企业学导论-06-企业的管理

第六章 公司的管理第一节 公司的管理活动管理的重要性管理的含义管理的内容与分类【案例】不久,她们推选了一位德能兼备的小和尚来掌管寺庙里的事务。这位被选上的和尚跪在老和尚的灵柩前指天发誓,我要做个好领导：大公无私一心为民的好领导。开始的时候都说她有一颗公正的心，是老和尚转世。在分粥的时候徐徐地，这位德能兼备的和尚得到了人们的高度信任；再后来，就自然而然地成了这座寺庙里的绝对权威她是人们的神。 有些机灵的和尚于是,她觉得自己的确是个神了。分粥的时候自然,“神”分粥的时候,就开始看碗的主人了：谁是我喜欢的,谁是我讨厌的给谁盛多还是盛少,这是我的权利，她这样根据自己神圣的喜好履行着无上的权威。于是集体静坐、绝食。人们的理由很简朴：神让她们吃苦；神不公平;她们不要神要分的粥同样多!她们要公平，要合理,要民主分粥不公平是缺少对分粥和尚的权利监督。没多久,一种寺庙管理委员会成立了。 公平基本上做到了，可是再次静坐，再次推翻,人们再次忙开。于是她们决定每人掌勺一天,负责给其她人分粥。这样表面上看,其实后果更为严重每个和尚轮流值日分粥,但是分粥的那个人要最后一种领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，7只碗里的粥每次都是同样多,就像用科学仪器量过同样。 从这个故事中你会想到那些问题？学到了什么?平均主义和集权主义动物庄园（AimalFarm）,英国出名作家乔治奥威尔的一种重要作品。本故事描述了一场“动物主义”革命的酝酿、兴起和最后蜕变。14年初次岀版英文版。权力及其来源权力指A所拥有的一种能力，可以对B的行为产生影响力。涉及三要素:）权力可以处在潜伏状态,拥有者不一定会加以施用。)上述的A与存在着依赖关系。3)对自己的行为尚有某种限度的自主权。权力之核心:依赖关系若越依赖于A，则A对于B的权力越大:重要性:你所拥有的东西，必须使人知觉为相称重要。稀少性:东西越稀少,则依赖关系则越深。不可替代性：资源越没有替代品,则拥有此一资源的人权力越大。韦伯对组织管理理论的伟大奉献在于明确而系统地指出，抱负的组织应以合理合法的权力为基本,没有某种形式的权力,任何组织都不能达到自己的目的。官僚组织理论:为社会发展提出了一种高效率、合乎理性的管理体制。将社会所接受的权力分为三种:法定权力、老式权力、和神授权力。 社会组织与经济组织理论权力的基本和来源 我的权力来自何处? 我可以用哪些措施影响她人?来源:职位 个人特质专家的意见控制信息的机会基本：强制源于恐惊胆怯。奖赏A有权分派有价值的事务。 说服能分派操纵象征性奖赏的权力。知识拥有知识或能获得信息。来源：从何处获得权力的基本。基本:可用哪些措施影响她人,指权力持有人因控制了某些事务，使她能操纵别人的行为。权力的限制和制约想要使组织更好的运营，就必须要有管理人治与法治iness外国人在华效率与公平规范化、科学化的管理管理的重要性一、管理使组织发挥正常功能。管理,使组织的要素有机地结合在一起，协调各部分的活动，并使组织与环境相适应,组织才干正常地运营与活动。才干按照所规定的方向进行。集体活动发挥作用的效果大多取决于组织的管理水平。二、管理的作用还表目前实现组织目的上。1+1作用。在相似的物质条件和技术条件下,由于管理水平的不同而产生的效益、效率或速度的差别，这就是管理所产生的作用。管理的定义及几种基本点 在特定的环境下，运用已有的、可运用的资源,凭借筹划、组织、领导、控制等工作，通过别人并与别人一起努力实现组织目的的过程。组织是管理研究的重要对象管理的行为的主体。管理活动特定组织内外部环境约束下管理是一种社会活动。是有效的运用多种资源达到管理的目的组织是由组织的要素构成的,组织的要素互相作用产生组织的1+12的整体功能。管理活动实现要靠一定的手段与措施管理职能。管理的内容与分类公司管理活动的重要内容涉及:波及公司多种活动的决策、筹划、组织、控制、鼓励、领导等项特殊活动；波及公司战略管理、战术管理和平常运营管理的多种管理活动;波及公司不同层次的高层管理、中层管理、基层管理的管理活动;波及不同管理对象的资源管理、过程管理、组织管理。不同层次管理人员的工作差别高层中层基层计划组织领导控制管理层次与每种职能的时间分布组织24%筹划15%领导51%控制10%控制13%筹划18%组织33%领导36%筹划28%组织36%领导22%控制14%基层管理者中层管理者高层管理者组织的平常管理工作筹划、决策、领导与控制筹划的作用是管理者进行指挥的根据是管理者实行控制的原则是减少将来不拟定性的手段是提高效率与效益的工具是鼓励人员士气的武器 筹划的构成与分类决策与管理决策是管理的核心决策渗入于管理的所有职能中决策理论的演进.古典决策理论(规范决策理论）世纪年代此前，基于经济人假设。决策目的是为了获得最大的经济利益（从经济的角度)。重要内容观点：1）最优化原则。决策者全面掌握有关决策环境的信息情报，充足理解备选方案的状况,决策者是理性的、2）能按最优化的原则作选择。)决策者应建立一种自上而下的执行命令的组织体系。决策的目的在于使组织获取最大的经济效益。2行为决策理论:（2世纪5年代后来)西蒙为代表人物管理决策新科学重要观点：）决策就是管理,管理过程就是决策过程。三个阶段:情报收集拟定方案选择方案2)以满意原则替代古典的最优化原则：人是有限理性的不拟定的复杂的决策环境的影响;知觉上偏差的影响;决策时间及可运用资源的限制等。）风险型决策中,受经济利益的影响,决策者厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案。4)注重决策者的作用以身作则；全局观念;权威不是逼迫命令;依赖和培养下级积极承当责任。决策的含义 “管理者辨认并解决问题以及运用机会的过程。”为实现一定目的,在多种备选方案中,选择一种方案的分析判断过程。含义:(1）决策主体是管理者 （2)决策的本质是过程。 ()决策的目的：解决问题,运用机会。决策的重要性决策与现代公司制度有效的决策能力可以赢得尊重与地位几组调研数据有效的决策能力可以赢得尊重与地位比利时和法国可口可乐中毒事件99年6月9日,比利时2人(其中有人是学生)在饮用可口可乐之后发生中毒,呕吐、头昏眼花及头痛,法国也有80人浮现同样症状。已经拥有1历史的可口可乐公司遭遇了历史上罕见的重大危机。 可口可乐公司立即着手调查，同步部分收回某些品牌的可口可乐产品，涉及可口可乐、芬达和雪碧。一周后中毒因素基本查清,在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳，法国的中毒事件是由于敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而导致的污染。 由美国亚特兰大的公司总来负责对外沟通。近一种星期，总部得到的消息都是由于气味不好而引起的呕吐及其她不良反映。公司只是在公司网站上粘贴了一份有关报道,报道中充斥着没人看得懂的专业词汇,也没有任何一种公司高层管理人员出面表达对此事及中毒者的关切。此举触怒了公众,成果，消费者觉得可口可乐公司没有人情味。不久消费者不再购买可口可乐软饮料,比利时和法国政府坚持规定可口可乐公司收回所有产品。10天后,可口可乐公司董事会主席和首席执行官道格拉斯伊维斯特从美国赶到布鲁塞尔举办记者招待会，开展宣传。可口可乐公司只批准收回部分产品,回绝收回所有产品。最大的失误是没有使比利时和法国的分公司管理层充足参与该事件的沟通并且及时做出反映。就在事发前几天，比利时发生了一系列肉类、蛋类及其她平常生活产品中发现了致癌物质的事件，比利时政府因此受到公众批评,正在诚惶诚恐地急于向全体选民表白政府对食品安全问题非常注重,可口可乐事件正好撞在枪口上，迫使其收回所有产品正是政府体现的好机会。而在法国,政府同样急于表白对食品安全问题的关怀,并紧跟比利时政府采用了相应措施。在这起事件中，政府扮演了白脸,而可口可乐公司无疑是黑脸。 可口可乐公司由于这一错误措施,使公司形象和品牌信誉受到打击，其无形资产遭贬值,公司的生存和发展一度受到冲击:99年终公司宣布利润减少3%; 危机发生时没能借助媒体获得大众的信任，公司不得不花巨资做危机后的广告宣传和行销活动;竞争对手抓住这一机会弥补了可口可乐此时货架的空白，并向可口可乐公司9%的市场份额挑战;可口可乐公司总损失达到13亿万美元,几乎是最初估计的两倍; 全球共裁人200人; 董事会主席兼首席执行官道格拉斯伊维斯特被迫辞职（新CE对公司进行重组时不再延用总公司负责制,而将“全球思维,本地执行”的座右铭纳入公司管理理念); 危机后可口可乐公司重要的宣传活动目的都是要“重振公司名誉”。世界500强公司平均寿命为40年,跨国公司平均寿命为12岁,中国大中型公司平均寿命78年，中国民营公司平均寿命只有2-年,全国的老字号公司已有“寿终正寝”。155年，由美国财富杂志所列出的全球500强大公司,今天只剩余了13!世界上1000家破产倒闭的公司中,有50家是因决策失误导致的。国家审计署署长:因决策失误导致国有资产损失3亿元。公司增长一种劳动力,可以获得1:15的经济效果；增长一种技术人员,可以获得1：2.5的经济效果；增长一种高层决策者，则可获得1:6的经济效果。个人决策和共识决策共识决策:指由两个或者两个以上的人构成的决策集体所做出的决策。每个成员必须觉得团队中的其她人听到、理解她的意见。每个成员必须能接受最后的决策或解决方案。每个成员必须对她在执行决策或者完毕解决方案中的角色许下承诺。共识决策的效果受群体大小的影响。控制工作的功能)适应环境的变化)限制偏差的累积。)解决组织内部的复杂局面。）减少成本。利润=收入-成本 ,成本领先使公司获得竞争优势的一种基本前提,要进行成本控制。 控制工作过程控制循环过程图全面质量管理的代表人物戴明戴明博士生于190年，她在休哈特的记录过程方面获得了辉煌的成就,近年所提出的质量管理的1个要点已经成为全面质量管理的核心内容。戴明博士最早提出了PA循环的概念，因此又称其为“戴明环”, PDCA循环对全面质量管理的发展有着十分重要的意义。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序,特别是在公司的质量管理中得到了广泛的应用。在P循环中,“筹划(P）实行（D)检查(C)解决(A)”的管理循环是现场质量保证体系运营的基本方式，它反映了不断提高质量应遵循的科学程序。PDCA循环涉及了四个阶段，如图所示。DCA循环筹划(LAN)）辨认质量管理体系所需的过程及其在组织中的应用拟定各过程(涉及外包过程)明确各个过程的输入及输出明确各过程的顾客及其规定(涉及需求与盼望)明确各过程的责任者b) 拟定这些过程的顺序及其互相作用展示过程网络的整体流程及其互相关联明确过程接口必要时,将过程文献化c) 拟定为保证这些过程的有效运营和控制所需的准则和措施明示规定的与一般隐含规定的特性明示原则的测量、监视及分析的措施(质量筹划-涉及明确相对于重要阶段的界面)考虑波及有关经济性的问题(成本、时间、挥霍等)明确数据的收集措施实行(D)d)保证可以获得必要的资源和信息,以支持这些过程的运营和对这些过程的监视为各过程配备资源确立沟通的途径获取外部及内部的信息获得反馈（具有可追溯性)收集数据保存记录确认(HECK)e）对后续过程予以监视、测量、分析对的测定过程,并对过程的有效性(过程的能力、顾客的满意度)予以监视对收集的信息进行分析(数理记录工具)评价分析成果处置(C)实行必要的措施,以实现对这些过程筹划的成果和对这些过程的持续改善实行纠正措施及避免措施验证纠正措施及避免措施的实行与效果第二节 公司的资源管理活动公司的人力资源管理公司的物力资源管理公司的财力资源管理公司的其她资源管理一家有名的公司新盖了一栋高耸入云的公司总部大楼。公司各部门所有迁入的几种星期后来,员工们便开始抱怨起来，由于电梯的速度实在是太慢了。这些抱怨不久便在公司中传开了,因此公司立即向征询公司求助。它先后找了三家征询公司。第一家征询公司来到大楼后,一方面找来了大楼的设计师，询问电梯的速度为什么如此慢,可不可以再提高某些,或者可不可以增长电梯的容积。答案是肯定的。于是，她们建议把电梯换掉，但是这至少得花0万美元,并且需要两个月的时间,公司固然不批准。第二家征询公司在第一家征询公司的基本上对电梯的程序进行了检查，发现尽管电梯运营速度有点慢,但设计使用的措施很先进,于是不觉得应当对电梯作任何的改善。第三家征询公司作了一番仔细的研究和调查，向公司提出了一种方案!任何问题如果按照人性的角度去做的话,往往会有更简朴的措施，而我们所相信的那套逻辑却总是使我们陷入复杂之中,成果带来资源的挥霍。人性将控制一切，由于人的情感和感觉是不可抵御的.公司的人力资源管理人力资源的规划人力资源的招聘、选拔、补充和更新人力资源的开发人力资源的使用与考核按照现代人力资源管理的观点,由于招聘岗位的不同、需求数量与人员需求的不同、新员工到位时间和招聘费用的限制,决定了招募对象的来源与范畴,决定了招聘信息发布方式、时间与范畴，因而也决定了招募的措施。并且现代人力资源管理特别强调在招聘过程中必须选择因地制宜的选择招募措施，可以说从各个细节上均有了进一步细致的考虑。 现代招募根据招募对象来源:内部招募和外部招募。内部招募对象的重要来源是通过晋升、工作调换、工作轮换以及内部人员重新聘任获取.内部招募的重要措施有布告法、推荐法和档案法。但是由于内部招募人员选择范畴小，往往不能满足组织的需要,特别当组织处在创业初期或迅速发展时期,或是需要特殊技术(如高档技术人员、高档管理人员）时,仅有内部招募是不够的,必须借助于组织外的劳动力市场，采用外部招募的方式来获得所需要的人员。外部招募的重要来源和措施有:广告、学校、就业媒体、信息网络的招聘与求职和特色招募。其中,猎头公司是近年来为适应组织对高层人才的需求与高档人才的求职需求而发展起来的。 内部招聘：内部提高、工作竟标法外部招聘:媒体广告、职业简介所、校园招聘、熟人推荐在众多的招募方式中，成功率各有不同。据一调查报告显示在网络、报纸、人才市场等多种招募方式中,成功率相差比较大。列举现代求职的几种重要途径如下: 招聘方式 成功率 网络求职： 2% 人才市场:5% 报纸信件: % 旁人推荐:不小于 70 猎头公司:不小于 0% 从以上看出,推荐与猎头的方式是两种非常成功的人才招募方式。宝洁的校园招聘流程1）前期的广告宣传2)邀请大学生参与其校园招聘简介会3）网上申请4)笔试 )面试笔试重要涉及部分：解难能力测试、英文测试、专业技能测试。解难能力测试。这是宝洁对人才素质考察的最基本的一关。在中国，使用的是宝洁全球通用试题的中文版本。试题分为5个部分，共小题,限时65分钟，全为选择题，每题5个选项。 第一部分:读图题（约12题); 第二和第五部分:阅读理解(约5题）； 第三部分:计算题 （约2题); 第四部分:读表题(约1题)。整套题重要考核申请者如下素质:自信心（对每个做过的题目有绝对的信心,几乎没有 时间检查改正）；效率(题多时间少）；思维灵活（题目种类繁多,需立即转换思维)；承压能力(解题强度较大,5分钟内不可有丝毫松懈）;迅速进入状态 (考前无读题时间）;成功率(凡事也许只有一次机会）。考试成果采用电脑计分,如果没通过就被裁减了。 宝洁的面试由8个核心问题构成:、举1个具体的例子，阐明你是如何设定个目的然后达到它2、举例阐明你在1项团队活动中如何采用积极性,并且起到领导者的作用，最后获得你所但愿的成果。 3、请你描述1种情形,你必须去寻找有关的信息，发现核心的问题并且自己决定根据某些环节来获得盼望的成果。 、举1个例子阐明你是如何通过事实来履行你对她人的承诺的。、请你举1个例子，阐明在完毕项重要任务时,你是如何和她人进行有效合伙的。 6、请你举1个例子,阐明你的1个有创意的建议曾经对项筹划的成功起到了重要的作用。7、请你举1个具体的例子，阐明你是如何对你所处的环境进行1个评估,并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所盼望的成果。 、举例阐明你如何学习1门技术并且如何将它用于实际工作中。 招聘的程序与措施组织通过招聘宣传,获得大量的申请人,然后，对申请人进行分析、评价、筛选。人员挑选的常用措施：填写申请表格、面试、测试(智力、专业技能、个性测试)、情景模拟、体检、推荐和背景调查招聘流程公司的物力资源管理采购管理比价采购管理经济期量订货管理采购合同管理库存管理管理入库出库管理库存保管管理设备管理设备选购、验收和安装调试管理设备使用管理设备维护与修理管理设备改造与更新管理设备的技术档案管理公司的财力资源管理重要措施：财务预算、财务控制、财务分析资金筹集的管理筹资渠道、筹资方式、筹资资本资金运用的管理固定资产管理、流动资产管理、对外投资管理资金分派的管理生产经营消耗的补偿、纯收入的分派公司的其她资源管理信息资源的管理知识资源的管理公司家才干的管理第三节 公司的过程管理活动信息资源的管理知识资源的管理公司家才干的管理公司的筹划管理公司的控制管理(内容见本章PT 第一节）第四节 公司的组织管理活动组织机构建设与变革影响组织机构建设与变革的因素公司的使命公司的战略公司的成长社会的发展与技术进步组织机构建设的内容工作分工建立部门或机构决定管理层级与跨度拟定职权关系组织运营与改善影响组织设计与变革的有关变量目的与战略影响组织设计与变革的有关变量组织生命周期组织的演化呈现明显的生命周期特性。葛瑞纳最早提出公司生命周期理论，觉得公司的成长犹如生物的成长同样要通过诞生、成长和衰退几种过程。奎因和卡梅隆把组织的生命周期划为四个阶段:创业集合规范化精细。组织设计程序组织构造类型、直线制、直线职能制、事业部组织构造4、矩阵构造直线制直线型组织构造是最古老的组织构造形式。所谓的“直线”是指在这种组织构造下，职权直接从高层开始向下“流动”(传递、分解),通过若干个管理层次达到组织最低层。其特点是:组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权。组织中的每一种人只对她的直接上级负责或报告工作。主管人员在其管辖范畴内,拥有绝对的职权。主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。直线型组织构造示意图这种组织构造形式的长处:权力集中,权责分明、命令统一,信息沟通简捷以便，便于统一指挥，集中管理。这种组织构造明显缺陷：各级行政首脑必须熟悉与本部门业务有关的多种活动（特别是最高行政首脑，必须是全能管理者);缺少横向的协调关系，没有职能机构作为行政首脑的助手，容易使行政首脑产生忙乱现象。直线制是一种集权制构造,公司的短期、中期和长期决策责任都集中在公司总经理身上,这种公司的总经理往往也是出资人和老板。这样的公司一般是小型私营公司,或是创业公司。当公司发展到一定的规模，这种组织构造就难以适应了。这时,老板会发现自己再也无力控制和监督公司发展所带来的越来越多的任务和公司行为。在这种状况下,公司就应当及时重新设计组织构造,从简朴型构造发展成职能型组织构造。 直线职能制(U型组织构造）直线职能型组织构造是现代工业中最常用的一种构造形式,并且在大中型组织中尤为普遍。这种组织构造的特点是，以直线为基本,在各级行政主管之下设立相应的职能部门(如筹划、销售、财务等部门)从事专业管理,作为该级行政主管的参谋,实行主管统一指挥与职能部门参谋指引相结合。在此构造下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指引和监督。各级行政领导人逐级负责，高度集权。长处：综合了直线制和职能制的长处,既保证了集中统一的指挥，又能发挥多种专家业务管理的作用。缺陷:各职能单位自成体系,不注重信息的横向沟通,工作易反复,导致效率不高。2.若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。.职能部门缺少弹性,对环境变化的反映迟钝。.也许增长管理费用。适应对象：中型公司注意：直线职能制仍被国内绝大多数公司采用。随着公司的进一步发展,产品和服务范畴逐渐呈多元化,并开始打破单一的市场划分进入多种市场,并且在地理区域和客户群体和需求上也开始多元化。例如公司此前只专注国内市场，而目前已经开始进入国际市场从事国际业务;再例如产品和服务的客户群体及需求也在扩大。这时公司的职能型组织构造特有的较为单一的产品、服务以及明确的细分市场定位开始与公司的发展变化不相适应。以缺少灵活性和集权为特点的职能型组织机构已经阻碍了公司的产品多元化和面向更加广泛市场的发展进程。事业部制公司发展到产品和市场多元化阶段,建立相应的分权化组织构造,即事业部构造是一种较好的选择。它是由几种以单一产品和服务为中心的事业部构成的组织构造。一种公司内可以将某些事业部以产品线划分,另某些以地区划分，例如，轿车事业部、卡车事业部、大客车事业部和海外销售事业部等。但是很少有地区和产品合二而一的形式,例如北美轿车事业部或亚洲卡车事业部。0世纪代初,通用汽车公司合并收买了许多小公司,规模急剧扩大,产品种类和经营项目增多，而内部管理却十分混乱。通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆以事业部制的形式于1924年完毕了对原有组织的改组,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功,成为实行事业部制的典型;因而事业部制又称“斯隆模型”。事业部制构造不是按职能或任务来组织,而是按产品、地区或顾客类型来进行组织,每个事业部内部都建立起自己的U型构造。所谓事业部构造,就是在一种公司内部对具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。事业部是某些互相联系的单位的集合,具有三个特性：具有独立的产品和市场,是产品责任或市场责任单位;具有独立的利益,实行独立核算,是一种利益责任单位;是一种分权单位，具有足够的权力,能自主经营。采用事业部制的组织，其特点在于：把政策制定与行政管理分开,政策管制集权化(公司集中决策),业务运营分权化(事业部独立经营)，即所谓“集中决策，分散经营”。换言之,公司最高管理层是公司的最高决策者,以实现组织长期利益为最大任务,集中力量来研究和制定公司的总目的、总方针以及各项政策。事业部的经营活动只要不违背总目的、总方针、总筹划，完全由事业部自行解决。事业部成为平常经营活动决策的中心,是完全自主的经营单位,可以充足发挥自己的主观能动性。这是组织领导方式由集权制向分权制转化的一种形式。在事业部制组织构造下，最高管理层必须保持三方面的决策权:事业发展的决策权。整个公司进入什么市场、发展什么产品,开辟新事业、放弃什么事业等经营方针以及价格政策、竞争方略等基本原则的决策权要保存在总部。有关资金分派的决策权。资金的供应以及资金分派必须由公司最高管理层控制,而不是交由分权的事业部解决。人事安排权。公司的人事政策、各事业部重要干部的人事安排由总部高层决策。公司的职能部门的重要任务是为最高管理层和各事业部门提供有效的建议、劝告与服务,它不是事业部那样的独立的利益责任单位。事业部式构造的优势一方面，有助于发挥组织人力资源的潜力,有助于公司的后备队伍的培养。有助于最高领导层挣脱平常行政事务,成为坚强有力的战略决策机构,集中力量研究和制定公司发展的多种经营战略和经营方针。事业部经理能经受公司高层管理者面临的多种考验。有助于培养全面管理人才，为公司的将来发展储藏干部。另一方面,有助于绩效管理。事业部作为利润中心,既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的原则，进行严格的考核,也使得公司高层领导易于评价每种产品对公司总利润的奉献大小,用以指引公司发展的战略决策。其三,有助于专业化生产和形成经济规模:每个事业部均有自己的产品或服务的生产经营全过程，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备,并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，因而有助于提高劳动生产率和公司经济效益。前不久,随着松下几十年发展的事业部制也发生了巨大变革。变革的导火线是松下在全球市场爆出了6亿美元的纯亏损额,虽然有当时美国等国家IT泡沫的急速破灭、日本元器件出口受阻为背景,但人们还是毫不留情地把矛头指向松下的管理体制事业部制。1933年松下电器在日本开始实行事业部制,成为当时少数几种敢于“尝新”的公司。事业部制带来了松下初期的高速发展，13年度松下电器销售额为613.85美元,居世界最大工业公司第八位，居日本第三位。然而就在“光辉”发展业绩的“指引”下,一种潜在的威胁却被忽视了。事业部不断扩张,当达到20多种事业部时,问题终于迸发出来。有专家指出，按照管理学说法,一位管理人员最多一次可以管理5个个事业部，超过此范畴就是能力所不及的，可以想像在松下20个事业部体制中，管理层已经分化出了多少级别,这样大大放缓了决策的速度。事实是,当197年索尼平面电视已经在市场上火爆销售的时候,松下彩电事业部这款产品仍“待自闺中”,直到1998年5月松下这款电视才开始生产销售。机构臃肿庞大已经导致大笔资源不能共享、市场反映缓慢，事实上利润被自己吃掉了一大块,此前的事业部制在此时反而成了障碍。不仅如此,由于上情下达不畅，“内耗”已是不可避免,各事业部实行独立核算，为了扩大各自市场份额，彼此互相渗入，形成严重的事业反复等诸多弊端,而总部的作用也显得“力不从心”。6月新上任的社长中村邦夫,宣布废除事业部制，从主线上否认了原松下集团的经营方式。松下电器下属的6个部门重新划分为4个业务分公司，即4个分社：AV网络领域、家电产品领域、产业设备领域以及元器件领域。“彻底的事业重组，是要把20多种事业部的资源支配权收归回来，交给4个分社统一控制,个分社下辖共14个事业领域”。事业部式构造的劣势其一:构造重叠会导致管理费用上升。其二：由于独立核算,事业部各自为了扩大自身的市场规模,也许会在业务和产品上彼此渗入,导致轻微或严重的“窝里斗”，因而会形成事业部与事业部之间的同业(产品）竞争,总体上也有损于总公司,因此总公司的协调任务繁重。其三,事业部制不利于集中力量进行适合数字时代战略性的技术开发。其四：集权与分权的关系难以把握：分权过多会削弱总部整体领导能力,如何适度安排集权与分权,是一种难以解决的问题。适应对象：大型公司、跨国公司、多元化经营公司事业部制是欧美、日本大型公司所采用的典型的组织形式。在M、E这样的跨国公司里,矩阵管理已经成为公司的核心武器之一，它作为公司的一种构造管理，是结合产品多样性和市场多样性的一种组织形式。矩阵制的特点是把业务资源和职能资源结合起来，最早浮现于2世纪0年代的美国,0年代和70年代在大公司中风行，0年代一度沉寂,0年代起又东山再起。矩阵制（目的规划构造是专门从事某项工作的工作小组形式展开而来的一种组织形式。在直线-职能型组织构造的纵向领导系统的基本上,又浮现了一种横向项目系统，形成了纵横交错的矩阵构造。矩阵构造的运营是以工作小组或任务小组为基本的。工作小组一般是一组具有不同背景、不同技能、不同知识、分别来自不同部门的人员所构成的,一般人数不多。构成工作小组后，人们为某个特定的任务而共同工作。工作小组的构造特点是根据任务的需要把多种人才集合起来，任务完毕后来就解散。在某一小组内,人员也不固定,需要谁谁就近来,任务完毕后就可以离开。因此一种人可以同步参与几种工作小组。矩阵构造是按项目进行组织的，加强了不同部门之间的配合与信息交流，克服了直线-职能型构造中各部门互相脱节的现象。工作小组具有机动灵活性特性，可根据项目需要及其进展状况进行组织或解散,并且一种人可以同步参与几种项目小组，提高了人员的运用效率。此外,由于职能人员直接参与项目，并且在重大问题上具有发言权,这就使她们增长了责任感,激发了工作热情。在矩阵构造中,工作小构成员同步有两个老板,因而潜伏着职权关系的混乱和冲突,也许导致管理秩序混乱。基于矩阵组织构造建立的公司,无论是大型跨国公司还是小型跨区域的服务性公司,成功的核心在于地区部门和生产、业务部门之间的良好沟通和协调。规定由这两类部门人员构成的工作团队可以在各个矩阵的焦点上密切的配合,形成一种良好的内部客户关系。对最后客户的产品或服务质量的好坏,取决于在这种矩阵关系下形成的公司内部客户关系质量高下。因此，矩阵组织构造的潜在问题是，一旦区域部门和产品或服务部门之间的沟通和协调浮现问题或发生断裂,就会严重影响公司的决策，导致无法实现对外部客户承诺的产品和服务。组织领导与管理鼓励组织领导:集权式、参与式、分权式管理鼓励P6有关理论需求层次论、保健鼓励双因子理论、盼望理论、公平理论、强化理论应遵循的原则 组织目的与个人目的相结合物质鼓励与精神鼓励相结合外在鼓励与内在鼓励相结合正鼓励与负鼓励相结合个体鼓励与群体鼓励相结合公正鼓励与民主鼓励相结合公司文化建设公司文化构成要素公司文化的作用