余世维-管理学原理讲槁7(a)-组织.ppt

2021/3/29 1 第七章 组织 第一节 组织概述 第二节 组织结构 第三节 组织关系 第四节 组织的基本过程 2021/3/29 2 第一节 组织概述 一、组织的含义 二、组织的作用 2021/3/29 3 一、组织的含义 1、什么是组织 2、静态的组织 3、动态的组织 2021/3/29 4 1、什么是组织 组织是指具有一定宗旨和相互协作关系 的个人结合成的社会系统。 对这一定义可以从四个方面去理解： （ 1）人是组织的主体。 （ 2）组织具有一定的宗旨。 （ 3）组织的本质是人的相互协作关系 （ 4）组织是一种特殊系统。 2021/3/29 5 组织独特性的表现 （ 1）受组织目的制约； （ 2）功能优化。它是通过协调系统各因素 的配合与协作关系实现的； （ 3）组织是多层次、多环节的复杂系统； （ 4）社会组织系统的协调活动有内外之分。 2021/3/29 6 2、静态的组织 静态的组织是一种结构。是为实现组织 目的，而规定成员间相互关系和职责范 围的一定组织体系。静态的组织分为： （ 1）管理组织：主要处理人与人之间的关 系，重心是明确组织要素及成员职责、上下 左右的沟通方式。 （ 2）作业组织：主要处理人与物之间的关 系。中心是对生产过程各要素进行质的划分、 量的比例，使劳动者能够合理地分工协作。 2021/3/29 7 3、动态的组织 是一种活动。指设计和维持组织内部的 结构和相互关系，使人们为实现组织目 标而有效地协调工作的过程。 其含义主要是维持与变革组织结构，并 使组织结构发挥作用，调动员工的积极 性，完成组织任务。 2021/3/29 8 二、组织的作用 1、组织是领导者与被领导者之间建立联 系、发生作用的纽带和桥梁； 2、组织是实现预定目的的工具； 3、组织是领导者与社会发生作用的实体。 4、组织是计划形成的方案得以实现的途 径。 2021/3/29 9 第二节 组织结构 一、组织结构设计的准则 二、部门化 三、管理跨度 四、组织结构的形式 五、帕金森定律 2021/3/29 10 组织结构是一个组织内各构成部分及各 部分间所确立的关系。 每个组织由于其所处的内外环境不同， 组织目标也不一样，每个组织都有各自 的特点，为了有效地实现组织的目标， 必须建立与其相适应的组织结构。 2021/3/29 11 一、组织结构设计的准则 总体上做到“精干、高效、协调、合理、灵活”。 1、应具有管理、工作、信息传递的高效； （ 1）节省人力、时间； （ 2）最小的组织运行费用。 2、部门、人员均有明确的职责范围，各司其职。 （ 1）了解各自的角色、职权、活动范围、相互关系； （ 2）消除职能和业务划分上的重叠、交叉或空白。 2021/3/29 12 3、合理的跨度； 4、在管理幅度和管理层次之间权衡； 5、按职能和业务确立机构，同类任务必 须有足够工作量才设一个部门分管； 6、责权利对等原则； 2021/3/29 13 7、在保证统一指挥前提下，实行分工、分级领 导体制。 （ 1）设置必要的机构； （ 2）职权与职责分级隶属关系线清楚连贯。 8、横向协调原则。 （ 1）设立专业职能管理的横向协调流程； （ 2）设立横向综合管理机构。 9、考虑职能机构改革的灵活弹性和可衔接性； 10、有利人尽其才、人才培养和人才脱颖而出。 2021/3/29 14 二、部门化 1、概念 部门，是组织内具有特殊职能的，能 够完成一定任务的分机构。 部门化，即将整个组织化分为若干个 管理单位。 2021/3/29 15 2、意义 （ 1）有利于明确责任和权力； （ 2）有利于组织内部的沟通和控制； （ 3）有利于灵活地开展工作，视不同情 况规定不同的政策。 2021/3/29 16 3、部门化的类型 （ 1）按人数部门化 （ 2）按职能部门化 （ 3）按地区部门化 （ 4）按产品部门化 （ 5）按顾客部门化 （ 6）按市场部门化 （ 7）按工艺部门化 2021/3/29 17 4、注意的问题 （ 1）部门化不是目的，而是完成任务、 安排工作的方法； （ 2）部门一旦确定，不易频繁变更； （ 3）部门化往往是各种类型的混同。 2021/3/29 18 三、管理跨度 管理跨度，也称管理幅度，即一个管理 者直接管理下属的人数。 组织层次，即一个组织内所设的行政指 挥机构分几个层级。 2021/3/29 19 1影响管理跨度的因素 一个基层管理人员究竟领导多少人合适？ 高层经理直接领导多少人为好？ 美国有人花了几十年时间进行了大量调查， 想用数据来论证，甚至应用排队论来推算， 至今也没有得出确切的数据。 2021/3/29 20 具体影响因素 （ 1）下属的训练； （ 2）明确的授权； （ 3）切实可行的计划； （ 4）变革的速度； （ 5）目标标准的利用； （ 6）信息沟通的技术； （ 7）必要的个人接触量； （ 8）其他因素。 2021/3/29 21 2组织层次与管理跨度的关系 组织层次受管理跨度的限制。 一个组织若人数不变，管理跨度大，组 织层次就少； 反之，组织层次就多。 2021/3/29 22 由于管理跨度的大小的原因，形成了两 种类型的组织结构： 一是高长式的组织结构 管理跨度窄， 组织层次多； 二是扁平式的组织结构 管理跨度宽， 组织层次少。 2021/3/29 23 高长式的组织结构图 2021/3/29 24 扁平式的组织结构 2021/3/29 25 法国管理顾问格兰丘纳斯把上级与下级 之间的关系数归纳成一个数学公式： n 2n-1 +（ n l ） n下属人数 2021/3/29 26 根据这个公式推算，随着下属人数的增 加，组织中相互关系的数目就快速地增 长。 如下属人数为 2人，关系数目是 6个；下 属人数 3人，关系数目为 18个；若下属人 数有 12人，则相互间潜在的关系数目就 可能达到 24708个。 以此公式换算，下属人数越多，关系数 目也越多，管理就越复杂。 2021/3/29 27 这一数学分析揭示了两个道理： 一是管理者和下属的关系是一个复杂的 社会过程； 二是管理者每增加一个下属，他和下属 间潜在的相互影响的数量将以几何级数 增长。 2021/3/29 28 四、组织结构的形式 1、直线制 直线制组织结构是最早使用也是最简单的。 优点：结构设置简单、权责分明、信息沟通 方便，便于统一指挥，集中管理。 缺点：没有职能机构充当领导的助手，容易 产生忙乱现象。 适于企业规模不大，职工人数不多，生产 和管理工作都比较简单的情况。 2021/3/29 29 直线制图示 小组 小组 小组 小组 车间主任 车间主任 车间主任 总经理 2021/3/29 30 2、 职能制组织结构 职能型组织，以工作方法和技能作为部 门划分的依据。 现代企业中许多业务活动都需要有专门 的知识和能力。 通过将专业技能紧密联系的业务活动归 类组合到一个单位内部，可以更有效地 开发和使用技能，提高工作的效率 2021/3/29 31 职能制图示 2021/3/29 32 3、直线职能制组织结构 直线职能制组织结构是把直线制和职能制 结合起来形成的。 综合了直线制和职能制的优点，摒弃了二 者的缺点： 既保持了直线制的集中统一指挥的优点， 又吸取了职能制发挥专业管理的长处，从 而提高了管理工作的效率。 2021/3/29 33 直线职能制图示 2021/3/29 34 4、事业部制 事业部型组织，以生产目标和结果为基 准进行部门划分和组合。 2021/3/29 35 事业部制图示 2021/3/29 36 5、矩阵制组织结构 矩阵制组织结构，是由纵横两套管理系 统组成的组织结构。 一套是纵向的职能领导系统； 另一套是为完成某一任务而组成的横向 项目系统。 2021/3/29 37 矩阵制组织结构图示 2021/3/29 38 6、 多维立体组织结构 这种组织结构是直线职能制、矩阵制、 事业部制和地区、时间结合为一体的复 杂机构形态。 它是从系统的观点出发，建立多维立体 的组织结构。 2021/3/29 39 多维立体组织结构图示 2021/3/29 40 多维立体组织结构主要包括三类管理机 构： 一是按产品划分的事业部，是产品利润 中心； 二是按职能划分的专业参谋机构，是专 业成本中心； 三是按地区划分的管理机构，是地区利 润中心。 2021/3/29 41 通过多维的立体组织结构，可使这三方 面的机构协调一致，紧密配合，为实现 组织的总目标服务。 多维立体组织结构适用于多种产品开发、 跨地区经营的跨国公司或跨地区公司， 可以为这些企业在不同产品、不同地区 增强市场竞争力提供组织保证。 2021/3/29 42 五、帕金森定律 帕金森定律”是英国著名历史学家诺斯 古德 帕金森，为揭露和嘲弄英国政括 社会制度中官僚主义组织结构的弊病而 提出的。 2021/3/29 43 例如，一位占据重要职位的高级管理人 员，或者由于工作繁重、或者由于体力 渐衰，感到过度劳累而力不胜任。 2021/3/29 44 在他面前有三条路可供选择： 一是提出辞职。 二是增加同级人员分担自己的工作。 三是给自己配备若干名助手。 助手必须有若干名。 这样助手之间会相互制约以便牵制对方的提升，使 助手难以形成对自己的威胁。 显然，这三条路中，第三条路是最恰当不过的。 2021/3/29 45 这样的想法，人人都有。 结果，原来一个人干的工作，变成了一群 人在干。 于是，一连串的公文、会议等等应运而生。 人为的工作大量地“制造”出来了。 组织规模越来越扩大，组织机构也越来越 复杂。 这就是所谓的“帕金森定律”。 2021/3/29 46 帕金森根据他的调查资料分析指出： 一般来说组织中的人员会按照 5 17 6 56之间的年增长率增长，从而造成 组织结构中的人员规模越来越庞大。 2021/3/29 47 第三节 组织关系 一、权力 二、责任 三、集权与分权 四、授权 2021/3/29 48 一、权力 领导可以运用权力改变下级的行为。 没有权力的领导无法尽其责，完成其使 命。 2021/3/29 49 1、权力的概念 权力（ power）， 指为达到组织目标，在 其职责范围内应有的开展活动或指挥他人 行动的一种支配力量。 权力是一个三维的概念。它包括职能（职 务或职责）、职权（职位）和权力核心 （中心性）。 权力是由它的纵向职位和它与组织权力核 心或中心的距离所共同决定的。 2021/3/29 50 2021/3/29 51 2、权力的种类 （ 1）直线权力，指上级指挥下级的权力； （ 2）参谋权力，指协助直线权力有效完 成组织目标的权力。 2021/3/29 52 直线权力与参谋权力的关系 参谋建议，直线命令”。 意义： 维护命令统一； 发挥智囊作用。 2021/3/29 53 3、权力的内容 （ 1）指挥决策权 影响组织的命运。 （ 2）人事权 决定下属前途，有重要 影响力。 （ 3）奖惩权 动力、压力 权力 “二炳”。 2021/3/29 54 二、责任 责任，是必须从事某项活动的不可推卸 的义务。 明确责任，就是对每个成员应尽的责任 加以规定，并划清不同成员的责任之间 的界限。 2021/3/29 55 1、明确责任的三点要求： （ 1）规定责任的内容 （ 2）划清责任的性质 （ 3）要有检查标准 2021/3/29 56 2、管理责任的分类 （ 1）总责任； （ 2）执行责任（直接责任）； （ 3）特定责任（多为临时的）； （ 4）必须协商； （ 5）可以协商； （ 6）必须通知； （ 7）必须取得同意； 2021/3/29 57 厂 长 生 产 副厂长 总 工 质 量 副厂长 销 售 副厂长 总会 计师 编制销售计划 签订销售合同 生产产品 保证质量措施 开发新产品 编制预算 2021/3/29 58 3、责任的绝对性 对上级所负的责任既不能分派，也不能 委任。 2021/3/29 59 三、集权与分权 1、集权 集权是指把决策权集中在组织领导层， 一切行动听上级指挥，依上级决定或指 示办事。 2021/3/29 60 （ 1）过度集权的弊端 1）领导负担过重，陷于事务，无暇顾及 大事； 2）不利于调动下属的积极性，延误工作； 3）不利于科学决策。 2021/3/29 61 （ 2）集权的重要性 1）实现统一性的主要手段； 2）一定的集权，可以保证决策的专业化。 2021/3/29 62 2、分权 分权是指上级将决策权在组织较低层级 上的分散。 2021/3/29 63 （ 1）分权的意义 （ 1）有利于下级决策的自主性，发挥下 级积极性、主动性； （ 2）有助于培养管理人才； （ 3）有助于减轻领导工作负担。 2021/3/29 64 （ 2）分权的缺点 1）容易造成各自为政、分散主义，缺乏 统一领导，导致组织瓦解； 2）不利于决策专业化。 2021/3/29 65 3、集权和分权的相对性 绝对的集权，指权力绝对集中，意味无 授权。 绝对的分权，指权力绝对分散，意味无 集权。 集权与分权各有利弊，因此必须互补， 关键是把握二者的度。 2021/3/29 66 分权的适度性 指分权的多少和平衡。 一般将重要事项掌握在高层主管手中。 例如： 财务、整体利润和预算、主要设备、重 要的新产品方案、主要的市场策略、基 本人事政策、研究发展等。 2021/3/29 67 四、授权 指上级管理人员把某种职责及相应的权 力交给指定的下属的过程。 2021/3/29 68 1、授权的过程 （ 1）任务指派 （ 2）授权，即向下级人员授予相应的权 力，使其凭借这种权力能够完成所担当 的任务。 （ 3）确定责任。 2021/3/29 69 2、授权的原则 （ 1）按预期成果授权； （ 2）功能分明； （ 3）层次原则，即不可越级授权； （ 4）指挥统一； （ 5）责任的绝对性； （ 6）权责相应。 2021/3/29 70 3、有效的授权控制方法 精明的主管人员只有在他已建立起有效 的控制方法，在下属拥有自主权而仍能 控制自如的前提下，他才会对下属授予 必要而充分的权力。 2021/3/29 71 具体方法 （ 1）培养准备授权的下属； （ 2）采取渐进的方式； （ 3）及时纠偏与表扬； （ 4）收回权力； （ 5）保留权力（报告、绩效考核、预算 审计制度等）。 2021/3/29 72 第四节 组织的基本过程 一、设立任务结构 二、设立权力结构 三、领导与指挥 四、沟通与协调 2021/3/29 73 一、设立任务结构 即把目标总任务分解为一个个具体任务， 然后根据具体任务设立职能单位或部门 的管理活动。 主要解决两个问题： 1、分解目标任务； 2、设立职能部门。 2021/3/29 74 需要注意的问题 （ 1）反对先设立组织结构后找任务的做 法； （ 2）防止有任务而无相应组织结构； （ 3）组织结构与任务结构的吻合。 任务结构决定组织结构，组织结构是完 成目标任务的保证。 2021/3/29 75 二、设立权力结构 即在任务结构设立的基础上，为各职能 部门和部门的成员授权的过程。 主要的工作内容： 设立等级结构，反映上下级系统成员的 关系，是通过授权进行的； 设立水平结构，反映横向系统的部门关 系。 2021/3/29 76 三、领导与指挥 1、领导 2、指挥 2021/3/29 77 1、领导 领导，是影响个人或群体在某种特定条 件下向目标迈进的行为或力量。 领导过程： 1）确定组织方向； 2）联合群众； 3）激励和鼓舞。 2021/3/29 78 2、指挥 即管理者依靠权威，有效地传达命令和 指示，使全体成员能够按照集中统一的 意见完成其本职工作的管理过程。 2021/3/29 79 威信 由领导者能力、知识、品德、作风，以及 资历等个人因素所产生的权力。 威信的内容： （ 1）统御权 来自管理者组织管理才能； （ 2）专长权 来自管理者的知识和某些特 殊技能； （ 3）归属权 建立在人们内心认可的基础 上，如尊敬、效仿、融洽，等。 2021/3/29 80 有效指挥的原则 （ 1）指挥的坚定性； （ 2）指挥的连续性； （ 3）统一指挥； （ 4）适度原则（被指挥的人不能太多）； （ 5）灵活性。 2021/3/29 81 四、沟通与协调 沟通，即信息从发送者到接收者的传递 过程。 是消除管理诸要素之间，以及管理过程 各阶段、各环节之间的不和谐现象，加 强相互间的配合能力，达到同步发展的 管理过程。 2021/3/29 82 1、沟通形式 文件； 会议； 电话； 面谈。 2021/3/29 83 2、沟通分类 （ 1）内向沟通，即自我沟通； （ 2）人际沟通，即两个或两个以上个体 之间的沟通； （ 3）组织沟通，即组织内外信息交流、 联系和传递。 2021/3/29 84 3、沟通的改善 （ 1）了解对方； （ 2）深入浅出； （ 3）强调意义； （ 4）请教他人； （ 5）开诚布公。 2021/3/29 85 4、协调的类型 （ 1）指示型。多见于等级结构； （ 2）自愿型。多见于水平结构； （ 3）促进型。在等级结构和水平结构中 都常使用。 2021/3/29 86 5、疏导性措施 协调常常是对具体关系采取灵活的疏导 性措施，使各种因素和协调一致，配合 得当。具体的措施包括： 指导； 建议； 劝说； 树立典型； 激励，等等。