《质量改进与项目》PPT课件

质量改进与项目管理 何谓品质？ 品质（ quality） 质量 定义： 质量是产品、生产过程或服务满足规定 或潜在要求的特性总和。顾客满意就是质量。 如何认识医院？ “医疗质量”是指医疗服务过程、诊疗技 术效果及生活服务满足病人预期康复标准的程 度 什么是医疗质量？ 医疗质量的 本质 内涵是符合 病人对康复标准要求的程度 The Definition of “Quality” Patients experiences should be the fundamental source of the definition of “quality” “质量 ” 的基础是患者的感受 IOM - The Quality Chasm report, March 2001 什么是质量？ 医院角度： 安全有效的治疗； 及时的医疗服务； 过硬的医疗技术； 合理的医疗价格； 温馨的医疗服务； 质量的最底线 患者安全 什么是质量？ 市场角度： 什么是质量？ 市场角度： 固有特性满足客户需求的程度（ ISO9001) 关心客户，知道他们需要 什么 ？ 了解自己，知道我们能做什么？ 我们面临的不再是技术问题，而是习惯！ 什么是质量？ 工作角度： 什么是质量？ 工作角度： 管理好下面的三角 医疗工作的质量要求 零缺陷 预算 成果 时间表 “预算便宜” “成果要好” “时间要快” 我们的质量？ 频繁的不安全用药事件； 不恰当护理或操作给患者带来的伤害； 院内感染发生率 5%以上； 理所当然的并发症的发生？ 疲于应付的医疗纠纷； 无处不在的浪费现象； 等等以上事件在 我院每年发生几百起， 而这仅仅是冰山一角 患者的心声 医生的困惑 “我的价值体现在那里呢？” “我已经很小心的回答他的问题了，为什么还要 投诉我？” “我一个上午都没停一下，可病人还嫌我慢！” “我无法向病人解释医学的专业问题。” “手术的每一步我都是认真做的，问题出在哪 里？” “我想知道这么多钱究竟用到哪了？” “王医生态度太差了，甚至不愿跟我说话？” “ 5分钟病， 2小时排队！” “为什么做那么多的检查！” “为什么别人的手术非常成功，而我的就有 并发症？” 我们的质量顾客满意吗？ 一个发生在身边的“幽默” 如此标识， 是不懂英文 吗 ？ 那么面对缺陷我们 怎么做？看一下资 料吧 我们如何面对质量 质量意识 “双重标准” 降落伞效应； “缺陷” 围追堵截； 观念、技术和做法围绕“错误不可避免”的假设展开； 质量是一种运气 质量碰运气为真理； 最有价值的人 说服顾客对质量妥协； 质量 “拖油瓶的孩子”； 质量就是检验； 质量改进从转变观念开始 质量的定义是符合要求，而不是“好”； 质量的产生是系统预防，而非“评估”； 质量的工作标准是零缺陷，而不是可接受的“质量水平”； 错误往往是人为造成的 ， 而且是完全能够杜绝的 。 出错不是 概 率的必须 ， 也不是统计规律的必须 。 所以 ， 我们 奉行 ： 第一次就做好 质量是以“不符合要求的代价”来衡量的，而非指数； “要我搞好质量” “我要搞好质量” 我们有没有标准？ 为什么要有标准？ 为什么要标准化？ 标准化的基础是什么？ 量化！ Without Data， Its Just An Opinion! 没有数据，它只是你的观点！ 我们通过什么方式逐步地全面实施标准化？ 执行中把标准当成了口号？ 我骑摩托 也带头盔 我们的标准真的 是实在地被执行 了吗？ 怎么样的标准变 成了口号？ 我们尽到我们应 尽的责任了吗？ 质量人员是不是按程序作业 犯了错就要按程序处理 质量人员是不是一直在充当一个救火员的角色？ 救火，自掘坟墓之理由： 人非圣贤 ， 孰能无过 ？ 这就是质量控制观念的前提 ， 错 误在所难免 ！ 这一 观念已根 植于人们的心中 。 零缺陷 才 是工作执行标准 。 不合格品一定要剔除 持续改进，每天前进一小步 有很多人不是不愿改进，而不屑于小的改进 海尔在 1984年的 13条： 不准在作业现场随地大小便。 不准迟到早退。 不准在工作时间喝酒。 作业现场不准吸烟。 不准盗窃工厂物资。 如何持续质量改进 六西格玛 品管圈 PDCA 质量七工具 FMEA 流程管理 共同点：项目管理制 什么是项目 教科书：一项一次性的工作，具有明确的开始时 间、结束时间，明确的规模和预算，是一个多任 务复合体； 项目就是定好时间，解决问题 朱兰 问题：积极的问题、消极的问题 什么是项目管理 只是进度表？ 工具？ 一个工作岗位或头衔？ 项目管理是：人 +工具 +系统（过程） 过程：一个团队的整体运作，如何交流、沟通、 解决问题，处理矛盾、决策、分配任务、开会； 工具：进度表、分析工具、计算机、项目日志、 每日计划 项目管理的四重约束 S-规模： T-快：项目要求的时间 P-好：功能要求、技术要求 C-省：工作的成本 C=f（ P,T,S) 成本是性能，时间，规模的函数 质量改进从转变观念开始 质量的定义是符合要求，而不是“好”； 质量的产生是系统预防，而非“评估”； 质量的工作标准是零缺陷，而不是可接受的“质量水 平”； 错误往往是人为造成的 ， 而且是完全能够杜绝的 。 出错不是 概 率 的必须 ， 也不是统计规律的必须 。 所以 ， 我们 奉行 ： 第一次就做好 质量是以“不符合要求的代价”来衡量的，而非指数； 为什么要有品质意识？ 先请 忘记 统计技术 ， TQM， ISO9000， QCC， SPC， 品管 N大手法 的 烦恼 吧 ！ 没有品质意识 ， 一切 品质保证 技术带来的都是 烦恼 和 争吵 意识：使有机会犯错的人不愿意犯错； 制度：是想犯错的人不敢犯错； 流程：使是容易犯错的人不容易犯错； 阻碍变革改进的固有观念 看他能走多远 怀疑主义 我们医院也就这样了 消极主义 你以为你行呀 我做不好，你也别想做好 这是我的事情吗 推脱责任 不 接受 不良品 不 制造 不良品 不 流出 不良品 流 程主要因素 :人 机料法环 客户 最终客户 QCC TQM ISO9000 QS9000 ISO14001 OHSAS18001 . 执行标准 将下一道工序当作是你的消费 者，每一个人都对自己的品质、 对消费者负责。全员品质，全 面品管。 过去的问题是： “如何使管理层 关心质量，并为提高质量而尽力？” 现在的问题是： “如何使人们相信我们 正在为提高质量而努力并将坚持下去 ? ” Philip B. Crosby 项目管理分析的三个基础 数据基础； 流程基础； 工具基础 ； 以 客观 方式交流 收集有关问题或机会的 可量化事实 建立有关问题或过程的 基本信息 便于对提出的方案进行 成本效益分析 前 、 后 比较对方案的影响进行量化 证明 方案的 扩展 数据形成知识 数据 这种共同语言的重要性 数据基础 我需要什么来进行决策？ 我需要如何去了解信息？ 将使用什么工具？ 我们需要什么数据？ 数据在何处？ 计划 实施 有待回答的问题驱动数据收集 看台上的 3个箱子，告诉你有一个箱子下面是一辆新车，有个箱子下 面是山羊。你选择一个箱子，你选择后，告诉你在剩下的两个箱子中， 有一个箱子下是山羊。问你是否愿意改变选择。你愿意吗？有关系吗？ 如果你改变选择，会增加赢得汽车的机会吗？ 假设你我进行交易 直觉将我们引入岐途时，数据能帮我们正确判断 改变 不改变 1 2 3 1 2 3 1 2 3 I II III 流程图是分析的基础 Typical Order Fulfillment Process Customer Places Order Send order to warehouse for picking Is order correct? No Yes Call Customer and make corrections. Is Product Available? No Yes Pick product for order Does Customer have other shipments? Yes No Will product be available before order ships? Yes Place order on hold until product available Cancel Order No Is production scheduled to manufacture product? Can production manufacture product in time for shipping? No Yes No Will Customer accept backorders? Yes Expedite manufacturing schedule No Ship Order Yes Will Customer allow consolidated shipments? Yes No Consolidate Orders Customer Receives Order Order Entry Warehousing Sales Manufacturing Transportation Is there any problem here? I think it happens very often. 一个动态的、简单的、视觉化的方法 来展现流程或者产品的各个步骤、事件和 操作。 流程基础 什么是流程图： 流程结构设计 关键业务流程 （一级流程） 二级子业务流程 1 二级子业务流程 2 三级子业务流程 1 三级子业务流程 2 流程接口设计 流程设计是靠子流程与子流程的嵌套实现的； 子流程的嵌套是靠业务或信息的输入输出关系形成接口连接 的； 一般独立实现一项业务功能的过程都应形成一个子流程； 按业务流或信息流的方向定义输入输出方向，按流转的业务 或信息内容决定输入输出内容； “谁”在什么“时间”按照什么“规则”遵循什么“路径” 将“什么”经过怎样的“加工”传递给“谁”。 流程设计方法一： 输入 输出 工作标准 程序 设施与装备 培训和知识 内部 工作流程 流程设计方法二： 流 向 考 虑 S s I O C P 供应商 输入 过程 输出 客户 案例： 到饭店用餐 第一集流程 宏观流程图 SIPOC图 流程 用菜及接 受服务 收到账单 并付款 供应者 顾客 到达饭店 入门 落座 点菜 顾客 客户 离开饭店 1 2 3 4 流程分解 目的：表达组织内所有范围的流程 第一级 第二级： 上菜及服务 第三级： 准备菜 入门 落座 点菜 上菜 及服务 结算 及付款 准备菜 上菜 服务 读菜谱 配主料 和调料 炒 /煮菜 装菜备送 宏观 微观 第二级 第三步的流程（上菜及服务） 已经有 现成的 吗？ 准备饭菜 上菜 顾客 需要 服务 吗？ 提供 服务 继续监控 用餐 完毕？ 结帐付款 定菜的处理 否 是 是 否 3.3 3.4 3.1 3.2 否 是 职能分布流程图（ Process Map） 职能分布流程图按顺序显示了流程的步骤，并且表示了每个流程在哪里或被谁执行 特征 用流程图的符号来表示流程流向，决策点和执行的活动 职能分布流程图通常要用相当多的时间来准备，但是它们对在尝试改进前了解流程特 别有帮助，它们需要熟悉流程每个领域的人的输入 建立职能分布流程图 1. 确定流程的开始和终止边界（开始和终止点） 2. 按次序列出每个流程步骤 3. 使用水平轴显示执行每个步骤的位置 /责任人，描述个人（职称 /职位）， 或特别的位置或工作职能 4. 在图表页中画出每一栏并标出流程中的每个步骤 5. 列出构成流程的步骤，活动和决策点，可通过集体讨论产生这张列表， 使每人在相同的水平思考 6. 识别流程实际执行的次序，避免在这里有流程改进的尝试 7. 当说明以下情况时，使用箭头来指出流程的方向 在流程的一个特定点上，谁做了什么 每个步骤在哪里被执行 工作在各步骤所花费的时间长度 工作流出或流进点 事件的顺序 构造职能分布流程图 8. 构造职能分布流程图 建立职能分布流程图示例 点菜 用餐 接受服务 下菜单 上菜 是否有点的菜 炒 /煮菜 提供服务 用餐完毕？ 付款流程 客户需要 服务吗 继续观察 客户 侍者 厨房 服务员 服务感受点 否 是 否 是 有 无 流程的分析 为客户增值 一项活动满足下列条件时，可以被认为是为客户增值的： 客户认可这个价值 它把产品朝客户期望的方向转变 第一次就被正确执行 为运作增值 一项活动是为运作增值的，如果它尽管不是为客户增值，但 : 维持组织的能力来完成为客户增值的活动所需 合同或其他法律规章所需 健康，安全，环境和个人发展所需 第一次就被正确执行 工具基础 数据 是从以指定方式衡量事物、情形或现象中产生的。 工具 将数据图形化、表单化、故事化。 1. 我们只用经验，不用数据。 . 2. 我们收集数据 ，但只看数字。 3. 我们将数据分组，以便制成图表。 4. 我们用描述统计的调查数据。 5. 我们用描述统计的采样数据。 6. 我们用推理统计的采样数据。 分析水平 : 成本 改善的可能性 理解深度 知识质量 几种简单工具 :检查表 检查表的组成 : 说明正在收集什么样的数据 填写数据的地方 填写评论的地方 填写保持跟踪层次法因素的地方 关于检查表应记住 : 表格要易于使用与了解 只包括要使用的数据 全面使用前要试用表格，若有必要应进行修改 一般例子 检查表 未完成 错误的 检查项 目 丢失的 信息 无签名 不合法 其他 AA-1073 1 RQ-4012 2 X X AX-4110 3 RQ-4012 2 X AX-4110 1 X AA-1073 3 AX-4110 3 X 病人不配合 AA-1073 2 AA-1073 4 RQ-4012 1 X X AX-4110 2 X X AX-4110 5 X X 缺陷类型 申请单 完成者 说明 Y=脑梗塞病人平均住院日 Defect=脑梗塞病人住院日 1 .58天 (上限： 15.9天） 测量示例 序号 Y X1 X2 X3 X3 X4 X5 X6 X7 X8 Y1 Y2 Y3 Y4 Y5 病程 入院时 病 情 有无合 并 症 有无 并 发 症 沟通次 数 治疗 方 案 医生或 病 人 要 求 出 院 保险 医师 数据采集表 数据收集 有关这个过程需要什么知识？ 过程中的潜在变动源 (X) 是什么？ 过程中是否有循环？ 为获得真实情况，需要多长时间收集数据？ 谁收集数据？ 如何测试衡量系统？ 有关操作的说明是否足够详细？ 如何显示数据？ 数据能否得到？如果不能，如何收集数据？ 数据收集误差可能出现在何处？如何处理数据收集误差？ 流程分析 /知识 其他分析问题的简单技术 头脑风暴法 因果图（鱼骨图）分析 问五次为什么？ 什么是头脑风暴法 ？ 是一种开发团队智慧的技术。 是一种所有团队成员的初始想法都能被考虑到的 技术。 原则 如果我们拥有的主意量越多、种类越多，我 们就越容易找到我们所需的答案。 两种头脑风暴会的优缺点比较 优点 缺点 非 结 构 化 头 脑 风 暴 结 构 化 头 脑 风 暴 未经雕琢的见解 很自然 鼓励创造性 易在他人的基础上发挥 快节奏 难以主持 外向型、强势型成员易占 主导地位 当成员不思考而立刻发表 见解时易迷失主方向 不易让某个人主导整个 过程 强迫性地参与 易主持 允许成员有时间考虑 难以等到一个人的伦次 慢节奏 不易在他人的基础上再 发挥 团队能量的某些损失 头脑风暴会的步骤 第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 第六步 第七步 确定头脑风暴会的目的或目标。将问题或题目写在白纸板上。 确定使用哪一种头脑风暴会的形式（结构化的还是非结构化的）。 与团队回顾头脑风暴会的基本规则。 非结构化的头脑风暴 个人任意地说出想法。 所出的主意一起记录在白 板纸上。 当团队的主意已出尽后，主持人可以用提问的方式来产生更多的主意。 当完成以上步骤后，主持人可以要求澄清先前的主意。 结构化的头脑风暴 个人轮流地说出想法。 所出的主意一个一个地 记录在白板纸上。 什么是因果（鱼刺）图 ？ 是一种表示结果（正面的或负面的）和造成该结果的原因的图。 因果图显示了每一个潜在原因与结果和另外的潜在原因之间的关系。 要求建立主要的导致结果和问题的原因分支。 以头脑风暴为分析基础。 原则 通过系统地识别和消除一个问题的“根本原 因”，我们能够预防问题的再次发生。 因果图（鱼骨图） 寻找可能原因的六大因素 测量 Measurement 寻找结果 或问题的可能 原因。主要归纳 为 6大类 人力 Manpower 环境 Mother-natured 机器 Machine 方法 Methods 材料 Material 返回目录 口腔 修复 治疗 Analyze 医护 人 员 患者 年 龄 N 职称 N 年 龄 x1 顺应 性 X11 材料 修 复 体材料 N 环 境 方法 机器 制作方法 x2 基牙 处 理方法 x3 加工中心 X5 快 递 公司 X6 助手 X8 组内 成 员 X9 护 理人 员 X10 教 育程度 N 医 生 X7 治 疗 台 N 经济状况 N 预约 治 疗 N 制取模型材料 N 基牙 数 目 x4 基牙充 填 材料 c 牙周 条 件 x3 基牙 状况 x3 工作 环 境 C 性 别 C 器械 N 修 复 体 类 型 x2 X 变量 C 常量 N 噪音 Fish bone 制作因果图的步骤 第一步 在图的右侧将结果或问题画在框中。 结果 结果 方法 人 机器 材料 第二步 定义原因的分类，即“鱼骨”。 1）决定要画出哪些分类。常用 的分类有：人、机、法、料、 环、测 2）将分析的原因与主箭头平行 写下来。 测量 环境 制作因果图的步骤 机器停工 方法 人 机器 材料 维护 速度 机器年龄 清除铁屑 启动 培训 仓库环境 库存量 第三步 建立一系列可能的原因。 1）决定使用哪一种产生主意的方法。 很多团队用头脑风暴法。 2）决定找出问题所有的原因还是在 讨论下一个“鱼骨”前集中在当 前的“鱼骨”上。 3）提醒：分析产生问题的原因而不 是解决问题的答案。通常要在图 的上面直接写出头脑风暴的问题， 如右图。 4）回顾使用方法的规则。 5）画出小“鱼骨”。 为何我们会产生机器停工？ 头脑风暴、鱼骨图练习 任务：利用头脑风暴方法，为病区发药 错误进行原因分析，并绘制鱼骨图。 时间： 10分钟 问为什么？（ 5次） 今天有人投诉 MR检查等待时间长 为什么今天 MR检查等待时间特别长？ 是的，我们其中一台 MR机器停工了； 为什么我们的 MR机器会停工？ 是的，因为机器局部温度过高，导致自我保护程序启 动； 为什么局部温度会过高？ 是的，我们 MR机房的空调不制冷； 为什么空调不制冷？ 是的，空调空气滤清器堵塞； 为什么空气滤清器会堵塞？ 哦，我们没有固定人或固定流程去清洁空气滤清器 问题分析新工具 六脉神剑 工具一：关联图 定 义 : 就是把 关系复杂 而 相互 纠缠 的 问题 及其因素 ,用箭 头 连 接起來的一 种图 示分析工具， 从 而找出主要因素和 专 案的方法。 关联图 适用范围 : 用 于 纷繁复杂 的因果 纠缠 分析 用 于 现场问题 的掌握 用 于 市 场调 查 及 抱 怨 分析 用 于 方 针 管理 的展 开 关联图 关联图类 型 : 多目的型 （ 两个 以上目的） 单 目的型 （ 单 一目的） 问题 1 3 2 4 5 6 问题 问题 1 2 3 4 5 6 问题 关联图 中央集中型（向外 扩 散） 单 向 聚 集型（ 单 向 顺 延） 1 3 2 4 5 6 问题 7 8 9 11 10 1 2 3 4 5 6 问题 关联图 做法： 決定 题目 以 标记 写 出主 题 ； 小 组组 成 集合 有 关 部 门 人 员 组 成小 组 ； 资 料收集 运 用 脑 力激 荡 ， 寻 找原因 ； 用 简 明 通俗的 语 言作卡片 ； 连 接因果 关系 制 作 关联图 ； 修正 图 形 讨论 不足 ， 修改箭 头 ； 找出 重要 专 案 、 原因 并 以 标记区 別； 形成文章 整理成文章 使別人易懂； 提出改善 对 策 ； 关联图 六、 判 別方法 : 箭 头 只 进 不出 是 问题 ； 箭 头 只出不 进 是 主因 ； 箭 头 有 进 有出 是中 间 因素； 出多 于进 的 中 间 因素 是 关系 中 间 因素； 主要因素 中间因素 问题 关联图 八、注意事 项 要 针对 复杂 的因果 关系 ； 原因查找 从 人、 机 、料、法、 环 、 测 等方面考 虑 ； 针对 找到的原因排序 时适当 调换 位置 ； 中 间 关键 因素 也要作 为 主因 对 待； 关联图 七、 实 例 某 部门 照明耗 电 量大 ,QCC小 组针对 此情況 运 用 关联图进 行原因分 析。 照明耗电大 管理不严 乱 盖 房 乱 接 灯 用一亮八 灯 头 多 光 线 暗 厂 房 低 开关集中控制 检 查 差 节电意识差 长 明 灯 缺乏节电教育 责 任 不 明 关联图 思考 题 XX医院发现手术室接台等待 時 间 太 长 ，往 往延 误手术 的 时 效，造成作 业 上的困 扰 ， 请 用 关联图 法 寻 找原因。以“ 手术接台等待时间长 ” 为题 目。 工具二 系统图 一、定 义 ： 系 统图 就是把要 实现 的目的 与 需要 采 取 的措施或手段， 系统 地展 开 ， 并绘制 成 图 ， 以明 确问题 的重 点 ， 寻 找最佳手段或措施 的 一 种 方法。 二、 适用范围 ： 新 产 品 （服务） 研 发过 程中 设计质 量 的展 开 ； 制 订 质 量保 证计划 ,对质 量活 动进 行展 开 ； 可 与 因果 图结 合 使用； 目 标 、 方 针 、 实 施事 项 的展 开 ； 明 确 部 门职 能 、 管理 职 能 ； 对 解決 医院 有 关 质 量 、 成本 、 时间周期 等 问题 的 创 意 进 行展 开 。 系统图 系统图 的特 点 很 容易 地 对 事 项进 行展 开 ； 易 于 统 一 成 员 的 意 见 ； 容 易整理 ，手段又一目了然； 系统图 四、 系统图类 型： 结构 因素展 开 型 方法展 开 型 目的 手段 目的 手段 目的 手段 目的 手段 主题 主要类别 组成要素 主要类别 主要类别 组成要素 组成要素 组成要素 组成要素 组成要素 要 素 要 素 要 素 要 素 要 素 要 素 要 素 要 素 要素 要素 要素 要素 (上一级手段成为下一级手段的行动目的 ) 系统图 五、 系统图 做法： 确 定目 标 或目的； 提出手段和措施； 评价 手段和措施； 绘制 措施卡片，作成 系统图 ； 确认 目 标 是否能 够 充分的 实现 ； 制定 实施计划 ；（最好 确 定 进 度、 责 任人） 系统图 六、 实 例 如 何 使 Q C C 落 实 加强培训 观念要正确 内训 外训 购置书刊 设黑板报 圈员家举行 烤肉郊游 标语 举办读书会 圈会活泼化 多交流 竞赛 活动活泼化 宣导 公司内 公司外 国际性 技能操作 系统图 七、注意事 项 系统图 也 适用于 生 产 管理外， 还 可用在 日常管理 工作中； 针对 最 下 级 手段 应 具 体 ， 并 且要 提出 实施对 策和 计划 ； 针对 改善 对策 可以 进 行有效 评价 ， 从 实 效 、 实现 性、等 级 考 虑 ； 系统图 思考 题 如果 某部门 5S管理不良， 讲 你利用 系统图 法 进 行原因分析和 对 策制定。提示 从 5个 方面 考 虑 不足 现 象。 教养 、整理、整 顿 、清 扫 清 洁 。 系统图 5S 管 理 不 良 教养不良 整理不良 整顿不良 轻扫不良 清洁不良 专业知识不足 公司规章及课 程不了解 实施课内专业教育培训 相关杂志心得报告 废物规范不佳 物品摆放区无 表单摆放不当 物品摆放不当 器具摆放不定位 垃圾分类 排定值日人员 规划物品放置区 按工作性质摆放定位 规划摆放顺序 规划摆放位置 地板容易脏 仪器保养差 购置清洗地板机器 门口放置脚踏板 重新规划保养 （可能不良原因） 第一章 （可以 采 用的 对 策措施） 工具三 亲和图 一、定 义 ： 把大量收集到的事 实 、意 见 或 构 思等 语 言 资 料，按其相 互 亲 和性 (相近性 )归纳 整理 这 些 资 料，使 问题 明 确 起來， 求得 统 一 认识 和 协调 工作 ,以利 于问题 解決的一 种 方法。 亲和图 法是 1953年日本 川喜田二郎 在 探险 尼泊 尔时 ， 将 野外的 调 查 结 果 资 料予以整理時研究 开发 的。 亲和图 二、 适用范围 用 于 掌握各 种问题 重 点 ，想出改善 对 策 ; 用 于 市 场调 查和 预测 ; 用 于 企 业 方 针 ，目 标 的判定及推展 ; 用 于 研究 开发 ，效率的提高 ; 用 于 TQM 的推行 ; 亲和图 三、 亲和图 特 点 从 混 淆 的 状态 中， 采 集 语 言 资 料， 将 其整合以便 发现 问题 ； 打破 现状 ， 产 生新思想 ； 掌握 问题 本 质 ， 让 有 关 人 员 明 确认识 ； 团体 活 动 ,对 每 个 人的意 见 都 采纳 ，提高全 员参与 意 识 ； 亲和图 四、 亲和图类 型 个 人 亲和图 主要由一人 来进 行，重 点 放在 资 料的 组织 上。 团队亲和图 以 数 人 为 一 组来进 行，重 点 放在策略方針上。 第五章 亲和图 五、 亲和图 做法 決定 课题 (可 从 以下 几 方面 ) 对 沒有掌握好的 杂乱无 章的事物以求掌握； 对还 沒理清的 杂乱 思想加以 综 合整理 归纳 ； 对旧观 念重新整理 归纳 。 亲和图 收集 语 言 资 料 (收集方式可 从 以下方面 ) 直接 观 察， 亲 自 了 解 面 谈阅读 ， 听 取他人描述， 亲 自查 阅 文件 回 忆过 去 反省考 虑 法 头脑风 暴法 亲和图 简 明 语 言卡片化 整理， 综 合卡片 (卡片 编组 ) 编组编写 主卡片 制图 口 头发 表 撰写报 告 亲和图 如何让医院食堂更受欢迎 订餐时间短 多设出售口 送料速度快 服务态度和蔼亲切 着装得体 微笑服务 主动帮助客户 产品代号明确 人员素质要高 英语 4/6级 旅游服务专业 大专文凭 食物口味要独特 材料要优质 南北口味 适合各年龄层 工艺制造独特 配方设计 制造加工精细 搭配药材 如 何 让 医 院 食 堂 更 受 欢 迎 坐堂订餐 六、 实 例 亲和图 七、注意事 项 ： 按各因素之 间 的 相似性分 类 。 应 慢不 应 急， 不 适应 速 战 速 决 的 问题 和 简 单 的 问题 。 不 应与 其他 QC 手法一 起 用。 亲和图 思考 题 某公司老是 发 生交期不准事件， 屡次 受到外部 顾客 的抱怨。 请 利 用 亲和图 法 寻 找原因出自何 处 ？提示目前收集到以下 语言资料 ： 1 包 装错误 、 2锅炉 故障、 3机器老旧 、 4物料 延误 、 5产 品 色泽 太深、 6经常停电 、 7停水、 8机器保养 不周、 9原料 贮存变质 、 10设备 操 作不 当 、 11人 员疲劳 、 12工作 环境 差、 13人 员 不足、 14人 员 流 动 高、 15订单 日期太近、 16订单临时 增加、 17通知 生产太迟 、 18产 品重量不符合。 工具四 关联矩阵图 一、定 义 ： 从问题 事 项 中，找出 成 对 的因素群 ，分別排列成行和列， 找出其 间 行 与 列的 关系 或相 关 程度的大小 ，探 讨问题点 的 一 种 方法。 关联矩阵 系统地找出对顾客影响最大的输出（ Ys）和输入 （ Xs） “顾客的声音” 的一种方法。 信息以矩阵形式记录下来，且为选择项目团队应该改 进的 Y与 X的组合提供依据。 这是用来给过程流程图产生的关键过程输入变量 （ KPIVs） (Xs)的列表中的各因素确定优先级的首选 工具。 关联矩阵 来自流程图和鱼骨图的输入和输出 关联矩阵用于设定对 Ys有最大影响的 Xs的 优先顺序 输入与输出之间的关联也许不为人所知，运 用流程知识和经验进行估计 团队活动 不能在真空中进行 什么时候利用关联矩阵 当问题原因清单太长 团队在缩小 Xs的范围和发展前进战略方 面毫无进展时 关联矩阵示例 顾客眼中的重要性级别 8 9 6 5 10 3 输出变量 温度 香度 密度 强度 光滑度 颜色 合计 流程输入 咖啡技术人员 1 9 9 9 9 9 305 咖啡制造者 9 1 9 3 1 3 169 水过滤器 1 9 9 1 1 3 167 咖啡过滤器 1 3 3 3 9 9 185 咖啡磨具 1 3 3 9 3 9 155 咖啡 1 9 9 9 1 9 225 水 1 9 3 9 1 9 189 奶酪 9 9 9 9 1 9 289 糖 3 9 9 9 1 3 223 清洗 1 3 3 1 1 3 77 咖啡储藏库 3 3 3 3 1 3 103 咖啡类型 1 3 9 3 9 3 203 咖啡勺 1 9 9 9 1 9 225 咖啡壶 1 9 9 9 1 9 225 湿度 1 1 1 1 1 1 41 湿度 3 1 1 1 1 1 57 咖啡杯 9 1 1 1 1 1 105 完成关联矩阵的步骤 顾客眼中的重要性级 别 8 9 6 5 10 3 输出变量 温度 香度 密 度 强度 光滑 度 颜 色 合 计 1.对内部 /外部顾客列出输出变量 2.对每一个输出变量的重要性按 1 10尺度 打分： 1重要性最小， 10重要性最大 完成关联矩阵的步骤 流程输入 咖啡技术人员 咖啡制造者 水过滤器 咖啡过滤器 咖啡磨具 咖啡 水 奶酪 糖 清洗 咖啡储藏库 咖啡类型 咖啡勺 咖啡壶 湿度 湿度 咖啡杯 3.列出改流程的输入 变量（ Xs） 完成关联矩阵的步骤 顾客眼中的重要 性级别 8 9 6 5 10 输出变量 温度 香度 密度 强 度 光滑 度 流程输入 咖啡技术人员 1 9 9 9 9 咖啡制造者 9 1 9 3 1 水过滤器 1 9 9 1 1 咖啡过滤器 1 3 3 3 9 咖啡磨具 1 3 3 9 3 咖啡 1 9 9 9 1 4.按 1， 3， 9的尺度对 X/Y的关联强度进行 评估； 1很小或无 关联； 3中等关联； 9关联强； 完成关联矩阵的步骤 顾客眼中的重要 性级别 8 9 6 5 10 3 输出变量 温度 香度 密度 强度 光滑度 颜色 合计 流程输入 咖啡技术人员 1 9 9 9 9 9 305 咖啡制造者 9 1 9 3 1 3 169 水过滤器 1 9 9 1 1 3 167 咖啡过滤器 1 3 3 3 9 9 185 咖啡磨具 1 3 3 9 3 9 155 咖啡 1 9 9 9 1 9 225 水 1 9 3 9 1 9 189 6.根据变量的加权和内、外部流程，对变量进行归类。（总分 越高，输入变量对顾客眼中的重要输出变量的影响就越大 完成关联矩阵的步骤 顾客眼中的重要 性级别 8 9 6 5 10 3 输出变量 温度 香度 密度 强度 光滑度 颜色 合计 流程输入 咖啡技术人员 1 9 9 9 9 9 305 奶酪 9 9 9 9 1 9 289 咖啡 1 9 9 9 1 9 225 咖啡勺 1 9 9 9 1 9 225 咖啡壶 1 9 9 9 1 9 225 糖 3 9 9 9 1 3 223 咖啡类型 1 3 9 3 9 3 203 水 1 9 3 9 1 9 189 咖啡过滤器 1 3 3 3 9 9 185 咖啡制造者 9 1 9 3 1 3 169 水过滤器 1 9 9 1 1 3 167 咖啡磨具 1 3 3 9 3 9 155 咖啡杯 9 1 1 1 1 1 105 咖啡储藏库 3 3 3 3 1 3 103 清洗 1 3 3 1 1 3 77 湿度 3 1 1 1 1 1 57 湿度 1 1 1 1 1 1 41 重要 不重要 7.确定 需进一 步分析 的变量 关联矩阵练习 任务：一次成功手术的关联矩阵分析 时间： 15分钟 工具五 PDPC法 一、定 义 ： 为 了完成某 个 任 务 或 达 到某 个 目 标 ，在制定行 动计划 或 进 行方案 设计时 ， 预测 可能出 现 的 障碍 和 结 果， 并 相 应 地提出 多 种应变计划 的一 种 方法。 日本 国 立公害研究所所長 近藤次郎 博士，在 东 京大 学 任教 时 ， 适逢东 大 纷争 （ 1968-1969年）， 为了 解事件最 后将 如何， 于 是 详细 的剖析其前 途 与进 展 过 程，其使用的方法 后 來 经过 系 统 化 后 ，被 称为 “ 过 程 决 定 计划 图 法 ” 。 PDPC法 二、 适用范围 方 针 管理中 实施专案 的 计划拟定 ； 制程中 不良 现 象的防止 及 对 策 拟定 ； 重大事故 预测 及防止 ； 新 产品 、新技 术 的 开发 主 题 的 计划决 定 。 PDPC法 二、 适用范围 方 针 管理中 实施专案 的 计划拟定 ； 制程中 不良 现 象的防止 及 对策拟定 ； 重大事故 预测 及防止 ； 新 产品 、新技 术 的 开发 主 题 的 计划决定 。 PDPC法 、 PDPC法分 类 ： 顺 向 进 行式 (类 型 ) 逆向 进 行式 (类 型 ) A0 A1 A2 A3 A4 An Z B1 B2 B3 Bn C1 C2 C3 Cn D1 D2 D3 Dn PDPC法 五、 PDPC法做法： 确 定所要解決的 课题 ； 提出 达 到理想 状态 的手段、措施； 对 提出的措施， 列举出预测 的 结 果及遇到困 难 时应采 取的措施和方案； 将 各研究措施按 紧迫 程度、所需工 时 、 实 施的 可能性及 难 易程度予以分 类 ； 决 定各 项 措施 实 施的先 后顺 序， 并 用箭 条 向理 想 状态 方向 连 接起 来 ； 落 实实施负责 人及 实 施期限； 不 断 修 订 PDPC图 。 PDPC法 六、 实 例 : 防止 产 品搬 运 倒置 设想产品 搬运出现 倒置损坏 标明注意事项 中 /英文对照 不懂 英文 图画表示 看不 懂图 顶端安 装挂钩 不看 事项 安装预警 装置出声 产品安 全卸运 PDPC法 七、注意事 项 ： 随着 新事 实 的 发现 或新情況 的 进 展，必需 随时改进 图 形。 和系 统图区 別 和 网络图 混淆 错 用 关联图 PDPC法 演 练 : 某 维 修 QCC小組制定保 证减少设备 停 机 影 响均 衡生 产 的 PDPC图来指导 小 组 工作 设想设备 突然发生 故障停机 组织抢修 人员到位 领取 备件 更换 备件 调试 运转 交付 保证 均衡 生产 配件不全 无代用件 外购 配件 外购 无货 更换调整 工装 /刀具 修旧件 应急 机电人员 不到位 安排其他 设备生产 确认质量要求 能否达到 A0 A1 A2 A3 A4 Z B2 B1 C1 C2 D4 D3 D2 D1 工具六 箭 条图 一、定 义 ： 透过 小 组讨论 ， 对 某事 项 或工程的 实 施 进 行，建立 最 佳的日程 计划 并 管理，使其能 顺 利完成的一 种 手法。 1957年，首先是美 国 杜邦公司推出而 发 展而成。 箭 条图 二、 适 用 范围 用 于 新品 开发计划 和管理 ; 用 于产 品改 进计划 的制 订 和管理 ; 试 生 产阶 段 计划 制 订 和管理 ; 量 产阶 段 计划 制 订 和管理 ; 工 厂迁 移 计划 及管理 ; 工程安 装 ，修 缮计划 和管理 ; 各 种 事 务 的 统筹 . 箭 条图 三、箭 条图 的特 点 各 项 工作能不能如期完成， 对 整 体计划 能否如期完成 的影 响关系 ，表 现 得相 当 清楚。 若各 项 工作提早或延 后 完工的 话 ， 对 整 个计划 的最 终 完成日期，有多少改 变 ，立即可以得到量化。 对计划 的安排 有 条 不紊 。 箭 条图 四、箭 条图 做法： 明 确 主 题 确 定 必要的作 业 和 (或 )日程 按 先 后 排列 各作 业 考 虑 同步作 业 ，排列相 应 位置 连 接各作 业点 ， 标准 日程 计 算作 业点 和日程 画 出 要 经线 箭 条图 五、 实 例 : 现 在有一 个 部件，它有 两个 部分 组 成，由四 个 工序 完成。 为 了 节 省 时间 ，加工管子和加工 盘 子可以同 时开 始， 将 以上的工 艺过 程用 箭 条图 表示如下： 加工管子 30分钟 加工盘体 20分钟 钻 孔 25分钟 焊 接 30分钟 如果用 A表示加工管子， B表示加工 盘 子， C表示 钻 孔， D表示焊接， 则 每 个 工序之 间 的 关系 可以列表和 绘图 如下： 箭 条图 实 例 A表示加工管子 B表示加工 盘 子 C表示 钻 孔 D表示焊接 A B C D 1 2 3 4 关键 路 线 ： 1 2 3 4 工序 先行工序 时间 A 30 分 B 20 分 C B 25 分 D AC 15 分30 箭 条图 六、注意事 项 ： 有 结 束才有 开 始 要考 虑 到平行作 业 ，不多花 时间 一 个 作 业 只能用一 个箭头 顺 序一般 从 左向右 不得有回路 箭 条图 思考： 现 在有一 个 工程 项 目需要 统筹 施工 计划 ，其中各 作 业 如表所示， 请画 出箭 条图 ， 并 指出要 经线 。 作业名称 先行作业 时间 作业名称 先行作业 时间 A基础工程 2个月 G内壁作业 B 2个月 B骨架组合 A 4个月 H电路配线 B 1个月 C建具装设 B 3个月 I内壁油漆 FGH 2个月 D外壁工程 B 2个月 J内壁粉刷 C 2个月 E外壁粉刷 D 1个月 K验收交屋 EIJ 1个月 F配管作业 B 2个月 谢谢！