执行力4156689061

1為什麼要重視執行力？摘自 前言2如果你的企業要在不景氣時生存下去，或因應環境的改變而大幅調整營運方向只要你只要你的執行力良好，成功的機率將的執行力良好，成功的機率將會大為提高。會大為提高。為什麼要重視執行力？摘自 前言3執行力可以：讓策略實現甩開競爭對手擁有執行力十分簡單明瞭，最重要的原則是領導人或高層主管必須積極參與組織事務，並且誠實面對真相。為什麼要重視執行力？摘自 前言4何謂執行何謂執行?執行是一種紀律執行是一種紀律執行是經理人員親自參與執行執行是經理人員親自參與執行執行是融入公司文化之中執行是融入公司文化之中 摘自 第一章 跨越策略與現實之間巨大鴻溝5執行是一種執行是一種 紀律紀律以有系統的方式，認清狀況並採取行動對每個流程嚴謹深入地1.提出質疑提出質疑2.追蹤進度追蹤進度3.確保權責分明確保權責分明 摘自 第一章 跨越策略與現實之間巨大鴻溝6策略流程策略流程 人力、技術、人力、技術、生產、財務資源生產、財務資源人員流程人員流程工作分配工作分配 考核管理考核管理營運流程營運流程 獲利水準獲利水準執行是一種執行是一種 紀律紀律 摘自 第一章 跨越策略與現實之間巨大鴻溝執行如果只靠系統內少數人去做，是不可能成功。組織中每一個人 都必須了解並 力行執行執行 的紀律紀律。7領導人必須親自參與執行領導人必須親自參與執行走動式管理走動式管理(Management by Walking around(Management by Walking around對公司有透徹的了解，以身作則、主動思考對公司有透徹的了解，以身作則、主動思考提出犀利的問題，讓員工去思索自己該做些什提出犀利的問題，讓員工去思索自己該做些什麼，確定員工了解事情先後順序麼，確定員工了解事情先後順序傳授經驗、任務分派、後續追蹤傳授經驗、任務分派、後續追蹤獎勵擢升能迅速達成目標工作的員工獎勵擢升能迅速達成目標工作的員工 摘自 第一章 跨越策略與現實之間巨大鴻溝8領導人必須親自參與執行領導人必須親自參與執行 摘自 第一章 跨越策略與現實之間巨大鴻溝 你所投注的精力、關心越多，對公司 的貢獻就越大 親自領導執行，並非事必躬親，不肯 授權，而是主動的投入。運用本身對 企業的了解，不斷探索與質疑，找出 弱點及關鍵因素，再集員改善。9執行必須融入公司文化中執行必須融入公司文化中 一般人認為有聰明才智就可以有很好的成就，這種想法只對了一半，還要透過持續性、建設性的鑽研，進入問題核心，例如大多數主管不經過討論就接受銷售額百分之八的成長，但是有執行力的公司內，領導人會鑽研增加銷售額從哪裡來?什麼產品?誰會來買?如何吸引市場?與競爭者比較?-領導人不只是簽字而已，還會不斷追問，直到答案完全清楚為止 摘自 第一章 跨越策略與現實之間巨大鴻溝10有執行力的經營層有執行力的經營層 透過持續性、建設性的鑽研，深入問題的核心有知人之明，了解員工的能力、可靠性、優缺點分派給負責的人，確保他們能配合其中的關鍵部份，落實在日常的工作中有高度的專注與敏銳的思考，以及進行坦誠且務實之對話的高超技巧細心琢磨各項細節，挑出值得注意的部分改善 摘自 第一章 跨越策略與現實之間巨大鴻溝11EDS(Electronic Data System)執行作法有股強烈做得到的精神，相信能為客戶完成不可能任務的信念推動權責分明與互助合作的精神主持績效會議 對公司營運持續進行檢討，將上個月以及本年度累積的績效與當初承諾的目標進行比較，及早發現問題，激起警覺之心，對未能達成目標者提出解釋，並說明未來有何補救對策。有執行力的成功案例有執行力的成功案例 摘自 第二章 甩開競爭對手的關鍵12EDS(Electronic Data System)執行作法由人力資源部門開發一套薪資制度，將報酬與績效連結起來，同時設計了一組網路評量工具，協助業務部門主管強化對員工的考核。同時公司還針對不同部門的需求，為各階層主管提供廣泛的訓練課程。“我想必需要經過一些情感與精神上的調整，才可能進行這樣徹底的改革，也才能理解過去我們怎麼做，並不代表未來一定也要這麼做，我們必須要有開放的心胸。”最後大家成了親密好友，因為我們曾共同絞盡腦汁，費盡心思，一路走來，這真的是一個十分難得的成長經驗。“-EDS執行長布朗有執行力的成功案例有執行力的成功案例 摘自 第二章 甩開競爭對手的關鍵13EDS(Electronic Data System)執行作法每週傳送電子郵件給整個公司，告知員工他的想法，讓每個員工都能明瞭公司的目標與問題“我想要強調的是，以前你的簽名只是預算書上的一個欄位，現在，當你簽名時，便代表著對自己團隊與其他部門許下承諾。我希望你們都能站在我的層次上來看公司。這樣做能讓你們參與公司正在進行的是，也可以讓你們專注於公司所面對最關鍵的課題。”-EDS執行長布朗有執行力的成功案例有執行力的成功案例 摘自 第二章 甩開競爭對手的關鍵14經理人行為與修為經理人行為與修為改變文化，讓公司動起來改變文化，讓公司動起來知人善任、適才適所知人善任、適才適所達成執行力的三大要點達成執行力的三大要點 摘自 第三章 領導人的七大重要行為15負責執行的主管該做些什麼?才能避免事必躬親，卻仍對企業經營的細節瞭若執掌?1.1.了解你的企業與員工了解你的企業與員工2.2.實事求是實事求是3.3.設定明確的目標與優先順序設定明確的目標與優先順序4.4.後續追蹤後續追蹤5.5.論功行賞論功行賞6.6.傳授經驗以提升員工能力傳授經驗以提升員工能力7.7.了解自我了解自我主管的七大重要行為主管的七大重要行為 摘自 第三章 領導人的七大重要行為16對公司運作積極投入的主管在視察對公司運作積極投入的主管在視察事業單位時，要將事業單位所面臨事業單位時，要將事業單位所面臨的挑戰濃縮為幾項基本要點，最多的挑戰濃縮為幾項基本要點，最多不超過六項。不超過六項。和員工建立私人情誼，促進員工的和員工建立私人情誼，促進員工的工作熱忱與認同感。工作熱忱與認同感。若你的員工表現不佳，必須協助他若你的員工表現不佳，必須協助他解決問題解決問題主管的七大重要行為之主管的七大重要行為之1:1:了解你的企業與員工了解你的企業與員工 摘自 第三章 領導人的七大重要行為17務實的檢討態度是瞭解務實的檢討態度是瞭解我們的公司今年是否表現得比去年好我們的公司今年是否表現得比去年好?和別家公司比起來，我們的表現如何和別家公司比起來，我們的表現如何?別人是不是進步得更多別人是不是進步得更多?主管的七大重要行為之主管的七大重要行為之2:2:實事求是實事求是 摘自 第三章 領導人的七大重要行為18有執行力的主管有執行力的主管會將焦點集中於會將焦點集中於少數幾項應優先執行的重點少數幾項應優先執行的重點讓大家都能清楚掌握讓大家都能清楚掌握主管的七大重要行為之主管的七大重要行為之3:3:設定明確的目標與優先順序設定明確的目標與優先順序 摘自 第三章 領導人的七大重要行為19即使有了簡單明確的目標，如即使有了簡單明確的目標，如果沒有人把它當回事也不管用果沒有人把它當回事也不管用!因此，每一個人都應受到後續因此，每一個人都應受到後續追蹤的監督，共同檢討重要工追蹤的監督，共同檢討重要工作的進度作的進度主管的七大重要行為之主管的七大重要行為之4 4:後續追蹤後續追蹤 摘自 第三章 領導人的七大重要行為20想要讓員工賣力拼出績效，就應該使績效與報酬之間有關。傑出的主管必須在企業中明訂論功行賞的原則，讓全公司都能認同，成為一種基本的生活態度。否則員工可能會認為自己有如身處大鍋飯的社會主義制度中。你必須讓所有人明白 唯有績效優良的員工唯有績效優良的員工 才會受到獎勵與尊重才會受到獎勵與尊重主管的七大重要行為之主管的七大重要行為之5 5:論功行賞論功行賞 摘自 第三章 領導人的七大重要行為21身為企業主管最重要的任務之一，就是將功力傳承給準備接班的下一代。命令與指導其中有極大的差別，傳授經驗是幫助提升能力最重要的環節主管的七大重要行為之主管的七大重要行為之6 6:傳授經驗傳授經驗 摘自 第三章 領導人的七大重要行為22自我了解自我了解：優秀的主管能不斷省視自己的優缺點，更會從與人相處中了解自己，從而增強優點，改正缺點。自我掌控自我掌控：知道自己並非萬能，時時保持求知慾謙虛謙虛：好的主管要知錯能改，還能從中汲取教訓，讓經驗成為日後決策過程中的參考基礎真誠真誠：唯有真誠的人才能使人信賴學習學習：觀察別人的行為可以得到領悟，會發覺自己似乎也有同樣的毛病待糾正。要累積自我評量的經驗，透過自己洞察力提昇自己的實力。主管的七大重要行為之主管的七大重要行為之7 7:了解自我了解自我 摘自 第三章 領導人的七大重要行為23優秀的經營層不斷省視自己的優缺點，更會從與人相處中了解自己，從而增強優點、改正缺點。缺乏情緒韌性的經理人將導致無法雇用最佳人選來替自己分憂解勞。內在修為不夠的主管因為畏懼權力被內在修為不夠的主管因為畏懼權力被人瓜分，因而避免雇用能力更好的人才，導致組織惡人瓜分，因而避免雇用能力更好的人才，導致組織惡性循環及失敗的命運性循環及失敗的命運。如果你找到能力勝於自己的下屬，便可以為組織注入新觀念與新活力新觀念與新活力主管的七大重要行為之主管的七大重要行為之7 7:了解自我了解自我 摘自 第三章 領導人的七大重要行為24如何讓執行力融入文化，讓公司動起來建立報酬與績效的連結-獎金與收入做到差異化獎金與收入做到差異化建立執行力的社會軟體-價值觀、信念、行為規範價值觀、信念、行為規範展開強力的對話-坦誠追求事實真相坦誠追求事實真相上行下效-以身作則以身作則 摘自 第四章 改變文化，讓公司動起來25如何改變公司文化-建立報酬與績效的連結建立績效文化的源頭，從股票選擇權、紅利與調薪上做差異化差異化 摘自 第四章 改變文化，讓公司動起來26如何改變公司文化-建立執行力的社會軟體將公司整合為團結而步調一致的整體將公司整合為團結而步調一致的整體經營層共同參與評估會議經營層共同參與評估會議員工與別人能共同全力找出最佳的答案員工與別人能共同全力找出最佳的答案“沒有一個人是全知全能的，所以我們如果遇到什麼問題，很自然的反應就是聚在一起找出答案，而不是坐在那裡，怨嘆找不到對策。”-作者包熙迪 摘自 第四章 改變文化，讓公司動起來27如何改變公司文化-展開強力的對話沒有強力的對話沒有強力的對話就不可能出現執行的文化。就不可能出現執行的文化。許多人煞費苦心追求和諧，不願得罪任何人，殊不知和諧可能恰好是真理之敵當和諧的考量佔上風時，解決問題的模式往往如下：主要的長官們離席之後，與會者安靜地否決自己不喜歡的決議，但當場不做出任何反駁 摘自 第四章 改變文化，讓公司動起來28如何改變公司文化-上行下效“如果你覺得改革很麻煩、很累人，你就不可能成如果你覺得改革很麻煩、很累人，你就不可能成功。除非你真的樂在其中，否則根本不會有什麼功。除非你真的樂在其中，否則根本不會有什麼改變產生改變產生。“員工所表現出來的行為，就是主管所示範或容忍的行為，要改變公司文化，就要由改變主管的行為著手。摘自 第四章 改變文化，讓公司動起來29知人善任、適才適所 摘自 第四章 改變文化，讓公司動起來選對的人選對的人做對的事做對的事“當企業進行重大專案時，應特別注意把適當的人才安置於關鍵的職位上，同時必須強化核心流程，以化解員工的反抗，確保計畫的執行30誰是人才?摘自 第四章 改變文化，讓公司動起來一心一意追求成功的人一心一意追求成功的人能激發員工活力的人能激發員工活力的人能果決處理棘手問題的人能果決處理棘手問題的人能透過他人完成任務的人能透過他人完成任務的人能做後續追蹤的人能做後續追蹤的人31如何網羅人才?摘自 第四章 改變文化，讓公司動起來面談時要看重應徵者執行的精力與熱誠面談時要看重應徵者執行的精力與熱誠 是否對執行興致勃勃，還是喜歡空談理論?深入了解應徵者深入了解應徵者 了解過去職務中的表現，以及未來工作目標與期望的貢獻坦白溝通，發掘真相。坦白溝通，發掘真相。坦誠的評量過程，有原則地面試與評量員工素質與績效32