策略规划与整体计划.ppt

新观念架构分析 策略规划（ Strategic Planning) 制定公司使命，组织目标，基本政策及策略。 策略规划模式（程式） (一 )要素 (二 )评价 (三 )选择 (四 )执行 (五 )评估 企业 目标 企业 之策 略家 评估 环境 中威 力与 机会 考虑 企业 之优 势与 劣势 发展 可行 策略 选择 策略 发展 组织 结构 发展 短期 中程 之政 策、计划 评估 策略 整体计划（ Integrated Planning) 高阶管理者将企业资源依据整体管理拟定 计划、达成企业目标的方法。 S-Strength 长处 W-Weakness 弱势 SWOT分析 O-Opportunity 机会 T-Threat 威胁 整体计划的结构及程序 企业整体规划必须各部门各单位积极配合， 以求取资源最佳配置成效。下图为 George A.Steiner所提出的整体计划模式。 确定经营宗旨 及社会经济目的 高阶主管价值 观及经营目标 分析企业之优势 劣势及发展机会 与威力 策略规划 公司使命 长期目标 政策及策 略 中期规划 拟定各年 度详细计 划 短期规划 属作业性 规划如具 体目标、 年度预算 程序等 实 施 计 划 之 组 织 计 划 之 实 施 及 检 讨 评 估 可行性评估 规划研究 规划基础 规 划 主 体 实施检讨 策略规划 一、策略规划（ Strategic Planning）的意义 由高阶主管负责规划制定公司使命、组织目标、 基本政策策略，以规范达成该组织目标所需的资 源使用管理。 策略规划的三大基础：（ 1）企业的经营使命； （ 2）高阶管理的价值观和哲学；（ 3）组织在内 外环境中的优、劣势及机会威胁的评估。 二、规划缺口（ Planning Gap) 系指直线主管与规划幕潦两方人员在预期状 况、目标、假定及许多基本观念上，存有重 大的差异。 三、策略规划的模式（程序） (一 )要素 (二 )评价 (三 )选择 (四 )执行 (五 )评估 企业 目标 企业 之策 略家 评估 环境 中威 力与 机会 考虑 企业 之优 势与 劣势 发展 可行 策略 选择 策略 发展 组织 结构 发展 短期 中程 之政 策、计划 评估 策略 兹将策略规划的模式评述如下 : (一 )企业目标 企业制定策略规划时首先应订定企业目标 , 例如台积电张忠谋先生以建立台积电为国际 级企业为目标。 （二）企业之策略家 企业订定目标后必须运用策略执行达成 目标，例如台积张忠谋先生以 “ 虚拟晶圆厂 ” 及 “ 代工 ” 达成企业目标。 （三）评估环境威胁与机会 例如如积电评估外部环境后认为发展 一般逻辑晶圆较有机会成功，而 DRAM则 较受制于国际大厂。 （四）评估企业优势与劣势 例如台积电评估认为台湾厂商自创品 牌不易，故以代工 OME、 ODM为主较易 成功。 （五）发展可行策略 即依上述 SWOT分析，发展数个可行的执行 策略，例如台积电发展初期在技术之获得上考虑 与飞利浦作策略联盟给付权利金或是直接买断技 术发展。 （六）选择策略 即在发展数项的可行策略中选择其一执行， 例如张忠谋先生最后选择以向飞利浦买断技术并 邀请飞利浦共同投资台积电为其执行策略。 （七）发展组织结构 即依策略发组织结构。 （八）发展中期、短期计划 即依长期策略发展中期年度计划，及短 期之作业性计划。 （九）评估策略 即修正评估公司所订定的策略是否可行。 思考练习题 请详述策略性规划之意义及程序？ 并请说明期重要性为何？其与作业 性规划有何差异？ 整体计划（ Integrated Planning） 一、整体规划的意义 高阶管理者将企业资源依据整体管理及系 统化的方式拟定综合计划、进而达成企业 目标。换句话说就是有效的调合企业组织 内各单位的活动、共同达成企业目标。 整体规划因着重整体故期范围较一般计划 更广，兹就以下几个层面加以叙述。 1、时间层面 包含短期、中期、长期计划。 2、组织层面 包含总公司、分公司、各地 区、各部门之计划。 3、功能层面 包含行销、财务、生产、人 力资源、研究发展等计划。 4、要素层面 包含目标、下策方案、预算、 程序、规则标准等计划。 二、整体计划的结构及程序 整体计划模型系史坦纲（ Stainer）所提出。 整体计划模型可分为三部份 （ 1）规划基础； （ 2）规划主体；（ 3）规划的实施和检讨。 整体计划另包含二项作业活动（ 1）规划研 究 收集及分析计划所需的情报；（ 2） 可行性评估。 整体计划程序： 1、确定经营宗旨及社会经济目的 确定企业之经营使命及组织之基本社会 经济目的。 2、高阶主管价值观及经营目标 高阶主管之价值观、经营哲学会影响企 业之规划及经营使命。 3、分析企业之优劣及发展机会与威胁。 利用 SWOT方法技术分析企业之优势、劣势、 机会、威胁，以便规划未来之发展方向。 4、策略规划 即长期规划，以问题为核心全面规划，决定 企业之基本下策及策略方向。 5、中期规划 以时间为中心，针对各年度分别拟定详细 之计划及计划间之协调配合。 6、短期规划（作业规划） 由基层人员拟定更详细的作业性规划， 如具体的绩效目标、年度预算等。 7、实施计划之组织 拟定各项规划主体后，开始决定实施计 划的组织部门、单位。 8、计划之实施及检讨评估 计划实施后必须作检讨、修正及再评估。 确定经营宗旨 及社会经济目的 高阶主管价值 观及经营目标 分析企业之优势 劣势及发展机会 与威力 策略规划 公司使命 长期目标 政策及策 略 中期规划 拟定各年 度详细计 划 短期规划 属作业性 规划如具 体目标、 年度预算 程序等 实 施 计 划 之 组 织 计 划 之 实 施 及 检 讨 评 估 可行性评估 规划研究 规划基础 规 划 主 体 实施检讨 整体计划的结构 SWOT分析 系分析组织内部之优势（ Strength）、劣 势 (Weakness）、及其在外环境中所面临 的机会 (Opportunity）与威胁 (Threat)。 一、优势 系分析该组织内部竞争力之所在及其可 用资源。 二、劣势 系分析该组织内部投入竞争力的缺失及 问题所在。 三、机会 系分析外部环境中有利于该组织经营活 动的机会。 四、威胁 系分析外部环境中不利于该组织经营活 动的机会。 思考练习题 何谓 SWOT分析？就您所熟悉的 公司说明分析其竞争优势、劣势、机 会及威胁。 实例分析 宝成工业 （一）公司简介 宝成原为彰化小型制鞋厂，设立于民国 58年，资 本额 50万元，主要股东为蔡氏家族。由于台湾产业 环境变迁，不利于劳力密集的制鞋业发展，逐以附 加价值高的鞋类生产为目标，以台湾为研发中心， 透过对裕元工业持股，将生产线移往大陆及东南亚 以落实国际分工，并朝上游鞋材进行垂直整合，目 前为国际运动、休闲鞋大厂之主要 OEM、 ODM厂商 （例如 NIKE、 OTHER、 REEBOK、 ADIDAS均是其 主要客户）市场占有率约 25%，为全球第一大制鞋 业集团。 宝成工业为发展多角化，另以倍利证券为试金 石，朝投资银行业发展，集团分工架构确定。 （二）产业发展趋势 运动鞋的发展已从实用性质演进至消费者已 将购买一双实用鞋，逐渐转向针对不同功能 性而同时拥有各类运动、休闲鞋的消费型态。 故高价运动、休闲鞋的成长和昨润也远高于 一般鞋类。以近年为例，世界前三大品牌 NIKE、 REEBOK、 ADIDAS在全球市场占有 率约 60%。 近年来由于消费形态的转变，使运动鞋的 产品生命周期愈来愈短，新款式的运动 鞋在 23个月内，便要从设计、试产、试 销、量产到本配售完成，因此拥有强大 的行销力量、掌握流行与功能的研发设 计能力、以及量产规模的优势是未来运 动鞋市场竞争的关键因素。 （三）宝成集团主要关系企业 公司名称 营业项目 宝成工业 制鞋、 OEM、 ODM 倍利产业 皮革、 PU原料鞋材生产 倍利证券 在香港、大陆拓展证券业 统亚企业 机械制造买卖 龙眼科技 影像电话 力世创投 创业投资 明旺投资 投资业务 宝元科技 模具研究开发、 CAD/CAM 宝兴投资 持有原倍利产业之转投资印尼、越南及大陆厂 宝祥投资 投资业务 （四） SWOT分析 S 1、垂直整合一以台湾为 R D中心，倍利负责生产上游鞋材， 以裕元、宝元统筹规划海外生产线。 2、下游客户涵盖全球三十厂牌，可避免被抽单的风险。 3、深具 R D及 ODM的能力。 4、具有规模经济量产的效率 W 1、关系机构间的应收帐款庞大，增加营运风险。 2、短期无法发展自有品牌的策略，以提升利润及国际形象。 O 1、可籍由世界各大厂的 OEM及 ODM之关系发展亚州区之零 售连锁鞋店。 2、转资倍利证券 ，可朝投资银行业发展。 3、可在大陆发展银行业（为目前台湾第一家大陆核准银行）。 T 1、宝成自有资本率为 54%，集团快速发展大量现金增资，明 显感受到财务结构有大量举债经营之嫌，未来的环境若 有大变革，易引起集团财务之连锁效应，使集团风险增高。 插大二技历届考题及模拟测验 直线主管与幕僚人员在规划时常因预期状况、 目标、假设及其他观念上存有重大的岐翼，故 会造成 （ A）规划缺口 （ B）策略缺口 （ C）战术缺口 （ D）以上皆非 就您熟悉之服务公司所处产业说明台湾该基产 业之发展远景与分析该产业之组织结构以及贵 公司之竞争优劣、威胁、机会及弱点。 “SWOT”分析模式中的 S.O是指策略 （ Strategy)及目标 (Objective)。 将企业所有资源协调配合以求最佳资源 利用的整体效果称之为 （ A）战斗计划 （ B）战术计划 （ C）整体计划 （ D）以上皆非 一般认为策略性规划 (Strategic Planning） 是规划 (Planning）的一部份。（ 1）请详 述策略性规划之过程及步骤？（ 2）请说 明策略性规划之间，究竟有何不同？ 近来许多本业为非资讯业的企业转投资 于半导体产业，这就经营策略的类别而 言为多角化策略，解释从事多角化经营 的策略规划应涵盖哪些因素？ 规划的基础与控制的基础是什么？有什 么具体的工具可以用来做规划也可以用 来做控制的？ 策略规划管理的九个步骤为何？试绘图 说明之。 In a SWOT analysis,which of the following is a potential internal strength of a company? (A)Rising sales of substitute products (B)Growing bargaining power of customers (C)Cost advantages (D)Higher overall unit costs 名词解释 SWOT分析（ SWOT analysis) 美国企业在管理上有 69%用到策略性计划 （ strategic plan）。亦有 89%的企业管理 者，肯定策略性规划的有效性。请问何谓 策略性规划（ strategic planning）？与一 般所谓的规划 (planning）有何不同？此种 策略性规划的步骤为何？请简述其内容 （ 25%） 试举例说明企业进行策略规划的重要内 涵与程序？ 请说明策略规划之涵义及其过程？ 名词解释 Strategic Planning 自 1980年迄今，管理学者所提倡之规划 技术（模型）中，有哪些技术（模型） 对于进行产品创新、客户关系管理，或 企业基础设施管理之规划有关？而在电 子商务盛行的今天，有学者提倡上述三 项管理流程之优势不可兼得，只能择一 发展。试从规划之本质来申论何以会有 此不可兼得之原因。 What is a SWOT analysis? 名词解释 SWOT分析？ 何谓 SWOT分析？试以行销与流通管理研 究所为例，作一 SWOT分析。（ 10%） 策略规划的特性是： （ A）确定情况下决策 （ B）例行性决策 （ C）开创性决策 （ D）中阶管理决策 请以您们熟悉（或关心）的地方（县、 市）为例，拟定一国际招商计划，其中 请包括地方的 SWOT分析、地方当事人 （ Stakeholder）分析及具体行动计划。 在拟订一个活动或业务的计划时，常会 在计划书中，列出许多不同的项目，如 时间、地点、目标、进度、人员配置 等等。请问你会用那些规划的工具或方 法来为上述项目中的 进度 、 经费 做规 划的工作？ 规划的类型有策略性规划（ Strategic planning)、 战略性规划（ operational planning)及战术性规 划（ Tactical planning）。