开始始研研究究到到作作为为一一项项成成功功的的产产品品或或服服务务推推向向市市场场的周期）、创新产品成功与失败的比例是在改善还是在恶化等的周期）、创新产品成功与失败的比例是在改善还是在恶化等市场地位及市场地位及其变动趋势其变动趋势市场上的位置、在升还是降、市场改进的方向如何、相关替代品的市场状市场上的位置、在升还是降、市场改进的方向如何、相关替代品的市场状况等况等n有多种分析衡量组织绩效的思想方法，平衡计分卡、战略地图法、三分法有多种分析衡量组织绩效的思想方法，平衡计分卡、战略地图法、三分法（效益（效益/运营运营/组织）、德鲁克克的五个化验指标法等。组织）、德鲁克克的五个化验指标法等。n不重时髦，但求实效。不重时髦，但求实效。组织绩效的组织绩效的组织绩效的组织绩效的5 5个化验指标个化验指标个化验指标个化验指标德鲁克德鲁克德鲁克德鲁克(PeterF.Drucker)(PeterF.Drucker)15战略目标战略目标财务战略要点财务战略要点客户战略要点客户战略要点内部运作战略要点内部运作战略要点学习发展战略要点学习发展战略要点时装公司目标及其战略要点时装公司目标及其战略要点长期：建设国际化品牌经营体系长期：建设国际化品牌经营体系短期：形成基本框架，引入战略性投资，实现短期：形成基本框架，引入战略性投资，实现20032003年度现金流的自我循环（达成年度现金流的自我循环（达成60006000万销售额）万销售额）大力提升公务装业务大力提升公务装业务销售收入（销售收入（40004000万）万）增加时装销售收入增加时装销售收入一倍（一倍（20002000万）万）成本：有效控制投资成本：有效控制投资性、长远性支出项目性、长远性支出项目投资：形成一个能投资：形成一个能够引入投资者的良够引入投资者的良好的资产回报结构好的资产回报结构稳定提升老客户稳定提升老客户单人消费量单人消费量重点挖掘重点挖掘大客户大客户扩大时装顾扩大时装顾客消费面客消费面拓展时装新店拓展时装新店（6 68 8家）家）大力宣传公务装品牌，拓展市大力宣传公务装品牌，拓展市场（航空、金融、电信领域）场（航空、金融、电信领域）大力提升客户服大力提升客户服务系统和水平务系统和水平提升产品实提升产品实现能力现能力组建更为强健的公组建更为强健的公务装队伍务装队伍建设适应快速增长建设适应快速增长的文化与氛围的文化与氛围加强关键业务环节人加强关键业务环节人员培训与队伍建设员培训与队伍建设培养各业务领域培养各业务领域的专业管理人员的专业管理人员提高生产服务能力提高生产服务能力有效运用平衡计分卡分析战略要点示例有效运用平衡计分卡分析战略要点示例有效运用平衡计分卡分析战略要点示例有效运用平衡计分卡分析战略要点示例16对对KPI的完成被考评者应很大程度上可控的完成被考评者应很大程度上可控用被考评者很大程度上不能控制的指标意味着不公平用被考评者很大程度上不能控制的指标意味着不公平不超过不超过5个个驱动因素过多，导致每个因素的权重过小（如驱动因素过多，导致每个因素的权重过小（如5），失去指标的指导意义），失去指标的指导意义员工不可能同时解决所有问题，只取关键驱动因素作为员工不可能同时解决所有问题，只取关键驱动因素作为KPI，将最大限度牵引将最大限度牵引员工，集中精力解决最主要的问题员工，集中精力解决最主要的问题利于公司整体利于公司整体指标应是能反映公司整体业务的价值驱动要素指标应是能反映公司整体业务的价值驱动要素指标应鼓励期望的团体行为，防止本位指标应鼓励期望的团体行为，防止本位/部门主义部门主义容易衡量容易衡量理论上正确科学的指标，如果不易衡量，意味着难以执行理论上正确科学的指标，如果不易衡量，意味着难以执行实际应用中应该尽量寻找替代性的易衡量的指标实际应用中应该尽量寻找替代性的易衡量的指标容易理解容易理解只有能被考核者理解的只有能被考核者理解的KPI，才会产生激励和导引作用才会产生激励和导引作用可控制性可控制性KPIKPI成功设计的成功设计的成功设计的成功设计的5 5个原那么个原那么个原那么个原那么17假定的假定的KPI 1.乘客对售票员服务的满意度乘客对售票员服务的满意度通过调查问卷的方式得到2.售票员的销售额售票员的销售额通过售出车票总额得到通过售出车票总额得到3.售票员的工作积极性售票员的工作积极性4.售票员的销售准确程度售票员的销售准确程度 存在问题存在问题q难以衡量难以衡量q难以得到数据难以得到数据q售票员难以控制售票员难以控制q难以衡量难以衡量q难以衡量难以衡量KPIKPI设计举例公交车售票员设计举例公交车售票员设计举例公交车售票员设计举例公交车售票员181.收到的乘客投诉率（售票员）收到的乘客投诉率（售票员）2.售票员的相对销售业绩售票员的相对销售业绩公司前公司前10名，后名，后10名名与行业平均值对比与行业平均值对比3.售票员无故缺勤、迟到天数售票员无故缺勤、迟到天数4.售票员销售收入的售票员销售收入的 总金额总金额 准确率准确率 总票值总票值KPI成功设计的原则成功设计的原则q易于理解易于理解q易于衡量易于衡量q易于控制易于控制q有利于整体利益有利于整体利益q五个左右关键指标五个左右关键指标建议采用的建议采用的建议采用的建议采用的KPIKPI191 1、新业务增加、新业务增加 A A 类客户类客户 B B 类客户类客户 C C 类客户类客户 增加一个主打产品 40-50 20-30 10-20 定义：发展了新客户或老客户使用了新产品，不包括替换业务。按增加订单数量累计计算。增加一个非主打产品 20-30 10-20 5-10 2 2、客户投诉处理、客户投诉处理 A A 类客户类客户 B B 类客户类客户 C C 类客户类客户 处理一次重大质量投诉 40-50 20-30 10-20 处理一次一般质量投诉 20-30 10-20 5-10 定义：处理客户投诉，为公司挽回损失或避免客户流失。按处理数量累计计算。重大质量投诉标准为客户损失一百万以上。3 3、客户解决方案、客户解决方案 A A 类客户类客户 B B 类客户类客户 C C 类客户类客户 被客户采纳 15 20 10-15 5 10 定义：根据客户提出的新需求，设计相应应用方案。按方案数量累计计算。不被客户采纳 5 10 0-5 0 5 4 4、走访客户、走访客户 A A 类客户类客户 B B 类客户类客户 C C 类客户类客户 定义：现场拜访客户次数。按走访次数累计计算。拜访一次客户 10 15 5-10 0 5 5 5、产品质量跟踪检测、产品质量跟踪检测 A A 类客户类客户 B B 类客户类客户 C C 类客户类客户 定义：检测客户产品的次数。按检测报告份数累计计算。每个产品一个季度检测一次，多检测无效，本人的客户产品原则上由本人测试。检测一次产品 1 0.5 0.5 6 6、老、老 订单维护（扣分因素）订单维护（扣分因素）A A 类客户类客户 B B 类客户类客户 C C 类客户类客户 丢失一个主打产品 扣 20-30 扣 10-20 扣 5-10 定义：被竞争对手替换掉一个老产品订单，按照丢失订单数量累计扣分。丢失一个非主打产品 扣 10-20 扣 5-10 扣 1-5 技术销售人员绩效考核指标设计示例（工分法）技术销售人员绩效考核指标设计示例（工分法）技术销售人员绩效考核指标设计示例（工分法）技术销售人员绩效考核指标设计示例（工分法）20通常的绩效考核指标采取权重设计。通常的绩效考核指标采取权重设计。如下表：一位销售经理的考核指标如下表：一位销售经理的考核指标销售额销售额30成本费用控制成本费用控制10利润额利润额10产品覆盖率产品覆盖率15客户满意度客户满意度10管理制度建设管理制度建设15队伍培养队伍培养10缺乏靶心，没有核心目标缺乏靶心，没有核心目标权重的合理性值得质疑权重的合理性值得质疑指标成为指标成为“可选择的可选择的”分散分散适于适于“风险控制性风险控制性”企业企业考核指标的比重设计考核指标的比重设计考核指标的比重设计考核指标的比重设计“权重模式权重模式权重模式权重模式21建议采取靶心模式建议采取靶心模式如下表：一位销售经理的考核指标如下表：一位销售经理的考核指标靶心靶心指标指标销售额销售额80成本费用控制成本费用控制20调节调节系数系数指标指标利润额利润额20产品覆盖率产品覆盖率10客户满意度客户满意度30管理制度建设管理制度建设10队伍培养队伍培养30设计设计13个核心靶心指标，个核心靶心指标，充分贯彻战略意图充分贯彻战略意图靶心指标作为基数，调节靶心指标作为基数，调节指标调整系数指标调整系数适于适于“机会发展型机会发展型”企业企业考核指标的比重设计考核指标的比重设计考核指标的比重设计考核指标的比重设计“靶心模式靶心模式靶心模式靶心模式22组织绩效与战略、组织架构密切相关组织绩效与战略、组织架构密切相关组织绩效与战略、组织架构密切相关组织绩效与战略、组织架构密切相关总经理总经理客户部客户部制造部制造部行政财务部行政财务部销售组质检组售后服务组技术组车间采购组案例：市场客户化的组织结构案例：市场客户化的组织结构23q在组织内部门见建立了明确客户在组织内部门见建立了明确客户/市场概念，部门承担市场概念，部门承担“独立、明确、完整独立、明确、完整”的外的外部性组织绩效指标部性组织绩效指标，而，而不是专业职能指标不是专业职能指标。客户部和制造部间是完全模拟的市场。客户部和制造部间是完全模拟的市场购买关系。购买关系。客户部：客户满意度、返修率、毛利润、销售额客户部：客户满意度、返修率、毛利润、销售额制造部：产量、工期、客户部购买率、生产成本制造部：产量、工期、客户部购买率、生产成本q由于部门直接承担了组织绩效指标，总部直接对部门下达指标并监控，减少了管由于部门直接承担了组织绩效指标，总部直接对部门下达指标并监控，减少了管理层次，总经理更多的是协助下属部门，调动分公司整体资源配合战略策略。理层次，总经理更多的是协助下属部门，调动分公司整体资源配合战略策略。q通过明确的组织绩效指标落实，大大减少了部门之间的无效（对客户而言）的协通过明确的组织绩效指标落实，大大减少了部门之间的无效（对客户而言）的协调性工作。调性工作。q明确部门管理者的定位价值，师傅式和工头式管理者不能成为部门管理者。明确部门管理者的定位价值，师傅式和工头式管理者不能成为部门管理者。案例：组织架构调整后的影响案例：组织架构调整后的影响案例：组织架构调整后的影响案例：组织架构调整后的影响24绩效管理绩效管理怎么用怎么用绩效管理绩效管理怎么做怎么做绩效管理绩效管理是什么是什么再看绩效管理：如何真正实践再看绩效管理：如何真正实践再看绩效管理：如何真正实践再看绩效管理：如何真正实践“有效有效有效有效”25如何规避处理如何规避处理“不同部门领导对下属评价尺度不一导致不同部门领导对下属评价尺度不一导致”的不公平问题？的不公平问题？离散度法：将每个人得分与本岗位类平均得分的离散度进行衡量，确定绩效等级离散度法：将每个人得分与本岗位类平均得分的离散度进行衡量，确定绩效等级分数分数人数人数D D（离散度超过（离散度超过3030分或分或xxxx以以上）上）B B（离散度在（离散度在1010到到3030分或分或xx%xx%之间）之间）C C（离散度在（离散度在1010到到3030分或分或xx%xx%之间）之间）A A（离散度在超（离散度在超过过3030分或分或xxxx）本岗位类本岗位类/部门平均部门平均绩效得分绩效得分绩效等级确实定离散度法绩效等级确实定离散度法绩效等级确实定离散度法绩效等级确实定离散度法26通常的绩效奖金采取等级系数法通常的绩效奖金采取等级系数法如下表：如下表：绩效评估绩效评估分值分值绩效等级绩效等级奖金系数奖金系数120以上以上A1.5110120B1.290110C1.08090D0.86580E0.5计算复杂，不能有效体现差异计算复杂，不能有效体现差异导向性被弱化导向性被弱化一旦确定，调整困难一旦确定，调整困难绩效考核等级对应绩效奖金的计算等级系数法绩效考核等级对应绩效奖金的计算等级系数法绩效考核等级对应绩效奖金的计算等级系数法绩效考核等级对应绩效奖金的计算等级系数法27对一个销售对一个销售KPI的目标设定（权重为的目标设定（权重为50%）目标设定目标设定销售额销售额绩效分值绩效分值挑战值挑战值130万150分目标值目标值100万100分基础值基础值50万0分简单明确，便于领导抓住关键点简单明确，便于领导抓住关键点对员工有更为清晰的激励对员工有更为清晰的激励奖金和业绩的计算是连续的奖金和业绩的计算是连续的Y绩效分值X销售额Y=aX+b150=a130+b100=a100+ba=1.67b=67X X超过目标值：超过目标值：Y=1.67XY=1.67X6767X X低于目标值：低于目标值：Y=2XY=2X100100业绩曲线业绩曲线假设实际完成任务假设实际完成任务120120万，则该万，则该KPIKPI绩效得分为绩效得分为50%(1.67x120-67)=6650%(1.67x120-67)=66分分绩效考核应用：绩效奖金的计算业绩曲线法绩效考核应用：绩效奖金的计算业绩曲线法绩效考核应用：绩效奖金的计算业绩曲线法绩效考核应用：绩效奖金的计算业绩曲线法28对管理类对管理类KPI的目标设定（权重为的目标设定（权重为20%）目标设定目标设定业绩业绩绩效分值绩效分值挑战值挑战值5分杰出150分目标值目标值4分良好100分基础值基础值1分需改进0分Y绩效分值X业绩Y=aX+b100=a4+b0=a1+ba=33b=33X X超过目标值：超过目标值：Y=50XY=50X100100X X低于目标值：低于目标值：Y=33XY=33X3333业绩曲线业绩曲线假设评估结果为良好假设评估结果为良好4 4分，则该分，则该KPIKPI绩效得分为绩效得分为20%(33x4-33)=2020%(33x4-33)=20分分绩效考核应用：绩效奖金的计算业绩曲线法绩效考核应用：绩效奖金的计算业绩曲线法绩效考核应用：绩效奖金的计算业绩曲线法绩效考核应用：绩效奖金的计算业绩曲线法29q不是基于职位说明书和现任职位表现，只能将之作为参考依据，选取不是基于职位说明书和现任职位表现，只能将之作为参考依据，选取2-32-3个符合条件的候选人；个符合条件的候选人；q要根据任命职位在未来要根据任命职位在未来2 23 3的任务特质来确定合适的人选；的任务特质来确定合适的人选；q周密安排考察候选人的方法：核心是候选人有那些专长，这些专长是周密安排考察候选人的方法：核心是候选人有那些专长，这些专长是否有利于任务的完成；否有利于任务的完成；q多听曾与候选人共事过的人对候选人的看法（多听曾与候选人共事过的人对候选人的看法（360360度素质评估）。度素质评估）。比如：选拔实验室比如：选拔实验室/工程部、研发部工程部、研发部/法律部等专业性部门的管理者。因为专业人士不愿法律部等专业性部门的管理者。因为专业人士不愿接受某个专业学历或资历被他们不屑一顾的人当自己的上司。高绩效的业务经理和总部接受某个专业学历或资历被他们不屑一顾的人当自己的上司。高绩效的业务经理和总部参谋工作人员的互调任免等。参谋工作人员的互调任免等。绩效考核应用：人事任免绩效考核应用：人事任免绩效考核应用：人事任免绩效考核应用：人事任免30q一个师长的任务，可能是：一个师长的任务，可能是：组建和训练一个师组建和训练一个师指挥一个师作战指挥一个师作战带一个受过重创的师并恢复其士气和战斗力带一个受过重创的师并恢复其士气和战斗力q一个销售经理的任务，可能是：一个销售经理的任务，可能是：招聘和培训新的销售队伍，因为目前的队伍年龄偏大或素质不够招聘和培训新的销售队伍，因为目前的队伍年龄偏大或素质不够开辟新市场，因为公司现有产品在传统地区或领域销售良好，但没开辟新市场，因为公司现有产品在传统地区或领域销售良好，但没能进入快速增长的市场能进入快速增长的市场或由于公司大部分收入来源于已有或由于公司大部分收入来源于已有1010几年历史的产品，必须为公司几年历史的产品，必须为公司新产品开拓新市场新产品开拓新市场人事任免基于任务，而不是职位说明书人事任免基于任务，而不是职位说明书人事任免基于任务，而不是职位说明书人事任免基于任务，而不是职位说明书31q企业的价值越来越来源于企业外部，而不是内部，如何建立外部价值企业的价值越来越来源于企业外部，而不是内部，如何建立外部价值评价体系激发组织？评价体系激发组织？q企业越来越关注于核心能力，大量人员和工作的外包，如何有效管理企业越来越关注于核心能力，大量人员和工作的外包，如何有效管理和评价不是企业的人员的绩效贡献？和评价不是企业的人员的绩效贡献？q人力资源工作大量整合外部咨询机构和人力资源工作大量整合外部咨询机构和IT技术，如何有效整合成企业技术，如何有效整合成企业自身的方案（消化吸收）？自身的方案（消化吸收）？q知识员工和服务员工大量涌现，绩效产出的核心影响要素，从职位转知识员工和服务员工大量涌现，绩效产出的核心影响要素，从职位转向任职者，如何建立以向任职者，如何建立以“任职者任职者/素质素质”为基础的绩效管理系统？为基础的绩效管理系统？人力资源绩效管理工作面临的挑战人力资源绩效管理工作面临的挑战人力资源绩效管理工作面临的挑战人力资源绩效管理工作面临的挑战32q用用“问题逻辑问题逻辑”，而不是，而不是“科学逻辑科学逻辑”思考和解决管理思考和解决管理问题问题q以操作实施的视角来设计系统方案以操作实施的视角来设计系统方案q抓住关键点和核心环节，而不是求全求美抓住关键点和核心环节，而不是求全求美q充分考虑环境和企业需要，而不要充分考虑环境和企业需要，而不要“刻舟求剑刻舟求剑”实践有效的绩效管理因地制宜、实事求是实践有效的绩效管理因地制宜、实事求是实践有效的绩效管理因地制宜、实事求是实践有效的绩效管理因地制宜、实事求是33佐佑人力资源参谋公司佐佑人力资源参谋公司佐佑人力资源参谋公司佐佑人力资源参谋公司人，生于自然。人，生于自然。为人之道，自然而然。为人之道，自然而然。人以群分，和为组织。人以群分，和为组织。聚于思想，获于感悟。聚于思想，获于感悟。佐佑之道，组织之理。达人达己。佐佑之道，组织之理。达人达己。人为本。人为本。34v佐佑人力资源参谋公司是国内最早专注于人力资源管理咨询的专业机构，也是国内最佐佑人力资源参谋公司是国内最早专注于人力资源管理咨询的专业机构，也是国内最优秀的人力资源管理咨询机构之一，优秀的人力资源管理咨询机构之一，2003年年4月被专业媒体推选为月被专业媒体推选为“中国十大知名人力中国十大知名人力资源咨询公司和资源咨询公司和“中国十大客户满意人力资源咨询公司。中国十大客户满意人力资源咨询公司。v佐佑公司创立于佐佑公司创立于1998年，专职咨询人员已达年，专职咨询人员已达30余人，北京、深圳、杭州等地设有专业余人，北京、深圳、杭州等地设有专业效劳机构，与国家人事部、劳动部、中国人民大学等专业学术机构建立了合作关系。效劳机构，与国家人事部、劳动部、中国人民大学等专业学术机构建立了合作关系。v佐佑倡导佐佑倡导“大人力资源观、大人力资源观、“战略思维，系统思考，专注客户，专心效劳，先后战略思维，系统思考，专注客户，专心效劳，先后为近百家国有或民营企业提供专业效劳，积累了上百个大中型咨询工程的专业经历。为近百家国有或民营企业提供专业效劳，积累了上百个大中型咨询工程的专业经历。v佐佑主张企业管理佐佑主张企业管理“中体西用中体西用，以中国传统文化为本，融合西方先进管理理念和方，以中国传统文化为本，融合西方先进管理理念和方法；秉承法；秉承“成长伙伴理念，在工程合作根底上已与多家客户结成长期合作伙伴。成长伙伴理念，在工程合作根底上已与多家客户结成长期合作伙伴。佐佑概况佐佑概况佐佑概况佐佑概况35佐佑的业务一个佐佑，效劳客户佐佑的业务一个佐佑，效劳客户佐佑的业务一个佐佑，效劳客户佐佑的业务一个佐佑，效劳客户北京公司北京公司19981998年成立年成立深圳公司深圳公司20002000年成立年成立杭州公司杭州公司20032003年成立年成立v伴随着人力资源管理咨询的实践，佐佑不断获得客伴随着人力资源管理咨询的实践，佐佑不断获得客户的认可、信赖和支持，户的认可、信赖和支持，20002000年成立深圳公司，年成立深圳公司，20032003年成立杭州公司。目前，佐佑在全国范围内为年成立杭州公司。目前，佐佑在全国范围内为客户提供人力资源咨询服务。客户提供人力资源咨询服务。36客户客户佐佑佐佑事业理念事业理念使命：使命：促进人与组织的和谐促进人与组织的和谐远景：世界影响力的管理咨询机构远景：世界影响力的管理咨询机构经营理念经营理念战略思维，系统思考战略思维，系统思考专注客户，专心服务专注客户，专心服务人才理念人才理念品性，悟性，韧性品性，悟性，韧性职业，专业，事业职业，专业，事业佐佑理念佐佑理念佐佑理念佐佑理念37人为本人为本已成为一本人力资源前瞻理论研究与人力已成为一本人力资源前瞻理论研究与人力资源咨询实践的专业刊物，得到了业内人士的高度评资源咨询实践的专业刊物，得到了业内人士的高度评价，也是与客户交流思想、启发思维的平台。价，也是与客户交流思想、启发思维的平台。佐佑主持编辑的专业内刊佐佑主持编辑的专业内刊人为本人为本，集中，集中了佐佑在管理咨询实践中的探索与经验、思了佐佑在管理咨询实践中的探索与经验、思考与体悟、理论与方法。考与体悟、理论与方法。佐佑内刊人为本佐佑内刊人为本佐佑内刊人为本佐佑内刊人为本38 一个人的有效性，与他的智力、想象力与知识之间，几一个人的有效性，与他的智力、想象力与知识之间，几乎没有太大的关系。智力、想象力及知识，都是我们的重乎没有太大的关系。智力、想象力及知识，都是我们的重要的资源，唯有要的资源，唯有“有效性有效性”才能将这些资源转化为成果才能将这些资源转化为成果 。有效的管理者的共同特征：具有做正确的事情的能力。有效的管理者的共同特征：具有做正确的事情的能力。有效性是一种习惯，必须靠学习才能获得。有效性是一种习惯，必须靠学习才能获得。彼德彼德德鲁克德鲁克 有效的管理者有效的管理者非常感谢！非常感谢！佐佑顾问：罗青华佐佑顾问：罗青华电话：电话：010 6581 2961转27EmailEmail：管理只有恒久的问题，没有终结的答案管理只有恒久的问题，没有终结的答案管理只有恒久的问题，没有终结的答案管理只有恒久的问题，没有终结的答案39谢谢 谢谢5月-2302:00:0502:0002:005月-235月-2302:0002:0002:00:055月-235月-2302:00:052023/5/10 2:00:05演讲完毕，谢谢观看！