[学]第14讲 绩效监控与辅导

管理学管理学第第14讲讲绩效绩效监控与辅导监控与辅导什么是辅导什么是辅导“辅导就是激发人的潜力并使其绩效最大化。辅导是帮助辅导就是激发人的潜力并使其绩效最大化。辅导是帮助人们学习，而不是教育他们。人们学习，而不是教育他们。Coaching for Performance John Whitmore 辅导是一种辅导是一种行为意识行为意识、沟通方式沟通方式、管理风格，管理风格，它是它是问问而非说，是而非说，是倾听倾听而非诉说，是而非诉说，是授权授权而非命令。而非命令。Mercer Human Resource Consulting什么是绩效辅导什么是绩效辅导 管理者与员工管理者与员工共同跟踪绩效结果共同跟踪绩效结果，通过，通过持续不断的沟通持续不断的沟通，努力发现问题、解决问题，达到或超越已制定的绩效目标。努力发现问题、解决问题，达到或超越已制定的绩效目标。Mercer Human Resource Consulting一、绩效监控一、绩效监控l绩效监控：绩效监控：在整个绩效周期内，管理者采取恰当的在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极领导风格，积极指导下属工作指导下属工作，与下属进行，与下属进行持续的持续的绩效沟通绩效沟通，预防或解决预防或解决绩效周期内可能发生的各种绩效周期内可能发生的各种问题问题，以期达到更好地完成绩效计划的目的。，以期达到更好地完成绩效计划的目的。l绩效监控阶段，绩效监控阶段，管理者主要承担两项任务管理者主要承担两项任务：（1 1）通过持续不断地沟通对员工的工作）通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持给予支持，并，并修修正正工作任务与目标之间的工作任务与目标之间的偏差偏差；（2 2）记录工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评）记录工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价价提供信息提供信息。2023/4/254二、绩效辅导二、绩效辅导l绩效辅导绩效辅导：在绩效监控过程中，管理者根据绩效：在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续的计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提指导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。过程。2023/4/255 绩效辅导与沟通是绩效辅导与沟通是各级管理者与员工各级管理者与员工在绩效期在绩效期内围绕绩效目标和能力发展计划进展情况，交流信内围绕绩效目标和能力发展计划进展情况，交流信息、分析差距、解决问题的过程，是促进绩效目标息、分析差距、解决问题的过程，是促进绩效目标和能力发展计划实现的重要手段，是绩效考核与能和能力发展计划实现的重要手段，是绩效考核与能力评价的客观依据，是实施绩效管理过程的核心环力评价的客观依据，是实施绩效管理过程的核心环节。节。绩效辅导与沟通应遵循双向沟通、前瞻及时、绩效辅导与沟通应遵循双向沟通、前瞻及时、持续开放、直接具体、着眼未来的原则。持续开放、直接具体、着眼未来的原则。各级管理各级管理者者在绩效辅导与沟通过程中，要以事实为依据，收在绩效辅导与沟通过程中，要以事实为依据，收集员工绩效信息，记录员工在日常工作中的突出表集员工绩效信息，记录员工在日常工作中的突出表现及问题，分析原因，提出改进建议，与员工共同现及问题，分析原因，提出改进建议，与员工共同制订下一步改进计划。制订下一步改进计划。各级管理者和员工可结合实际灵活运用，各级管各级管理者和员工可结合实际灵活运用，各级管理者和员工原则上至少每月要进行一次理者和员工原则上至少每月要进行一次“一对一一对一”的正式绩效面谈。的正式绩效面谈。绩效辅导与沟通绩效辅导与沟通正式的正式的辅导与沟通辅导与沟通非正式的非正式的辅导与沟通辅导与沟通绩效面谈、书面报告绩效面谈、书面报告和会议沟通等形式和会议沟通等形式走动式管理、开放式办公、走动式管理、开放式办公、工作间歇沟通、非正式会议等形式。工作间歇沟通、非正式会议等形式。辅辅辅辅导导导导绩效辅导在绩效管理流程中的位置绩效辅导在绩效管理流程中的位置计划计划计划计划评价评价评价评价激激激激励励励励绩效管理流程绩效管理流程（一）绩效辅导对管理人员和员工的作用（一）绩效辅导对管理人员和员工的作用对管理人员：对管理人员：帮助下属提升能力；了解下属的工作情况和进展；客观公正评价下属的绩效；提高考核工作的有效性和下属的认可度。对员工：对员工：得到自己绩效的反馈信息；及时了解组织的重要信息；及时得到相应的资源和帮助；发现不足，确立改进点。提高员工满提高员工满意程度意程度 建立信任建立信任 建设更有效建设更有效率的团队率的团队 （二）绩效辅导的时机（二）绩效辅导的时机正在学习新技能时；正在学习新技能时；正在从事一项任务，而你认为如果他们采取其他正在从事一项任务，而你认为如果他们采取其他方法能够更加有效地完成任务时；方法能够更加有效地完成任务时；被安排参与一项大的或非同寻常的项目时；被安排参与一项大的或非同寻常的项目时；面临崭新的职业发展机会时；面临崭新的职业发展机会时；未能按照标准完成任务时；未能按照标准完成任务时；弄不清工作的重要性时；弄不清工作的重要性时；刚结束培训学习时。刚结束培训学习时。2023/4/2510（三）（三）绩效辅导的方式绩效辅导的方式 教学型指导者教学型指导者学习型指导者学习型指导者教学型指导者教学型指导者命令和劝说命令和劝说演示和帮助演示和帮助拓展和挑战拓展和挑战学习型指导者学习型指导者鼓励和表扬鼓励和表扬图图1 指导风格指导风格2023/4/2511非指导性的：支持他人解决问题、提问题、非指导性的：支持他人解决问题、提问题、提供指导提供指导拉动型拉动型指导性的：提供建议、指导解决问题、告指导性的：提供建议、指导解决问题、告诉该做什么诉该做什么推动型推动型2023/4/2512（四）绩效辅导中的反馈技巧（四）绩效辅导中的反馈技巧 l1 1、正面反馈：正面反馈：对正确的行为进行反馈（强化）对正确的行为进行反馈（强化）让下属知道他的表现达到或超过对他的期望；让下属知道他的表现达到或超过对他的期望；让下属知道他的表现和贡献得到了认可；让下属知道他的表现和贡献得到了认可；强化这种行为（增大这种行为重复的可能性）强化这种行为（增大这种行为重复的可能性）l要求：要求：真诚，具体真诚，具体l2、负面反馈、负面反馈：对员工错误的行为进行的反馈（让对员工错误的行为进行的反馈（让员工了解自身存在的问题，引导其纠正错误）员工了解自身存在的问题，引导其纠正错误）2023/4/2513（1）“BEST”原则原则描述行为描述行为 Behavior description-客观具体，只对行为而非客观具体，只对行为而非性格、动机性格、动机表达后果表达后果 Express consequence表达你的感受或反应，以表达你的感受或反应，以及此行为为别人带来的后果和影响及此行为为别人带来的后果和影响征求意见征求意见 Solicit input-询问对方意见，征求对方改进的询问对方意见，征求对方改进的建议（具体、只针对个人行为的改善）建议（具体、只针对个人行为的改善）着眼未来着眼未来 Talk about positive outcomes-共同探讨下一步共同探讨下一步骤骤/方法，尽快产生结果方法，尽快产生结果2023/4/2514BEST 反馈例子反馈例子B B：小王，你做的这份资料里有一个数据错了，这个：小王，你做的这份资料里有一个数据错了，这个数据是。数据是。E E：“提交给客户的每一份文件都是客户了解我们的提交给客户的每一份文件都是客户了解我们的窗口，如果你是客户，你想想看，如果你发现公司给窗口，如果你是客户，你想想看，如果你发现公司给你的资料有错误，你会对这家公司形成怎样的印象？你的资料有错误，你会对这家公司形成怎样的印象？我们的每一个行为都会影响我们在客户心中的形象。我们的每一个行为都会影响我们在客户心中的形象。”S S：你觉得应该这么改进呢？：你觉得应该这么改进呢？T T:对对,这样对你和部门都有帮助，好好加油这样对你和部门都有帮助，好好加油!2023/4/2515（2）“汉堡汉堡”原则（原则（HamburgerApproach）l-先表扬特定的成就，给予真心的肯定先表扬特定的成就，给予真心的肯定l-然后提出需要改进的特定的行为表现然后提出需要改进的特定的行为表现l-最后以肯定和支持结束最后以肯定和支持结束不太好的消息不太好的消息好消息好消息2023/4/2516第一块面包指出某人的优点，中间的牛肉是指还存在第一块面包指出某人的优点，中间的牛肉是指还存在哪些需要改进的项目或方法，最下面一块面包是一种哪些需要改进的项目或方法，最下面一块面包是一种鼓励和期望。鼓励和期望。绩效考核后，进行绩效面谈后，员工一般都会有些紧绩效考核后，进行绩效面谈后，员工一般都会有些紧张情绪，为了缓和员工紧张的情绪，我们可以先对员张情绪，为了缓和员工紧张的情绪，我们可以先对员工进行表演，让员工心情舒畅起来，接下来指出员工工进行表演，让员工心情舒畅起来，接下来指出员工的不足，最后再对员工的优点进行表演，使他们能带的不足，最后再对员工的优点进行表演，使他们能带着愉快的心情结束谈话。着愉快的心情结束谈话。两块赞赏两块赞赏的的面包面包，夹住批评的，夹住批评的馅馅，员工，员工吃下去吃下去就不会感到太生硬。就不会感到太生硬。2023/4/2517l1、不要以、不要以“为什么为什么”开头开头 l2、不要用问题间接表达你的意思、不要用问题间接表达你的意思l3、避免复合问句、避免复合问句（三）绩效辅导中的提问技巧（三）绩效辅导中的提问技巧2023/4/2518三、绩效沟通三、绩效沟通绩效绩效沟通沟通绩效绩效计划计划绩效绩效监控监控绩效绩效评价评价绩效绩效反馈反馈2023/4/2519（一）绩效沟通的方式（一）绩效沟通的方式2023/4/25201）书面报告（周报）书面报告（周报/月报月报/季报季报/年报）年报）l员工使用文字和图表的形式向部门经理报告工作进员工使用文字和图表的形式向部门经理报告工作进展情况、遇到的问题、所需支持以及计划的变更、展情况、遇到的问题、所需支持以及计划的变更、问题分析等。问题分析等。当员工与上司不在同一地点办公或经常在当员工与上司不在同一地点办公或经常在外地工作的人员可通过电子邮件进行传送。外地工作的人员可通过电子邮件进行传送。l原则：原则：简明；让员工充分参与；简明；让员工充分参与；优优 点点缺缺 点点 提高了管理者收集提高了管理者收集绩绩效信息的效率效信息的效率 绩绩效沟通突破了效沟通突破了时间时间、空、空间间的限制的限制 绩绩效信息效信息严谨严谨、准确，易于保存、准确，易于保存 使使员员工养成工养成对对工作及工作及时总结时总结和和进进行行系系统统思考的思考的习惯习惯 培养培养员员工的工的书书面表达能力面表达能力 绩绩效信息从效信息从员员工到管理者工到管理者单单向流向流动动 大量的文字工作易于引起大量的文字工作易于引起员员工工厌烦厌烦 书书面面报报告得不到重告得不到重视时视时，则则流于形流于形式式 在以在以团队为团队为基基础础的的组织组织中信息不能中信息不能共享共享2023/4/2521l2）一对一正式面谈）一对一正式面谈l原则：原则：重点放在任务与标准上；坦诚、重点放在任务与标准上；坦诚、开放，鼓励员工多说；及时纠正无效开放，鼓励员工多说；及时纠正无效的行为和想法；记录将来需要的有关的行为和想法；记录将来需要的有关信息；结束时做小结并商定下次交流信息；结束时做小结并商定下次交流的时间。的时间。优优点点缺缺点点u近距离沟通，沟通程度较深近距离沟通，沟通程度较深u可以讨论不便公开的观点可以讨论不便公开的观点u易带有个人色彩易带有个人色彩u相比团队沟通，效率相比团队沟通，效率较低较低2023/4/2522一对一绩效辅导沟通的环境一对一绩效辅导沟通的环境安静，避免干扰因素安静，避免干扰因素明亮明亮恰当的座位恰当的座位充分的准备，开放的心态充分的准备，开放的心态明确明确您您对对下属的工作期望与下属的工作期望与绩绩效效目目标标准准备备好好谈话谈话所涉及的具体所涉及的具体信息信息了解您下属的岗位职责，明晰您对他具体行为的期望。针对给下属的评价，准备好具体的事件行为去说明。对于下属存在的问题，有初步的提升建议。以以专专注和关心的注和关心的态态度度给员给员工以工以绩绩效指效指导导信任您的员工关心员工的职业发展从帮助员工成长获得满足海尔集团人力资源管理转型|保密文件绩效辅导的内容绩效辅导的内容明确沟通期望明确沟通期望 倾倾听并且使听并且使员员工工积积极参与极参与描述描述员员工行工行为为 要给予积极的反馈要给予积极的反馈指出员工需要改进的方面，达成一致指出员工需要改进的方面，达成一致以鼓励结束谈话以鼓励结束谈话海尔集团人力资源管理转型|保密文件有效的辅导包括对于工作进展和结果的适时跟踪和检查有效的辅导包括对于工作进展和结果的适时跟踪和检查提供给员工所需要的培训提供给员工所需要的培训对出色的表现进行认可或奖励；对不足之处及时给出改进对出色的表现进行认可或奖励；对不足之处及时给出改进意见意见适当调整行动计划以满足绩效目标的要求适当调整行动计划以满足绩效目标的要求提供你的观察并积极地肯定工作进展提供你的观察并积极地肯定工作进展持续地寻找是否需要进一步的反馈和辅导工作持续地寻找是否需要进一步的反馈和辅导工作 绩效辅导之后的事项绩效辅导之后的事项Mercer Human Resource Consulting应在日常工作中根据需要提供绩效辅应在日常工作中根据需要提供绩效辅导导对员工的表现作记录或存档相关资料对员工的表现作记录或存档相关资料采取角色扮演的方式准备辅导沟通采取角色扮演的方式准备辅导沟通与其他管理人员分享绩效辅导中的经与其他管理人员分享绩效辅导中的经验验等到考核时才和员工讨论业绩表现上等到考核时才和员工讨论业绩表现上的问题和需要提高的方面的问题和需要提高的方面没有对员工日常表现作相应记录没有对员工日常表现作相应记录在辅导中，不给员工讲话的机会在辅导中，不给员工讲话的机会对对方的情绪表达予以不恰当的评论对对方的情绪表达予以不恰当的评论借助公司的政策为由借助公司的政策为由在与员工辅导后没有后续措施在与员工辅导后没有后续措施建建 议议避避 免免绩效反馈面谈绩效反馈面谈 营造良好营造良好的面谈氛围，的面谈氛围，建立彼此之建立彼此之间的信任，间的信任，清楚地说明清楚地说明面谈的目的面谈的目的 就绩效协议内容就绩效协议内容逐项与员工沟通，争逐项与员工沟通，争取取达成一致意见达成一致意见 针对绩效中的不针对绩效中的不足方面制定进一步足方面制定进一步改改进和提高的计划进和提高的计划 根据员工绩效现根据员工绩效现状，确定员工的职业状，确定员工的职业/能力能力发展计划发展计划 以积极的方式结束面谈，为以后的面谈留下机会以积极的方式结束面谈，为以后的面谈留下机会 对面谈内容进行简单的总结，并整理好面谈记录对面谈内容进行简单的总结，并整理好面谈记录2023/4/2528I.I.选择合适的面谈时间选择合适的面谈时间II.II.选择合适的面谈地点和环境选择合适的面谈地点和环境III.III.收集、整理面谈所需要的信息资料收集、整理面谈所需要的信息资料 绩效面谈的距离和位置管理者员工2023/4/2529l3）会议沟通）会议沟通l原则：明确会议重点；注意开会频率；事先通知准备；控原则：明确会议重点；注意开会频率；事先通知准备；控制会议时间；关注最重要的问题；营造良好的沟通氛围制会议时间；关注最重要的问题；营造良好的沟通氛围（领导少说）；做好会议记录；书面总结；会后有必要对（领导少说）；做好会议记录；书面总结；会后有必要对个别员工（特别优秀特别不足）单独沟通。个别员工（特别优秀特别不足）单独沟通。l人数众多；需要大面积互通信息的时候人数众多；需要大面积互通信息的时候优优点点缺缺点点*满足团队交流的需要满足团队交流的需要*效率较高，信息传递时间短，环效率较高，信息传递时间短，环节少节少*会议准备费时费力会议准备费时费力*参会者时间难以统一参会者时间难以统一*有些问题不便公开讨论有些问题不便公开讨论*无法对个人问题进行深入讨论无法对个人问题进行深入讨论*易演变为官僚主义、形式主义易演变为官僚主义、形式主义2023/4/2530l4）非正式沟通）非正式沟通l方式：方式：共同进餐；聚会；运动；娱乐；走动式共同进餐；聚会；运动；娱乐；走动式管理；开放式办公等管理；开放式办公等优优点点缺缺点点*气氛轻松气氛轻松*容易接近主管和员工的距离容易接近主管和员工的距离*员工比较放松，敢于表达员工比较放松，敢于表达*有利于及时发现问题有利于及时发现问题*不太受时间、空间限制，不必刻意不太受时间、空间限制，不必刻意准备准备*缺乏正式沟通的严肃性缺乏正式沟通的严肃性2023/4/2531 如果需要立即解决问题，就选择如果需要立即解决问题，就选择口头沟口头沟通通（救火）。如果问题比较重要，口头沟（救火）。如果问题比较重要，口头沟通之后再进行通之后再进行书面确认。书面确认。如果要批评一个人或解决与别人的冲如果要批评一个人或解决与别人的冲突，最好是采用突，最好是采用非正式口头沟通；非正式口头沟通；如果不如果不起作用或解决不了，再用起作用或解决不了，再用正式书面沟通正式书面沟通。绩效沟通方式的选择绩效沟通方式的选择2023/4/2532工作为啥没有完成工作为啥没有完成l主管主管：月初布置给你的工作任务完成了吗？：月初布置给你的工作任务完成了吗？l员工：我的工作需要财务部提供数据支持，但财务部未员工：我的工作需要财务部提供数据支持，但财务部未提供，所以没有办法完成。提供，所以没有办法完成。l主管主管：财务部为什么不提供数据？：财务部为什么不提供数据？l员工：财务部的人说，各部门的数据没有报给他们，以员工：财务部的人说，各部门的数据没有报给他们，以致无法进行汇总统计，当然就提供不出我们工作所需的致无法进行汇总统计，当然就提供不出我们工作所需的数据。数据。l主管主管：那你干嘛不向我及时汇报？：那你干嘛不向我及时汇报？l员工：几天前，你正出差在外，我打电话给你要求你参员工：几天前，你正出差在外，我打电话给你要求你参加财务部主持的一个协调会，你说赶不回来，不参加。加财务部主持的一个协调会，你说赶不回来，不参加。2023/4/2533(二二)建设性沟通建设性沟通l绩效沟通应该是一种绩效沟通应该是一种建设性的沟通建设性的沟通这种这种沟通是一种在不损害，甚至改善和巩固人际沟通是一种在不损害，甚至改善和巩固人际关系的前提下进行的，具有解决特定问题的关系的前提下进行的，具有解决特定问题的作用的，具有建设性意义的沟通。作用的，具有建设性意义的沟通。为了设定的为了设定的目标目标，把，把信息信息，思想思想和和情感情感在个人在个人或群体间传递，并或群体间传递，并达成共同协议达成共同协议的过程。的过程。2023/4/2534建设性沟通的三个合理定位原则建设性沟通的三个合理定位原则l对事不对人的定位原则对事不对人的定位原则l责任导向的定位原则责任导向的定位原则l事实导向的定位原则事实导向的定位原则2023/4/2535建设性沟通的冰山模型建设性沟通的冰山模型环境环境环境环境话题话题5-20%5-20%工作层面工作层面80-95%80-95%关系层面关系层面工作层面工作层面-说出的内容说出的内容 事实事实,信息信息 个人关系层面个人关系层面-如何说如何说 过程过程,感觉感觉 2023/4/2536l(一一)绩效信息收集的目的绩效信息收集的目的l1、提供绩效考核评价的基础依据、提供绩效考核评价的基础依据 l2、发现员工绩效问题并提出改进的绩效目标、发现员工绩效问题并提出改进的绩效目标l3、发现员工绩效优异或低下的深层次原因、发现员工绩效优异或低下的深层次原因四、绩效信息的收集四、绩效信息的收集2023/4/2537(二二)绩效信息收集的方法绩效信息收集的方法主要的信息渠道有：员工的主管、员工自身、主要的信息渠道有：员工的主管、员工自身、下级、同事以及与被收集者有关的外部人员下级、同事以及与被收集者有关的外部人员等。等。收集的信息一般有三种类型：关键事件、文收集的信息一般有三种类型：关键事件、文档以及第三方意见。档以及第三方意见。2023/4/2538管理者为了获得员工绩效的信息，可以考管理者为了获得员工绩效的信息，可以考虑做下面的工作：虑做下面的工作：（1）定期安排与员工的会面来评价他们的绩效。）定期安排与员工的会面来评价他们的绩效。（2）对照事先建立的职位说明书或行动计划检查工作的进展，考察）对照事先建立的职位说明书或行动计划检查工作的进展，考察绩效是否达到了目标。绩效是否达到了目标。（3）回顾在评价周期开始的时候形成的报告或者目标列表。）回顾在评价周期开始的时候形成的报告或者目标列表。（4）到各处巡视工作的进展情况，并与员工进行非正式的讨论。）到各处巡视工作的进展情况，并与员工进行非正式的讨论。（5）从与员工共事的其他人那里得到对员工本人的反馈（正式或非）从与员工共事的其他人那里得到对员工本人的反馈（正式或非正式的）。正式的）。（6）检查工作的产出和结果，以检查其质量或者准确性。）检查工作的产出和结果，以检查其质量或者准确性。（7）要求员工做工作进展报告。）要求员工做工作进展报告。（8）提出要求后，检查任务完成情况，或者看是否有需要帮助员工）提出要求后，检查任务完成情况，或者看是否有需要帮助员工解决的问题。解决的问题。（9）通过分析工作结果、讨论改进方案，评价工作任务或绩效目标）通过分析工作结果、讨论改进方案，评价工作任务或绩效目标完成的情况。完成的情况。（10）关注顾客的投诉和满意度（内部或外部），以便评价、检查）关注顾客的投诉和满意度（内部或外部），以便评价、检查员工的绩效。员工的绩效。2023/4/2539角色模拟（一）角色模拟（一）l角色角色1、经理：、经理：l你是公司行政部的经理，年初刚刚上任。刘红是你是公司行政部的经理，年初刚刚上任。刘红是你上任前半年调到你的部门的，目前负责你上任前半年调到你的部门的，目前负责A项目的行项目的行政支持和服务。你的前任告诉你，刘红是公司最早的政支持和服务。你的前任告诉你，刘红是公司最早的员工之一，人缘极好，大家都喜欢她。刘红上年度的员工之一，人缘极好，大家都喜欢她。刘红上年度的业绩判定是良好。业绩判定是良好。l你接手的这几个月中，发现刘红的确人很好，为你接手的这几个月中，发现刘红的确人很好，为人热心，且积极参加组织各种员工活动，如郊游、慰人热心，且积极参加组织各种员工活动，如郊游、慰问希望小学等。她几乎认识公司的每一个人，有时别问希望小学等。她几乎认识公司的每一个人，有时别人办不了的事情她都能办。人办不了的事情她都能办。l你同时也发现刘红的专业技能很差，外语和计算机都你同时也发现刘红的专业技能很差，外语和计算机都远不能达到她现在的工作要求，甚至她的有些报告需远不能达到她现在的工作要求，甚至她的有些报告需要别人帮忙来做。她对业务的了解也非常肤浅，基本要别人帮忙来做。她对业务的了解也非常肤浅，基本不能向你汇报项目的状况。最重要的是她好象并未意不能向你汇报项目的状况。最重要的是她好象并未意识到这些问题，仍花费大量时间在其他事情上。识到这些问题，仍花费大量时间在其他事情上。l你决定提前就她的业表现与她谈谈，她你决定提前就她的业表现与她谈谈，她5分钟后分钟后就会到你的办公室。就会到你的办公室。2023/4/2540l角色角色2员工：员工：l你是公司最早的员工之一，从最基层开始，做过各你是公司最早的员工之一，从最基层开始，做过各种工作。去年调到行政部负责种工作。去年调到行政部负责A项目的行政支持和服务。项目的行政支持和服务。你做人的信条是你做人的信条是我为人人。人人为我我为人人。人人为我，所以你非常愿，所以你非常愿意组织各种职工活动，如郊游、慰问希望小学、各种比意组织各种职工活动，如郊游、慰问希望小学、各种比赛活动等。看到大家玩得高兴，你自己也觉得很有价值。赛活动等。看到大家玩得高兴，你自己也觉得很有价值。l然而，随着公司的发展，新的工作与过去已大不相同，然而，随着公司的发展，新的工作与过去已大不相同，许多报告和报表要用电脑来作。因以前用得不多，现在许多报告和报表要用电脑来作。因以前用得不多，现在做起来很费力，好在同事们都很熟，做得快的同事帮一做起来很费力，好在同事们都很熟，做得快的同事帮一下就出来了。另外，项目的一个老外讲话太快，多亏组下就出来了。另外，项目的一个老外讲话太快，多亏组里同事帮忙翻译，否则真听不懂。现在的工作比以前的里同事帮忙翻译，否则真听不懂。现在的工作比以前的工作要求高，量大。另外，前一阶段各种职工活动也很工作要求高，量大。另外，前一阶段各种职工活动也很多，自己感到十分辛苦。多，自己感到十分辛苦。l你的经理前天通知你要讨论你的业绩考核，不知会你的经理前天通知你要讨论你的业绩考核，不知会考核什么？考核什么？2023/4/2541角色模拟（二）角色模拟（二）l角色角色1经理经理：l你是公司采购部的经理，王敏是你部门的骨干，加入采你是公司采购部的经理，王敏是你部门的骨干，加入采购部的时间与你差不多，你们以前是不错的同事。今年一月购部的时间与你差不多，你们以前是不错的同事。今年一月你提升为经理后，王敏的工作热情好象有不少变化。上班有你提升为经理后，王敏的工作热情好象有不少变化。上班有时迟到，下班到点就走，部门的会上发言也不多。你原本希时迟到，下班到点就走，部门的会上发言也不多。你原本希望王敏能把你原来的工作接过一部分，让你能有更多的精力望王敏能把你原来的工作接过一部分，让你能有更多的精力用在部门的管理工作上，现在看起来王敏并不支持你的工作。用在部门的管理工作上，现在看起来王敏并不支持你的工作。有两个同事也暗示过你，王敏对提升有些嫉妒，要你小心。有两个同事也暗示过你，王敏对提升有些嫉妒，要你小心。l这两个星期，在准备王敏的业绩判定时，你发现王敏的这两个星期，在准备王敏的业绩判定时，你发现王敏的工作质量还是不错的，各种技能也是部门中比较突出的，王工作质量还是不错的，各种技能也是部门中比较突出的，王敏的各项工作也都能按时完成。你知道王敏的能力很强，但敏的各项工作也都能按时完成。你知道王敏的能力很强，但是不清楚她为什么不能帮你一把？是不清楚她为什么不能帮你一把？l你和王敏约好今天讨论她的业绩考核。你和王敏约好今天讨论她的业绩考核。2023/4/2542l角色角色2员工：员工：l你是公司采购部的业务骨干，在这几年的工作中，你一直你是公司采购部的业务骨干，在这几年的工作中，你一直工作非常努力，加班加点，使采购部从无到有，并建立了各种工作非常努力，加班加点，使采购部从无到有，并建立了各种流程和供货渠道，你的工作表现也充分得到了肯定。流程和供货渠道，你的工作表现也充分得到了肯定。l今年一月，公司决定提升与你同时加入采购部的同事做为今年一月，公司决定提升与你同时加入采购部的同事做为部门经理，促使你考虑你的个人发展方向。经过仔细的考虑，部门经理，促使你考虑你的个人发展方向。经过仔细的考虑，你认为你应该准备转到财物方面，因为财物领域是你的个人兴你认为你应该准备转到财物方面，因为财物领域是你的个人兴趣，你也有基础。同时也是今后市场很需要的人才。从二月份趣，你也有基础。同时也是今后市场很需要的人才。从二月份开始，你参加了会计师的培训班，每星期要上三次课。你希望开始，你参加了会计师的培训班，每星期要上三次课。你希望在完成本职工作的前提下，两年内完成这一学业计划。在完成本职工作的前提下，两年内完成这一学业计划。l天有不测风云，三个月前，你母亲生病住院需要有人陪住，天有不测风云，三个月前，你母亲生病住院需要有人陪住，你每个星期还要有两晚在医院。你每个星期还要有两晚在医院。l所以最近一段压力很大，工作有时做不完，你就自己周末所以最近一段压力很大，工作有时做不完，你就自己周末在家里做。到目前为止，还是按时按质地完成了各种工作。在家里做。到目前为止，还是按时按质地完成了各种工作。l今天你要和经理讨论你的业绩考核，你希望他能了解你的今天你要和经理讨论你的业绩考核，你希望他能了解你的用心，对你的工作也还能满意。用心，对你的工作也还能满意。2023/4/2543角色模拟（三）角色模拟（三）l（角色（角色1）上级：）上级：你刚刚调任到公司市场支持部做你刚刚调任到公司市场支持部做经理六个月。许华是你部门的市场支持专员，负责经理六个月。许华是你部门的市场支持专员，负责支持市场数据系统。许华在本季度的工作计划是：支持市场数据系统。许华在本季度的工作计划是：主要工作任务主要工作任务 考核标准考核标准权重权重解决应用软件中的解决应用软件中的bug 软件运行正常无错误软件运行正常无错误20向市场工程师提供数据和向市场工程师提供数据和报告报告数据准确无误，数据准确无误，10日内保证日内保证更新更新40指导、协助市场工程师使指导、协助市场工程师使用市场数据库用市场数据库即时反应市场工程师提出的即时反应市场工程师提出的问题，问题，95%以上的问题以上的问题在半个工作日内解决在半个工作日内解决30临时临时性工作任性工作任务务102023/4/2544l在本季度中，你发现应用软件中的在本季度中，你发现应用软件中的bug确实被很好地解决，但市场数据库确实被很好地解决，但市场数据库仍有许多问题，特别是数仍有许多问题，特别是数l据不够准确，更新不够及时，报告不满足业务部门的需求。据不够准确，更新不够及时，报告不满足业务部门的需求。l你与许华就这些问题讨论了多次。你发现许华把精力集中于市场数据你与许华就这些问题讨论了多次。你发现许华把精力集中于市场数据库的技术细节，特别是数据库的新的发展和技术，不久前她还提出要去参库的技术细节，特别是数据库的新的发展和技术，不久前她还提出要去参加一个为期两周的技术培训。许华认为更新数据库的数据和产生各种报告加一个为期两周的技术培训。许华认为更新数据库的数据和产生各种报告都是市场工程师的工作，目前最大的问题是他们不能高质量地完成工作。都是市场工程师的工作，目前最大的问题是他们不能高质量地完成工作。许华把她设计的各种流程手册给你看过，并告诉你每位市场工程师都有一许华把她设计的各种流程手册给你看过，并告诉你每位市场工程师都有一本，可惜他们就是不用。许华说她以前的公司，工程师们的水平高多了，本，可惜他们就是不用。许华说她以前的公司，工程师们的水平高多了，所以市场数据库的应用就好得多。所以市场数据库的应用就好得多。l当你与市场工程师们讨论这些问题时，他们抱怨说许华根本不了解业当你与市场工程师们讨论这些问题时，他们抱怨说许华根本不了解业务的要求，她的手册基本是以前合同的手册修改版，与业务要求不符。向务的要求，她的手册基本是以前合同的手册修改版，与业务要求不符。向许华提出支持的要求，她总是说那不是她的工作范围，总有理由和借口交许华提出支持的要求，她总是说那不是她的工作范围，总有理由和借口交给别人。尽管许华技术方面很强，但大家久而久之都不找她帮忙了。给别人。尽管许华技术方面很强，但大家久而久之都不找她帮忙了。l这样看来，许华最重要的两项任务都完成得不好，你觉得，本部门那这样看来，许华最重要的两项任务都完成得不好，你觉得，本部门那个个C的名额非她莫属。的名额非她莫属。l你已经与许华约好今天进行本季度的绩效面谈。同时，你还必须对她你已经与许华约好今天进行本季度的绩效面谈。同时，你还必须对她提出的培训需求做出答复。她马上就到你的办公室。提出的培训需求做出答复。她马上就到你的办公室。2023/4/2545（角色（角色2）下级：）下级：l你是公司市场支持部的市场支持专员，负责市场数据的支持。你在本季度的工作计划是：主要工作任务主要工作任务 考核标准考核标准权重权重解决应用软件中的解决应用软件中的bug 软件运行正常无错误软件运行正常无错误20向市场工程师提供数据和向市场工程师提供数据和报告报告数据准确无误，数据准确无误，10日内保证日内保证更新更新40指导、协助市场工程师使指导、协助市场工程师使用市场数据库用市场数据库即时反应市场工程师提出的即时反应市场工程师提出的问题，问题，95%以上的问题在以上的问题在半个工作日内解决半个工作日内解决30临时临时性工作任性工作任务务102023/4/2546l数据库支持是你的本行，你对数据库技术很有兴趣，也用了很大工夫数据库支持是你的本行，你对数据库技术很有兴趣，也用了很大工夫去学习和练习，可以说，你是部门里技术水平最高的人，这一点你的去学习和练习，可以说，你是部门里技术水平最高的人，这一点你的上级也同意。上级也同意。l本季度，你负责的数据库在技术上从没有出过问题，应用软件中本季度，你负责的数据库在技术上从没有出过问题，应用软件中的的bug也被修正了。市场工程师提出的有关技术问题得到了解决，尽管也被修正了。市场工程师提出的有关技术问题得到了解决，尽管时间未能按照考核标准实现。你认为，主要责任不在你，而在于这家时间未能按照考核标准实现。你认为，主要责任不在你，而在于这家公司的市场工程师对使用和维护市场数据库水平太低了。他们不按照公司的市场工程师对使用和维护市场数据库水平太低了。他们不按照你提供的手册去更新数据库，也不能按照手册去生产各种有用的报告，你提供的手册去更新数据库，也不能按照手册去生产各种有用的报告，反而自己都保留着各自的数据报表。反而自己都保留着各自的数据报表。l公司的上级们也不给他们压力，使其改掉旧习惯。反而有时让你公司的上级们也不给他们压力，使其改掉旧习惯。反而有时让你做一些报表、报告类的工作。但这些都不应该由你这样的专业人员来做一些报表、报告类的工作。但这些都不应该由你这样的专业人员来做。做。l公司总部最近通知要更换新的市场数据库系统，并要举办两星期公司总部最近通知要更换新的市场数据库系统，并要举办两星期的培训，要求各国的数据库技术人员参加，你两星期前告诉了你的上的培训，要求各国的数据库技术人员参加，你两星期前告诉了你的上级。级。l今天是上级约好和你进行绩效面谈的日子，你想，你的业绩虽不今天是上级约好和你进行绩效面谈的日子，你想，你的业绩虽不是部门里最好的，但也还说得过去，起码比新来的赵东和刘丽强多了。是部门里最好的，但也还说得过去，起码比新来的赵东和刘丽强多了。你的上级应当给你一个不错的评价。你的上级应当给你一个不错的评价。l你准备进入他的办公室你准备进入他的办公室你的经理。两星期前他告诉你说今天你的经理。两星期前他告诉你说今天要和你谈谈。要和你谈谈。2023/4/2547