大机组检修项目管理概述(DOC 56页)

第七章 大机组检修项目管理 第七章 大机组检修项目管理 第一节 概 述项目管理是一门新兴的管理科学，它作为管理科学的一个分支对项目的实施提出了组织形式上的要求，并通过对各种资源进行有效的计划、组织、和控制，使项目成功地实现预定的目标。项目管理是建立在系统工程、网络计划技术、目标管理、价值工程、决策分析等这些现代管理科学理论基础之上的。由此可见它的科学性、先进性。项目管理的核心是成功地实现项目的特定目标。而项目的特定目标往往要受到工期、费用、质量等其它条件的限制。为了实现项目目标又同时满足于限制条件，就必须采用科学的方法对项目进行管理。改革开放以来，我国开始大量吸收引进外资。作为世界银行和亚洲开发银行的赠款、贷款项目，按照国际惯例必须按世行或亚行对项目运作要求的管理方式对项目进行管理。云南鲁布革水电站是我国第一个聘用外国专家、采用（FIDIC）国际标准、应用项目管理方法进行建设的水电工程项目。在项目管理上取得了巨大成就。目前在建的二滩水电站、三峡水力工程也采用了项目管理这一先进的科学管理方法，并取得了良好的效果。目前各发电公司企业内部单位都在加强管理工作，大机组的检修项目也进行了公开招投标市场化运营。但这只是开始。而且也只限于类似于华能发电公司、核电公司及其它不设置检修人员和没有检修能力的发电公司企业。从某种意义上讲，我国发电公司企业内部的大机组检修工作还没有作为一个项目、用项目管理的现代化管理方式对大机组检修进行项目管理。其主要原因是长期以来在计划经济体制下，我们实行的是计划检修。不管机组设备健康状况如何，机组运行三年必须进全部解体进行大修。在管理方面，基本上沿袭着前苏联五十年代电厂检修的管理方法。当前电力企业正面临着前所未有的机遇与挑战。从内部环境看，完成了新一轮的资产重组；从外部环境看，到2005年我国加入WTO组织要全部开放。这就迫切要求电力企业的管理体制、管理方法迅速地同国际惯例接轨。我们不能简单地把这次资产重组看成是资产结构上的重新组合，要看到它深层次的意义在于先进的管理理念的重组、市场竞争规则的重组。本章着重述什么是项目、什么是项目管理、对大机组检修进行项目管理有什么好处和要求、为什么通过对大机组检修进行项目管理就能确保修后机组能连续运行机180360天而无需临检、它的奥妙在哪里等诸多问题。作为一个在发电公司企业工作中不断追求卓越的管理者，不但要学会支持性专业技术，更重要的是要学会超前的管理理念和运筹帷幄的经营方法和手段，以适应市场经济竞争机制对管理干部提出的新的要求。第二节 项 目项目是为了达到特定的目标而临时组织到一起的一批人及各种资源去完成一个有限的任务。项目是社会生活中不可缺少的重要内容。出版一本图书、开发一片小区、安装一座电厂、到空间站的实验都是项目。对具体的项目而言，在时间上项目可以跨越数年或数十年，如三峡项目工程要历时十七年才能完工。项目也可以在短时间内完成，如一台机组（D级检修）小修只需要七天时间就可完成；在空间上项目可以跨越数千公里，如西气东送工程，也可以在斗室之中，如基因工程的开发研制；在技术上，尖端科学到太空行走，普通工程到砖瓦结构的房屋建筑；从组织上，曾有过四十二万工程技术人员、二万多家商业公司和制造商参加，一百二十多所高等院校和科研院所主持设计的阿波罗登月计划，也有只需一人就能完成的项目，如软件开发。项目多种多样五花八门，但有一个共同点；就是在特定的目标约束下，为完成项目任务，必须明确项目所需的费用、完成时间、及质量要求。一、项目的定义项目的定义有很多，许多文献中常引用1964年Martino的定义：“项目为一个具有规定开始和结束时间的任务，它需要使用一种或多种资源，具有许多个为完成该任务（或者项目）所必须完成的互相独立、互相联系、互相依赖的活动”。这个定义还不够严格、准确。因为它还不能将项目与人们常见的一些生产过程相区别。ISO-10006国际标准将项目定义为：“由一套协作和控制的活动组成的独特过程，具有开始和完毕时间、实施达到符和特殊要求的目标，这种特殊要求包括时间、成本和资源的限制”。德国国家标准DIN69901将项目定义为，“项目是指在总体上符合如下条件的具有唯一性的任务（计划）：具有预定的目标；具有时间、财务、人力和其它限制条件；具有专门的组织”。这些国际等级标准对项目的定义可以加深我们对项目的进一步理解。二、项目的概念人类社会的生产活动分为两类；一类是“运作”（perations）如生产产品企业的生产活动。当一座发电厂建成投产后，它的主要生产经营活动就是发电运行管理，周而复始永远不变。另一类是一次性的、临时性的生产活动，这就是“项目”（Projects）。如发电厂的200MW机组降低煤耗及自动控制的改造工程。社会对生产产品企业的考核是产品数量、产品质量、产品成本、产品价格及产品市场份额占有率。如某发电公司的每千瓦时的发电成本、年发电量等经济指标，但对项目的考核只有一个，即特定的项目目标。例如：350MW机组建设安装项目总目标为：工期；35个月、总投资；25亿元人民币、质量要求；符合国家电力建设安装验收标准。350MW机组大修项目总目标为：工期；55天、费用；1000万元人民币、质量标准；全优及连续运行180天无临检。从广泛的意义来说，项目的概念包含三层含义：1.项目是有特定的环境与要求而有待完成的任务。它说明项目本身是一个动态的过程，并不是最终的结果。我们把兴建一座发电厂的过程称为一个项目，但决不会把已建成的发电厂本身称为一个项目，而只能称为一座发电厂。2.在一个临时的组织机构内，利用有限的资源（人力、物力、财力）在规定的时间内完成任务。所有项目的实施都要受到一定条件的约束，这些约束条件来自各个方面，环境、资源、理念等等。项目管理者的中心工作就是在满足这些约束条件下对具体的项目目标进行项目管理。在众多的约束条件中，质量、进度、费用是项目普遍存在的三个主要的约束条件。3.项目要满足设计规定的性能、质量、数量、技术指标等要求。项目合同书中重要组成部分之一就是技术要求。在两标制的合同中，商务标内容不到百分之十，而技术标的内容占百分之九十以上。由此可见，成功的项目标准是看项目是否达到事先规定的目标要求。三、项目的特点尽管世界上各种各样的项目有着千差万别的不同之处，但从原理上它们还是有着许多共同的特征。对于一般项目，通常具有以下基本特点：1.项目的一次性。项目是一次性任务，而不是周而复始的运作，更不是无终止的一项职能。项目一旦完成，经法律程序确认后，立刻宣告结束。没有重复，也不会重复。2.项目目标的明确性。任何项目合同书中都要把项目的工期、费用、质量标准等条款以法律形式约定下来，项目目标详尽而明确。这一点与其它的任何活动都有很大的区别。例如：一局围棋比赛开賽之前你确定不了需要多少时间比赛才能结束，一场篮球比赛开赛之前你也确定不了谁输谁赢。项目则不然，它不但结果明确，而且用法律形式加以约束。3.项目的整体性。为了实现项目目标，首先要确定项目的范围。通过设计和计划把涉及到项目的各项活动进行了科学的有机组合，从而形成一个完整的过程。这个过程充分地体现了项目的系统性和完整性。在项目的运行过程中，整体上项目不会发生大的变化，它的性质和内容是相对固定的。四、项目的属性（Atribute）如果我们把项目看成是一个实体（Entity）的话，那么它还应该拥有属于它自己的属性。1.唯一性。每个项目都有它自己独特的地方，没有两个完全相同的项目。即便是采用同一个招投标方案，检修的是两台同型号的机组，如果在两个不同的地方进行检修（一个在南方，一个在北方），由于进行机组检修的时间不同、地点不同、环境不同就必然导致机组检修项目费用、工期的不同。2.多目标属性。工期、费用、质量是项目的三个基本目标，对于具体的项目来说还有更多的其它目标。环境保护的、美学的等等，这些目标集中的体现在目标的成果上。3.生命周期性。项目是有发生、发展和结束的一项活动，有它的起点和终点。所有项目的生命周期都有一个共同的特点就是开始和结束时比较缓慢，而中间进展比较迅速。4.冲突属性。项目经理生活在一个充满矛盾、不断协调、每天都面对许多问题要解决的工作环境中。冲突、矛盾可以说是项目的特殊属性。第三节 项 目 管 理项目管理应该说是伴随着经验走向科学而发展起来的。它是经历了大量的项目实践之后才逐渐形成了现代项目管理的理念。在高等院校中它是一个专业，在企业集团中它是一种社会职业。电力安装公司、电力检修公司、送变电工程公司、监理公司、招投标公司、项目咨询公司等公司的经营管理人员从事的都是这种社会职业。项目管理作为一门新兴的管理科学，是指在相对较短的时间内，为完成一个特定的项目目标，通过纵横结合的运行机制，利用有限的资源对项目进行科学地计划、组织、控制的一种系统管理方法。学习项目管理要从两方面着手：首先要进行管理实践。项目管理是一种社会实践性很强的企业经营活动，即取得了一个项目以后，要尝试按照项目的特点和规律，对项目进行系统的管理。其次，项目管理是一门学科，它是以项目管理活动为研究对象的一门独立的科学。它主要的任务是研究项目管理的理论和方法。这些理论、方法都包容在现代管理科学理论如控制理论、系统工程、目标管理、网络计划技术、价值工程、组织学、信息学等诸学科之中。科学要发展，项目管理科学也要发展，而且是在不断总结项目管理实践基础上的进一步发展。这就要求我们从理论上对项目管理进行更深入的研究，以便更好的指导项目管理的实践活动。项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的弹性组织，对项目进行科学地高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。临时性的专门的弹性组织（也称柔组织）是特别指项目而言的。临时性-有了项目才成立项目组织，项目结束组织解散。弹性-根据任务设岗，按照需要用人。任务结束马上撤岗，工作完成立刻撤人。它强调的是机动灵活的组织形式和用人机制。动态管理是在项目的生命周期内，要根据项目的进展情况不断地对资源进行配置、协调和优化。不断地作出决策，以保证项目实施过程中始终处于最佳的运行状态，取得最佳的效果。目标最佳的综合协调与优化是指在项目的工期、费用、质量等约束条件下，为达到项目的特定目标采科学管理方法所作出的项目计划。一、项目管理的特点项目管理实行的是以项目经理负责制为基础的目标管理。强调的是实现目标的过程，而不是结果。它是按任务而不是按职能进行管理的一种新型管理方法。同所有的管理一样，项目管理也具有计划、组织、控制、沟通和激励的基本职能。但由于项目的特殊性，在这些职能中以计划、控制、组织最为重要，它们的理论和方法是项目管理的核心内容。1.项目计划项目计划就是根据项目的特定目标的要求对项目范围内的各项活动作出合理的安排。它系统地确定了项目的任务、进度和完成任务所需要的资源，在合同工期内用尽可能低成本满足要求的质量标准完成任务。任何项目的管理都从制定项目计划开始，被确认后的项目计划是执行项目的法律依据及具体工作的指南，也是规定各级执行人员责、权、利的标准。2.项目控制项目控制是项目管理的基本内容。项目控制主要是根据项目计划的要求监控项目的进展状态，预测项目的未来，控制项目的运行，保证项目的实施按计划进行。由于很多项目都存在着不确定性，编制计划时会出现难以预见的问题。项目实施过程中会与计划产生偏差。如何识别、消除这些偏差或及时的调整计划，将这种由偏差引起的各种变化控制在允许的范围之内，这些都是项目控制要解决的问题。3.项目组织项目管理的组织是指为完成项目计划、实现组织职能而建立的项目组织机构。无论拥有多么先进的设备、不管具有多么高超的技术，如果没有一个高效率的项目组织、没有良好的运行机制和管理机制及优秀的项目经理运筹和协调，就不可能顺利地实现项目目标。二、项目管理的任务不同类型的项目具有不同的管理任务。但我们仍可以从中找出项目管理任务的共同之处。1.项目团队的组织招聘、选拔合格的项目经理，调集各专业有关的职能人员，组建项目团队。明确参加项目各成员在项目中责、权、利的组织关系及沟通渠道，确定合适的项目组织形式。2.费用控制编制费用使用计划，采取各种方法将成本控制在计划目标之内。3.进度控制编制项目各种进度计划，安排好各项工作的逻辑关系和组织关系，在项目实施过程中经常检查进度计划的执行情况。处理项目中出现的问题，协调各部门、各专业之间的进度情况，必要时对原计划作出适当的修正。4.质量控制制定质量保证大纲及各项工作的质量标准，明确质保部门工作人员及各专业技术人员在质量保证中各自的职责。建立由项目经理负责制的质量保证体系，对各项工作及时地进行质量监督和质量检查，及时地处理项目中出现的质量问题。5.合同管理起草合同文件，参加合同谈判，修改、签订合同条款，处理合同纠纷、索赔等事宜。6.信息管理明确项目参与各方、各部门、各成员之间信息交流、信息传递的方式、方法、规定的时间和内容。第四节 大机组检修的项目管理 项目管理是一门新兴的管理科学，借助项目管理，大机组检修可能为之一新。这不是赶时髦、搞独创，而是一种反思、一种体会、一种对我国现行的大机组检修制度凝重的提炼。 当准备承接或已经签约了一份大机组检修合同时，首先想到的不应该是怎样去组织投标，怎样去履行合同条款，而应该是怎样用大机组检修的项目管理这门科学对这一项目进行管理。项目管理与其它的管理科学相比，有它的特殊性。大机组检修的项目管理在所有的项目管理中又有其独特性。一、工期短大机组检修项目管理的最大特点是工期短。一台350MW机组大修工期（A级检修）为55天。在这一工期内必须完工。因为机组每提前3.65天投入运行就可以提高1%的等效可用系数（可用因子），经济效益是不言而喻的。二、 费用大一台350MW机组进行一次A级检修需要1000万元，其中仅人工费就高达240300万元。三、 质量标准高目前在国内投运的350MW以上的机组大部分是成套引进的国外发电设备或引进技术制造的机组，质量标准大部分采用国际标准。例如：发电设备机械振动采用的是DIN（德国工业协会）2059标准，汽轮机性能试验采用的是ANSI/ASME（美国机械工程师协会）PTC 60 1996标准，发电设备的焊接采用的是ASME的B31.1标准等。这些质量标准不论对机组的安装和检修都提出了很高的质量要求。四、 技术要求严大机组的检修有着具细的专业技术作业和严格的技术要求，从修前的准备到技术培训，从使用材料的质量检查到测量工具校验年检报告，都有极严格的技术程序要求。更不用说要处理设计、制造中存在的设备缺陷了。大机组检修项目是一个庞大、复杂的系统工程，它涉及到机组检修前的准备、培训、计划、组织，检修中的协调、控制、指挥、沟通等各方面工作。用现代化的管理理念、手段和方法对大机组检修进行项目管理，是提高大机组检修管理水平、追求卓越、进行不断持续改进的一个重大课题。第五节 项 目 经 理从法律角度上看，项目经理既不是法人也不是法人代表。而只是企业的一名高级雇员。计划经济体制下，相当于工程指挥部的总指挥，行政级别可以是科级，也可以是局级甚至于副部级，随工程项目的大小、重要程度而定。但一定同行政级别挂钩。目前国内大部分项目仍延续这种制度。 现代项目经理强调的是资质，特指的是一种职业。这是同工程总指挥最本质的区别。 加入WTO以后，我国开始了项目经理资质的认证工作。主要有美国项目管理协会（Project Management Institute,简称PMI）认证的PMP（项目管理专业人员）资质，及国际项目管理协会（Internationl Project Management Association, 简称IPMA）认证的IPMP （国际项目管理专业人员）资质。目前我国有近千人通过了这两个机构的资质认证，为我国尽快地同国际贯例接轨，走入国际市场打下了坚实的基础。一、项目经理的职责现代项目都是一次性的整体任务。项目的成功与否完全取决于项目经理的领导作用。项目经理的素质条件、指挥才能、技术水平、应变能力、知识面的寛度与深度等各方面条件，都直接影响到项目团队能否高效、经济地运行及项目目标成功地实现。项目经理在项目管理中处于核心的领导地位，主要的作用在于科学地组织项目团队、制定最优的项目计划、有效地控制项目运行、协调各种关系朝着有利于项目目标成功实现的方向发展。在项目管理中很重要的一个问题就是明确项目经理的职责。即约定项目经理的对内职责及对外职责。1.对外职责项目经理对外职责最主要的作用是成功地实现项目目标，争取客户的最大满意。这是项目经理工作最基本的出发点和核心的工作内容。离开了客户就离开了项目经理及项目团队的生存的空间。（1）负责对外谈判项目经理要经常参加对外谈判，但更重要的责任是作好对外谈判的组织工作，并对每次的谈判的内容及谈判结果负责。由于项目都是一次性的特点，在项目的实施过程中会经常出现一些分歧，这些分歧必须用谈判的方式加以解决。以便对合同、协议、资源、政策环境等方面的不同意见得到统一。谈判是让步的艺术，让步到什么程度，妥协到什么分寸，完全取决于双方利益的得失。但项目经理要对谈判结果负责。（2）及时收取工程款项费用是支持项目运行的根本保障，资金不到位的最终结果是停工、待料。项目经理的责任就是按合同的要求及时地收取客户必须按时支付的款项，责无旁代。项目经理可以直接去操作，也可以授权其他人去完成，但项目经理要对此负责。（3）营造一个良好的外部生存环境项目经理为了成功地实现项目目标，要努力地创造一个有利于团队生存、发展和正常运行的良好的外部生存环境。由于每个项目的时间、地点、背景、环境条件都不同，需要项目经理面对一些前所未有的开拓性问题。用创新精神，开拓意识去营造一个适应团队生存、发展的良好的外部生存空间。2.对内职责项目经理工作在一个矛盾集中的环境中，这是由项目的一次性、项目组织的临时性所决定的。因此需要项目经理要学会理解、学会沟通、学会处理各种矛盾，满足各方面的要求。（1）确定项目目标为确保项目尽可能地满足客户的要求，项目经理要根据具体的项目内容确定项目的总目标和阶段性目标。明确的目标是项目经理制定下一步工作的依据。（2）确定项目组织机构要确定项目团队合适的人选，根据人选的情况确定项目的组织形式和组织机构。建立项目团队，明确项目成员的责任（建立责任矩阵分配图）。对项目中各部门之间的界面责任进行确认，确定有效的信息沟通渠道。（3）制定项目计划组织好项目团队后的第一个任务就是制定项目计划。在制定项目计划过程中要充分发挥每个成员的积极作用，计划要详尽、全面，要利用各种可利用的资源。（4）控制项目的进度、解决项目中出现的各种问题项目经理要及时地向客户、上级主管、项目团队成员报告项目的进度及项目中出现的各种问题。为此，项目经理要监控项目的进度变化情况，及时地发现问题，解决问题。项目经理不应该被动的听取汇报，而应该主动的与各方面保持经常性沟通和融洽的关系，以便及时获取有用的信息。（5）建设项目团队项目经理要制定一套行之有效的工作标准和规章制度，并贯彻到管理工作中去。在实际工作中要经常检查这些工作标准和规章制度的执行情况。这有利于项目顺利的进展，保持各部门之间工作的协调。另一方面，项目经理也要利用各种形式搞好团队内部的信息沟通，努力营造一种团结进取的氛围，以此来调动每个成员的积极性。（6）进行合理的资源配置项目经理要有足够的人权、财权等管理权限，以便对项目进行合理的资源配置。做到既不造成资源浪费、又要保证项目顺利的实施。二、项目经理的权限责权对等是现代管理学理论和组织学理论中共同倡导的一条重要基本原则。权力大于责任的后果是乱拍板、可以不承担后果责任，是造成腐败的根源；而责任大于权力会使管理人员过份保守，不敢创新。位卑言轻，责权不对等，项目经理深受其害。按照现代管理学中责、权、利对等的原则对项目经理进行合理的受权，是项目取得成功的基本保证，也是项目经理承担责任的先决条件。这种权力要用法律（合同）而不是文件；要用制度而不是承诺的形式确定下来。所受权限的大小视项目的性质、金额的大小、复杂程度等具体情况而定。但作为一名项目经理，他至少应取得以下几项最基本的权限才可以对一个项目进行管理。1.项目组织权项目经理有权决定项目团队的组成，并对参加项目的成员进行培训、考核、选择和聘用。在项目实施过程中，项目经理有权对项目的成员进行监督、奖励、惩罚以至辞退。2.财务权拥有财会权利并使个人的经济利益得失与整个项目的赢亏挂钩，能够调动起项目经理财会、费用管理的积极性。并对项目的整个经济效益负责。财会权主要包括资金融通调配权、费用支付控制权、工资奖金分配权等。3.项目进度控制权项目经理要根据资源配置情况，项目内、外部环境变化情况，按造项目总目标的要求，将项目的进度和阶段性目标平衡起来对项目进度进行有效地控制。它是项目经理最基本的权力之一。3.决策权项目经理应有权对项目实施过程中遇到的诸如进度、质量、费用、资源等众多涉及项目的问题作出独立的决策，自行进行处理。三、项目经理的素质项目经理的工作特点决定了项目经理所需要的素质条件。实践证明，并不是任何人都能成为一名合格的项目经理。一名优秀的项目经理最基本的素质条件应该具备良好的道德品质、健康的体魄、全面的理论知识基础、系统的思维方式、成熟的管理工作能力、良好的人际关系、和富有积极创新精神的领导才能。1.良好的道德品质人的道德观念决定着人的行为处事准则。项目经理需要具备良好的道德品质。既要有良好的社会道德品质，又要有良好的个人行为道德品质。在项目实施过程中项目经理既要考虑项目的经济效益，又要考虑项目的社会公众的利益。当二者发生冲突时，项目经理应合理的加以协调，使追究利润最大化的经营行为规范在社会公众的利益许可的范围之内进行。2.健康的身体素质项目管理工作是在一种特殊条件下进行的，它的工作负荷及工作性质对项目经理的身体条件提出了特殊要求。包括生理上和心理上两方面素质要求。生理上，在承受大负荷工作量的同时必需保持旺盛的精力和高度集中的注意力；心里上，要能够承受住任何挫折和失败，顶得住多方面的压力，保持坚强意志。遇事沉着、冷静、不冲动、不盲从。处理问题要果断行事，既有灵活机动的应变能力，又要不失原则。3.全面的知识结构项目经理的每一种能力都是建立在一定的知识结构基础上的。（1）项目经理首先要具备系统的项目管理理论知识。如美国的PMI（项目管理协会）知识体系，欧洲的IPMA（国际项目管理协会）知识体系。（2）项目经理是所从事项目行业的专家。作为项目的最高决策者如果不懂本专业技术就无法进行指挥。（3）项目经理要具备很寛的知识面去解决项目中经常容易出现的问题。这些知识包括哲学、经济学、管理学、心理学、伦理学、数学、物理学、生态学、计算机、网络通讯等方面知识。如果是国际项目工程，还需要外语水平、海关、海运、宗教、民俗、国际法律等国际惯例基本知识。4.系统的思维方式系统的思维方式就是把研究和管理的对象可以看作是由两个或两个以上相互作用又相互联系的要素组成的，具有特定功能的整体。而其中的各个要素可以看作是一个系统，也可以看作是一个子系统去加以研究和管理。系统的思想是从整体角度出发，把系统中的各个要素加以综合和协调，使系统在完成特定的功能时，达到最佳效果的思想方法和管理程序。它要求项目经理把逻辑思维和形象思维能力有机地结合在一起去处理项目中的各种问题。5.成熟的管理能力能力就是把知识和经验有机地结合起来并应用到项目管理中的本领。对于项目经理知识和经验固然重要，但归根到底还要靠能力，项目经理应具备的能力有：（1）决策能力。因为项目是一次性的，在项目的进行过程中，项目经理会遇到许多从未遇到过的情况，对于某一个问题，项目经理又会面对多种可行方案的选择，这就要求项目经理具备决策者的经验、学识、胆略，在关键的时刻作出正确的决策。（2）组织能力项目经理的组织能力是指设计团队的组织结构，配备团队成员以及确定团队工作规范的能力。显然，拥有较高组织能力的项目经理一方面能建立起科学的、分工合理的、高效精干的项目团队，另一方面能了解团队成员的心理和需要，善于做人的工作，使参加项目的成员为实现项目目标而积极主动地工作，还能建立起一整套保证团队正常运行的有效规范。（3）创新能力由于项目的一次性特点，使项目不可能有完全相同的以往经验可以参照，加上激烈的市场竞争，项目经理必须具备一定的创新能力。项目经理的创新能力可归纳为思想开阔，思路敏捷，想法新颖，反应迅速等特征。项目经理只有具备创新能力，能够不断的利用新思想，新方法来替代原有的作法，才能及时地发现问题并找出更加有效的解决办法，才能在竞争中取得有利地位。（4）协调能力项目经理的协调能力是指正确处理项目内外各方面关系、解决各方面矛盾的能力。一方面项目经理要有较强的能力协调团队中各部门、各成员的关系，全面实施项目目标；另一方面项目经理能够协调项目与社会各方面的关系，尽可能地为项目的运行创造有利的外部环境，减少或避免各种不利因素对项目的影响，争取项目得到最大范围的支持。在协调活动中，对项目经理最为重要的是沟通能力。项目经理应该能够保持与他人的双向沟通渠道，倾听对方意见，同时提出自己的看法，通过沟通达到相互间的理解和支持。（5）激励能力项目经理的激励能力其实就是调动团队成员积极性的能力。现代人不仅仅是“经济人”，更是“社会人”，除了经济上的需求之外，还有社会和心理上的需求。项目经理应注意运用各种社会和心理刺激手段，通过丰富工作内容、民主管理等措施来激励和调动团队成员的士气。（6）人际交往能力项目经理的人际交往能力就是与团队内外、上下、左右人员打交道的能力。人际交往能力对每个人来说都是十分重要的，而对项目经理则尤为突出。因为项目经理在工作中要与各种各样的人打交道。人际交往能力强，待人技巧高的项目经理，就会赢得团队成员的欢迎，形成融洽的关系，从而有利于项目的顺利进行，为团队在外界树立起良好的形象，赢得对项目更多的有利因素。6.完善的知识结构项目经理的每一种能力都是以一定的知识为基础的。因此，项目经理应该具有解决问题的丰富知识。首先，项目经理要有扎实的基础知识。包括哲学、经济学、管理学、心理学、法律、伦理学和数学、物理学、生态学和电子计算机使用等方面知识。其次，项目经理还要有丰富的业务知识。总之，项目经理应该具有一定知识广度和合理的知识结构。第六节 项 目 团 队项目管理作为一种新兴的特殊管理方式，其组织结构与传统的组织理论观念有许多不同之处。但组织理论的基本原理在项目组织中还是基本适用的。因此，要想建立起一个精干、高效的项目组织，组织理论也是项目经理必备的基础知识。一、 织的基本原理人类由于受到生理的、生物的、心里的和社会环境的限制，为了达到个人生存的目的，不得不进行合作。而要使这种合作以较高的效率实现预定的目标，就必须形成某种组织。大的组织有UN（联合国）、WTO（世界贸易组织）、OPEC（石油输出国组织），小的组织有一个编辑部、一个项目团队、一个三人考察小组等。组织理论分为两个分之学科，即组织结构学和组织行为学。组织结构学主要是以如何建立精干、合理、高效的组织结构为研究对象，把“组织”作为名词加以研究，采用的是静态研究方法；组织行为学主要以人际关系为研究对象，将“组织”作为动词加以研究，采用的是动态研究方法。所谓组织，就是为了使系统达到它特定的目标，使每个参与者经过分工与合作及设置不同层次权力和责任制度而构成的一种人的组合体。它有三层含义：目标是组织存在的前题；没有分工与合作就不是组织；没有不同层次权力和责任制度就不能实现组织活动和组织目标。这与项目组织的要求是完全一致的。在现代社会中，组织作为重要的生产要素之一，它不能被其它生产要素所替代，也不能替代其它生产要素。它主要的社会功能之一就是与其它生产要素合理的配置后而完成增值，即创造经济效益和社会效益。1.组织结构组织内部各构成部分和各部分之间所确立的较为稳定的相互关系和联系方式，称为组织结构。它包括：确定正式关系与职责形式；组织各个部门或个人分派任务和各种活动的方式；协调各个分离活动和任务的方式；组织权力、地位和等级关系。（1）组织结构与职权的关系在组织结构中首先要确定组织成员之间关系，这种关系的确定是以职权为前提的。职权关系的确定就是组织结构。职权的概念与合法地行使某一职位的权力是紧密相关的。而且是以严格的下级服从上级的命令为基础的。（2）组织结构与职责的关系组织结构与组织中各部门的职责和责任的分配有关。责权对等的原则是组织结构基本原则。组织结构为责任矩阵式分配奠定了基础，利用组织结构可以评价组织成员的绩效，使组织的各项活动有效开展。（3）组织结构图用来描述组织结构，表明组织正式职权关系的网络图，叫组织结构图，是简化后组织结构的抽象模型，但它不能准确完整地表达各级之间的责权关系及平级之间相关作用的横向关系。2.组织设计组织设计就是完成组织结构设计的过程。组织设计的结果是形成能高效率低成本实现项目目标的组织结构。在组织学中被普遍接受的组织设计原则有：（1）目标一致性原则任何一个组织都是为了完成一定特定的目标而组建的，就其组织内部而言，它是由自上而下，从左到右，相互联系的各部门基本单元所组成，具有各部门及各部门的单个人员的目标，与组织的目标相一致时，才能保证组织目标的顺利实现。因此，组织设计应以有利于实现组织的总目标，真正建立起上下层层保证，左右协调的目标体系。（2）集权与分权统一的原则集权便于决策，分权便于管理。关系到项目的本身重大问题要实行集权，而对于具体分工，使中层和基层都有一定的管理职责与权限，要进行合理的内部授权。（3）合理分工与密切协作的原则分权后，组织对任务进行分解与分工。这种分工即有横向分工，也有上下级间的纵向分工，即有专业化分工，也有管理工作的分工。合理分工的前提是密切协作。协作是成功实现项目目标的根本保证。协作主要强调各部门间联系方式、衔接界面，易出矛盾的点位，以便协调各种关系，并逐步走向规范化、程序化。（4）有效的管理层次和管理跨度原则管理跨度是一个上级管理者直接领导下级人数的多少。管理层次是一个组织中从最高层到最低层所经历的层次数。管理跨度与管理层次成反比例关系。项目管理是一项非常特殊的管理，这是项目的属性所决定的。在管理层次上它要求要少，在管理跨度上它要求要宽，这是项目组织结构的特殊性所在。（5）责权对等的原则在项目组织中，责权对等就是各个层次的不同岗位应规定明确的管理职责及相应的管理权限，并且做到责权对等。（6）才职相称的原则每项具体的工作都需要专业的知识和技能，而每个人的技能是不等的。这要通过查阅学历、履历，通过考评、考核了解每个人的知识技能水平、经验、才能、兴趣爱好、特长等。进行合理的职务设置，做到才职相称，人尽其才，才得其用，用得其所。（7）效率原则项目组织设计应以效率原则放在首位。项目组织结构中每个部门，每个人为了一个统一的项目目标，组成最佳的组织结构形式，实行最有效的内部协调，成为一个高效率组织结构。在这里办事简捷、无误、杜绝扯皮和重复，并灵活多变。项目管理的一个基本要求就是组织高效化管理。（8）弹性原则项目组织即有相对稳定，又要随各种条件的变化而随时作出调整和变化，如项目的后期施工现场往往不需要更多的部门与人员，这就要求组织做出及时的调整，保持项目组织的弹性结构。3.组织要素基本原理（1）要素有用性原理项目组织中基本要素有人力、物力、财力、信息、时间等，这些要素都在项目中起着不同的作用。有些要素作用大，有些要素作用小；有些要素起核心、重要作用，有些要素起辅助性次要作用；有些要素暂时不起作用而将来起作用，有些要素在某些条件下，在某一方面，某种场合不发挥作用，而在另外条件下，在其它方面的某种场合发挥作用。要素有用性原理，就是要看到要素在组织活动中的有用性，充分的发挥各要素的作用，根据不同要素作用的大、小、主、次、好、坏进行统筹安排，合理使用，使其做到人尽其才，物尽其用，财尽其利，最大限度地提高各要素的可利用率。（2）动态相关性原理组织系统处于静止状态是相对的，处于运动状态则是绝对的。组织系统内部各要素之间即相互联系，又相互制约；既相互依存，又相互排斥。这种相互作用不断地推动组织活动的进步与发展。这种相互作用的因子，叫做相关因子。充分发挥相关因子的作用，是提高组织管理效应的有效途径。要素在组合过程中，由于相关因子的作用，可以发生质的变化。一加一可以等于二，也可以大于二，还可以小于二。“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，这是相关因子起了积极作用。“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”，这是相关因子起了内耗作用。整体效应不等于各局部效应的简单相加，各局部效应之和与整体效应不一定相等，这就是动态相关性原理。（3）主观能动性原理人与宇宙中其它动物相比最根本的特征之一就是，人具有思想、感情，并极具创造力。人能够制造工具，并使用工具进行劳动；在劳动中改造世界，同时也改造自己能在劳动中继承、应用和发展前人的知识，使人的主观能动性得到发挥。人是生产力中最活跃的因素，组织管理者的重要任务就是要把人的主观能动性充分地发掘出来，当人的主观能动性充分发挥出来的时候，就会创造最大的效益。（4）规律效应性原理规律就是客观事物内部的、本质的、必然的联系。组织管理者在管理过程中要掌握规律，按规律办事，把注意力放在摸清规律上，以达到预期的目标，取得良好的效应。规律与效应非常密切，一个成功的管理者应该懂得只有努力揭示规律，才有取得效应的可能，而要取得好的效应，就要主动研究规律，按规律办事。二、 目的组织形式为了有效地实现项目目标，首先必须要有适当的项目组织。所有的组织特征及组织设计原则都同样适用于项目组织，只是要突出的反映项目的工作特征。由于每个项目都有其各自的特点，所以在实践中就存在着多种多样的项目组织，至今为止，并没有任何理论和实践证明哪一种是最佳的项目组织形式。每种项目组织形式都有各自的优、缺点，有其各自的适用项目。因此在项目组织设计时，要具体问题具体分析，选择适合项目功能满意的组织形式。通常的项目组织有直线式、职能式、项目矩阵式几种形式。1.直线式项目组织形式直线式项目组织是最简单的项目管理形式，它适合于项目规模较小，技术操作简单，协作关系不复杂的项目。组织形式图如图71所示。图71直线式组织形式直线式项目组织结构的特点是任务、权力、责任关系明确，一级只对一级负责，管理单一。管理人员通过直线建立信息传递系统，信息传递快，并且只有一个上级，项目经理可以充分对下级授权而不至于引起混乱，免去了不必要的协调工作。这种组织形式只适用于小型、简单项目，如机组的小修或机组单一设备大修。对于一些规模较大而且比较复杂的项目则不宜采用。2.职能式项目组织形式职能式项目组织形式是把不同部门按职能从上到下分层次进行组织管理的形式。采用职能式项目组织形式进行项目工作的，各职能部门根据项目需要承担本部门职能范围内的工作，如采购部门、质保部门、计划部门等。其组织形式如图72所示。图72职能式组织结构示意图由于职能式组织是以职能的相似性而划分部门的，它能够集中相同专业人员，进行专业管理，有利于专业人员专心致志、钻研本专业领域理论知识发挥各自的业务专长，不断的积累经验与提高业务水平。同时为项目的实施提供了强有力的技术支持，当项目遇到困难时，问题所属职能部门可以联合攻关。由于职能式组织形式是按职能层次划分的，不同的部门有各自不同的任务和目标，往往容易过多地强调本部门的任务，而忽视项目的总体目标。它也不利于资源的集中使用，有时还会妨碍整体目标的实现。当部门间发生冲突时，项目经理很难进行协调，这就造成了管理上的混乱。信息传递渠道比直线式组织形式加长，从而使信息失真的可能性增加，信息传递变得相对比较困难。3.项目式组织形式项目式组织形式是按专业分工的原则，从各有关职能部门抽调专业人员，按不同项目而组成项目式的组织形式，抽调人员数量的多少以及专业人员的配置情况，完全取决于项目的需要和合同所规定的分工内容。项目式组织形式适应于规模较大，时间紧迫，涉及部门较多以及内容较复杂的项目管理。其组织形式如图73所示。图73项目式组织结构示意图项目式组织形式的优点是责任明确，统一指挥。项目式组织形式是基于某项目的特殊要求而组建的，完成项目任务是项目组织的首要目标，每个项目成员的责任是通过项目总目标的分解后获得的。项目组成员只受项目经理领导，不会出现多头领导现象。由于项目式组织是按项目要求划分资源，项目经理在项目范围内有绝对控制权，这有利于整个项目的控制。第七节 项目质量管理项目的质量管理主要指在项目质量方面进行的管理和控制活动。质量控制通常包括质量计划、质量控制、质量的缺陷分析与消除、质量验收以及编写质量计划和报告等一切保证质量所做的工作。发电设备机组检修项目管理中，质量管理是第一位的，是检修项目管理核心。在计划经济体制下，机组检修项目单纯的追求检修工期，如果项目拖期视为重大责任事故。实践证明这种作法是不可取的，它的直接后果就是单纯的为了完成工期而忽视检修质量。机组检修质量与修后机组可靠的运行有着极为密切的关系，如果检修中存在质量问题，会直接影响机组的运行质量和设备安全，导致频繁的启停机，甚至机组无法启动，返回检修状态，重新处理大量缺陷。这种损失是双重的损失，不但减少了发电量，也无端的增加了新的检修费用，从经营角度来看是极为不经济的。如果由于检修质量问题造成设备损坏，其经济损失更无法估量，所以发电机设备的检修项目中将检修质量放在第一位。质量控制就是通过详尽的计划，采用先进技术及时地纠正施工中存在的质量问题，使项目实现预定的目标。一、项目质量我们可以从质量和控制两个方面对项目质量管理做进一步的理解，在项目管理中，项目质量一般包括三个方面的内容：1.目标质量：就是根据项目目标提出的质量要求，它是法定的，受法律的约束，写在合同要求之中的重要内容。2.标准质量：是根据生产力、工艺技术水平发展、以往的经验、用户的要求等条件确定的目前能够实现的质量水平。3.检验质量：质检部门、验收单位按照国家现行的法定法规所执行的质量检验标准、验收标准。它也是受法律约束的。综上所述，可以看出，机组检修项目的质量技术问题，不仅仅是质量管理问题，也是法律问题。所以要以法治观念来增强项目质量管理意识。二、质量计划制定项目质量计划的目的是进行科学有效的质量控制。质量计划是对项目的实施进行规定由谁何时应用哪些程序文件进行计划。项目质量计划是针对具体的项目要求，以及应重点控制的环节所编制的，对设计、采购、施工、检验等质量环节的质量控制方案。质量计划则不只是单独的一个文件。它是由培训、标准化、采购、计量、管理、里程碑计划等一系列文件所组成的。它是项目开始之前应制定的最完善计划之一。质量计划应包括以下具体内容：1.质量目标。包括项目总的质量目标和具体目标。2.为达到质量目标所建立的责任矩阵图表。3.质量管理工作的流程图。4.试验、检查检验的评审大纲。5.检修作业指导书（作业文件包或检修技术支持性文件）。6达到质量目标的测量方法。7.修改和完善化的质量计划程序。8.质量保证大纲（综合上述所有内容）。三、质量控制质量控制是质量管理的重要组成部分，致力于满足质量要求。质量控制的目标就是确保项目质量能满足项目所提出的，适用性、可靠性、安全性等质量要求。质量控制的范围涉及到项目质量形成全过程的各个环节。项目质量受到质量环节各阶段质量活动的直接影响，任何一个环节的工作出了问题，都会使整个项目质量受到损害而不能满足质量要求。质量控制的工作内容包括了作业技术和活动，即专业技术和管理技术两个方面的内容。质量控制应贯彻预防为主与检验监督相结合的原则，在项目实施的每一个阶段的环节，都应对影响质量的人、机械设备、材料、方法和环境（4M1E，Man，Machin，Material，Method，Environment）进行控制，并对出现的质量问题查明原因，采取措施，防止类似问题重复发生，以减少经济损失。四、质量控制的环节1.提高质量意识要提高所有项目组成员的质量意识，特别是主要工作环节负责人的质量意识，要使所有参与项目的人员共同意识到，项目质量是项目组所有成员共同的利益所在，是项目能否成功的关键。2.落时质量责任制在责任矩阵中，明确项目成员的质量责任，认真贯彻落时项目质量体系的各项要求，切实实施项目质量计划。3.提高人员素质提高项目团队成员的素质，是保证项目质量的基本条件。管理人员和施工作业人员都直接的决定着项目的质量。必须经常地提高参加项目施工作业人员的质量素质，经常地进行职业道德教育和业务技术培训，从而达到提高操作水平的目的。每个项目开工之前，要结合各业主对项目质量的要求，对施工人员进行严格的培训，考核不合格者不能上岗。4加强质量管理的基础性工作质量管理的基础工作有很多内容，如教育培训；标准化体系；采购材料；试验仪器，设备，计量器具，信息管理等工作。(1)质量教育培训为确保所有的机组检修项目人员（包括管理人员、技术人员、作业人员）对项目质量要求有明确认识，根据合同要求，对全体项目组成人员进行教育培训。质保部门要事先确认有资格培训的教师，编写培训教材，各专业要进行岗位培训，工作交底、技术交底的培训，项目经理要制定公司培训政策，配备必要资源费用，保障项目组成员通过培训、考核、上岗证书的审批等项工作。要通过质量教育培训，对全体项目组成员进行质量意识的教育。(2)标准化体系对于项目来说，从开始动工到项目结束，都要有技术标准和管理标准的支持，都要建立一套完整的质量标准化体系。我国生产制造的汽轮发电机组，执行的是国标标准、国家标准或部颁标准，而引进的国外的成套汽轮发电机组，大多执行的是国际标准；如ISO国标标准化组织，IEC国际电工委员会，ANSI美国国家标准委员会，BSI英国标准委员会，DIN德国协会，JIS日本标准组织，IEEE电气和电子工程师协会，ASME美国机械工程师协会等。例如，在发电设备安装、检修验收中，汽轮机振动一般执行的是德国DIN2059标准，汽轮机热耗率考核试验执行的是美国ASME标准，焊接要求执行的是美国ASME标准或美国AWS2501（美国焊接协会）的标准，如果焊接工人未取得ASNE的焊接标准资格认证，就不得从事任何国外作业。技术标准是根据科学技术水平和实践经验，针对具有普遍性和重复出现的技术问题制定的技术准则。在项目管理中应结合项目的具体工艺标准，作为指导操作和质量要求的依据。(3)采购质量管理应从源头抓起，对项目质量影响的第一个环节就是项目物质、材料采购。在项目的责任矩阵中采购人员的责任应确定在质量管理的范围之内。质量管理对物资采购要求是制定采购管理程序文件。文件的内容包括物质供方的评价，与选择对采购的物质规定验证活动，约定供方物品质量问题方面的违约责任，保证的承诺等总体事项。(4)试验仪器、设备、计量工器具试验仪器、设备、计量工器具是保证机组检修质量的重要手段和方法。管理人员要对试验的设备、计量工器具建立总台帐，提交送检及检验清单计划，向质保部门及业主提供检验证书，以保证量值的正确传递与记录。记录中应采用法定计量单位，并确保计量工作的准确性。(5)质量信息项目的质量信息能够及时正确的反映项目质量及有关质量管理工作的基本数据信息和情况。在项目实施过程中，质量信息要经过传递，最后确认等一系列法定程序，尤其是W点（见证点）、H点（停工待检点）的确认，它既是质量管理的重要程序，也是法律程序。第八节 项目进度控制项目进度控制计划有两种表示方法；一种是用甘特图也称横道图、条线图（如图22所示）表示，另一种表示方法是网络图（如图21所示）。用网络图表示的进度计划叫网络计划。甘特图简单形象，使用方便，对于简单的工程项目它有很多优点。但作为一种计划管理工具，它的最大缺点是不能系统地表达一个项目中各项工作之间的复杂关系及准确地确定项目中的关键工作和关键线路。管理人员很难判断由于某种原因导致某一工作的推迟和变化，将会对整个项目的工期产生什么影响。网络计划技术合理的解决了这些问题。网络计划技术起源于20世纪50年代末期。1957年美国杜邦公司在兰德公司配合下，首次提出了用图解理论的方法来制定一个投资上千万美元的化工项目计划。结果该项目不但缩短了建设周期，还节省了近10%的投资费用。当时用的图解理论方法就是今天的关键线路法。（CPMCritical Path Method）。1958年，美国海军特种计划局在研制有三千多项工作的北极星（Polaris）号潜水艇所采用的远程导弹FBM项目计划中，首次提出了以数理统计方法为基础，以计算机为手段的计划网络模型，用以控制工程进度计划。该项工程涉及到了美国48个州的200多主要承包商和11000多分包企业。工程不但节约了投资，而且缩短了两年的工期（原定总工期为8年）。该项目及后来的投资400亿美元的阿波罗载人登月计划所采用的计划网络模型就是今天的计划评审技术（Program Evaluation and Review Teehmique）。两种方法在后来美国军界的武器开发、军火制造、航空航天等各领域大范围内进行了推广，并很快在世界各国得到了广泛的应用。如今已渗透到了建筑、工程基建项目、软件开发等各个行业、领域。由于这两种方法都是建立在网络的基础上，所以统称为网络计划技术。我国在1965年由著名数学家华罗庚教授在全国开始推广网络计划技术，当时命名为“统筹法”。电力系统从20世纪80年代初期，就开始应用网络计划技术来作为发电机组大修的进度计划。但长期以来应用的即不规范，也不全面，可以说只形式上的利用而已。为了使网络计划技术的应用规范化、标准化，国家技术监督局于1992年颁布了中华人民共和国标准网络计划技术常用术语、网络计划技术网络图画法的一般规定、网络计划技术在项目计划管理中应用的一般程序。建设部也于1992年颁布了中华人民共和国行业标准工业网络计划技术规程，该标准于1999年进行了重新修订，并颁布实施。这些标准是我国推行网络计划技术的重要依据，也是发电企业管理人员应熟知的内容。一、双代号网络计划1.网络图、网络计划、网络计划技术（1）网络图：由箭线和节点组成的，用来表示工作流程的有向、有序网状图形。（2）网络计划：在网络图上加注工作时间、工作内容等参数而编制成的进度计划。（3）网络计划技术：用网络计划对项目中的工作进度进行统筹安排和控制，以保证实现项目预定目标的科学的计划管理技术。2.双代号网络计划以箭线和两端节点编号表示一项工作，叫双代号网络图，也叫箭线型网络图。图74表示的就是双代号网络图。双代号网络图由节点、箭线与线路三个基本要素组成。a)