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公司财务管理 目录 一、非财务主管财务管理 概述 二、财务会计内容与方法 三、财务报表及分析 四、财务管理与控制 五、应收账款与全程信用 管理 六、成本管理 一 、 非财务主管 财务管理概述 会计与财务管理关系 1、 会计 是一项信息处理工作 。 会计人员： 是 “ 信息人员 ” 2、财务管理 是一项资金管理工作。 包括筹资、用资、投资管理。 财务管理人员：是 “ 资金管理员 ” 1 2 会计又可分为： （ 1） 财务会计 ：事后会计（记账、算账、报表） 外部会计（外部使用者使用） （ 2） 管理会计 ：（ a）事中控制会计（责任会计、 成本控制会计） （ b）事前决策会计 内部会计（内部管理者使用） 企业 物 流 会计信息流 财务会计是一个连续、全面、系统地反 映企业经济活动的信息系统。 股东 债主 政府 其他 3 会计报告是财务会计的最终结果。 经济活动 记帐凭证 总帐 明细帐 会计报告 原始凭证 (痕迹 ) 4 例如 ： 某摩托车公司生产 A产品，单位变动成本为 1.2元 / 件 ,每年固定成本为 4万 ,单位价格为 2元 /件，今年 销售量为 10万件。分析财务状况？ 当前利润 =收入 -（固定成本 +变动成本） =2*10万件 -（ 4万 +1.2*10万件 ) =4万 如何提高企业经济效益 ? 会计信息系统是一个基于多目标的系统。 会计信息为不同管理应提供不同信息。 会计怎么做都是 “假的”！ 案例 1某企业 2000年财务状况如下： （其中本年增加应收帐款 8000万） 营业收入 30000万 营业成本 26000万 利润 4000万 现金流入 22000万 现金流出 26000万 现金利润 -4000万 账面盈利 4000万，但企业连工资到发不出来！ 案例 2某企业 2000年财务状况如下： 生产 A产品 ,单位成本为 7000元 ,单价为 10000元 ,现生产能力仅为 50%, 其中 :单位成本 1、材料成本 3000元 2、人工成本 1000元 3、制造费用、管理费用、财务费用、销售费用 3000 - 小计：单位成本 7000元 追加生产，卖价仅仅为 6000元 6000元 -7000元 =-1000元 追加生产一件产品，发生成本成本 1、材料成本 （变动） 3000元 2、人工成本 （变动） 1000元 3、制造费用、管理费用、财务费用、销售费用 （变动） 1500元 （固定） 1500元 - 小计： 5500元 6000元 -5500元 =500元 仍盈利！ 案例 3某企业生产三种产品 A、 B、 C，财务状况如下： 产品 利润 A产品 2000万 B产品 -1000万 C产品 3000万 合计： 4000万 亏损产品（ B产品）是不要停产？ 利润 =收入 -成本 产品 A B C 单价 100 200 300 单位变动成本 50 180 220 单位固定成本 30 40 60 单位利润 20 -20 20 固定成本 400万 不停 停 收入 200 0 变动成本 180 0 20 0 固定成本 -40 -40 利润 -20 -40 供应商 管理 客户管理 采购管理 生产管理 销售管理 财务管理（价值管理） 物流 信息流 工作流 资金流 财务管理是企业管理的基础 核算型会计 (外部会计 ) 管理型会计 (内部 外部会计 ) 目前财务控制常用模式 : 集中管理 动态控制 集中管理 1、逐级授权管理 2、财务人员由总部派出 3、降低风险，增加透明度 4、内部有偿使用 5、统一对外筹资 6、资金统一调度 动态控制 1、全面预算 2、财务管理与业务一体化 （财务管理与项目管理一体化） （财务管理与生产管理一体化） （财务管理与营销管理一体化） 3、绩效评价体系 4、现金流量管理 二 、 财务会计内容 与方法 财务会计内容 企业 如 何 将 企 业 物 流 纪 录 为 会 计 信 息 流 ？ 会计核算步骤 1、编制会计凭证 2、登记总账 /明细账 3、编制报表 三 、 财务报表及财 务分析 二、会计报告的构成 1.会计报表 资产负债表 损益表 现金流量表 2.会计报表附注 采用会计政策、会计方法的说明 会计政策、会计方法变更的说明 会计报表明细项目附注说明 关联方及关联交易的披露 其他披露 (重大事项 ) (一 )资产负债表 (定义 )反映企业一定时刻 (月末、季末、年末 )资产负债所有者权益等 财务状况的一张静态报表。 (格式 ) 资产负债表 资产 负债和所有者权益 一、流动资产 一、负债 1.货币资金 100 (一 )短期负债 2.应收帐款 200 1.短期借款 100 3.存货 300 2.应付帐款 200 二、长期资产 (二 )长期负债 1.固定资产 500 1.长期借款 200 2.长期投资 0 二、所有者权益 3.无形资产 0 1.股本 400 4.递延资产 0 2.未分配利润 100 合计 1000 合计 1000 (二 )损益表 (定义 )反映企业一定时期 (年度 )经营成果形成和分配的一张动态报表。 (格式 ) 损益表 一、主营业务收入 2000 减：主营业务成本 1200 减 : 销售税金及附加 100 二、主营业务利润 700 加 : 其他业务收入 100 减 : 其他业务支出 50 减 : 管理费用 200 财务费用 50 销售费用 200 三、营业利润 400 加：营业外收入 10 减：营业外支出 60 加：投资收益 150 四、利润总额 500 减： 所得税 165 五、净利润 335 上市公司的收益来源 : 1.营业内收益 1)主营业务收益 2)其他业务收益 2.营业外收益 例如：营业外收入、支出 3.投资收益 例如：各种投资收益 上市公司利润形式： 1. 主营业务利润 = 2.营业利润 = 3. 利润总额 = 4.净利润 = (三 )现金流量表 (定义 )反映企业一定时期 (年度 )现金流入和现金流出经营成果形成和分配变动情 况的一张动态报表。它可以反映企业的筹资、用资和投资状况，因此它又称为 理财表。 (格式 ) 现金流量表 一、经营活动中现金流量 (一 )现金流入 800 (二 )现金流出 1000 小计 -200 二、投资活动中现金流量 (一 )现金流入 100 (二 )现金流出 80 小计 20 三、筹资活动中现金流量 (一 )现金流入 250 (二 )现金流出 50 小计 200 合计 20 损益表 2000年度 主营收入 2000 主营成本 1200 净利润 335 资产负债表 1999年 12/31 资产 1000负债 500 权益 500 资产负债表 2000年 12/31 资产 5000负债 4000 权益 1000 现金流量表 2000年度 现金流入 现金流出 期初 期末 反映过程 (利润形成 ) 反映过程 (筹资、用资、投资 ) 资产负债率 =50% 净资产 500 资产负债率 =80% 净资产 1000 财务分析 1.财务分析方法 (1) (2) (3) (4) 2.案例说明 财务分析 第一方面：支付能力方面 1、流动比率 2、速动比率 3、运营资金 财务分析 第二方面：运营能力方面 1、应收账款周转次数 2、应收账款平均收款期 3、存货周转次数 财务分析 第二方面：运营能力方面 4、存货平均周转期 5、流动资金周转次数 6、固定资产周转次数 财务分析 第三方面：涵盖能力方面 1、利息保障倍数 2、固定费用保障倍数 财务分析 第四方面：资本结构方面 1、资产负债率 2、权益负债率 财务分析 第五方面：上市公司方面 1、每股盈余 2、每股净资产 3、每股现金股利 财务分析 第五方面：上市公司方面 4、市盈率 5、股利支付比 6、股利报酬率 财务分析 第六方面：获利能力方面 1、毛利率 2、销售净利率 3、资产报酬率 财务分析 第六方面：获利能力方面 3、权益报酬率 4、成本利润率 财务分析的局限性与改进 1.财务分析陷阱与局限性 2.分析方法改进 2.1 综合计分卡 (BSC) 2.2 经济增加值分析 (EVA) 2.3 高标制方法 (Benchmarking) 四 、 财务管理与 管理控制模式 企业管理控制层次 第一层 决策层 =战略管理 第二层 管理层 =管理控制 第三层 作业层 =任务控制 战略管理 人力 资源 管理 任务管理 财务 管理 质量 管理 企业 致命因素 ? 蝴蝶效应 环境分析 (竞争对手、客户等 ） 内部分析 （资金、技术、人员等） 识别机会 和威胁 识别优 势和劣势 战略目标和规划 使命、目标 第一步 问题提出：使命、目 标的确定 我们的企业是什么？ 我们的企业应该是什么 ？ 第二步 战略分析 环境分析、内部分析 第三步 战略选择 1、成本领先战略 2、差别战略 3、专业化战略 第三步 战略制定与实施 战略管理也要规范化 和日常可程序化 ! 企业管理控制层次 第一层 决策层 =战略管理 第二层 管理层 =管理控制 第三层 作业层 =任务控制 战略管理 人力 资源 管理 任务管理 财务 管理 质量 管理 第二层 管理层 管理控制 运作管理 人力资源管理 技术、质 量管理 企业文化 财务管理 战略目标（ 2001-06年 ） 财务管理： 企业管理控制是以 财务管理 为 基础。 运作管理和人力资源管理 质量管理、人力资源管理是企 业管理控制的两个重要方面。 基础 战略管理规划 会计 预计资产负债表 预计利润表 预计现金流量表 资产负债表 利润表 现金流量表 差异 控制 全面预算 实际数据 部门预算 部门预算 部门预算 部门预算 责任会计 责任会计 责任会计 战略目标 . 战略经营单位 1 战略经营单位 2 战略经营单位 x 部门计划 和预算 1 部门计划 和预算 2 部门计划 和预算 x 经 营 单 位 计 划 和 预 算 财 务 部 门 财务预算 综合计划 计 划 部 门 会 计 系 统 实际值 目标值 差异 财务控制 实际值 目标值 差异 统 计 系 统 项目过程 控制 企业管理控制层次 第一层 经营层 =战略管理 第二层 管理层 =管理控制 第三层 作业层 =任务控制 战略管理 人力 资源 管理 任务管理 财务 管理 质量 管理 作业控制 第三层 作业层 作业控制 部门职责划分 岗位职责划分 组织、责 任中心划分 员工手册 设计“业务流程 ” 作业管理 1、部门职责划分： 2、岗位职责划分： 3、业务流程设计： 动态 业务流程再造 企业管理 环境 发生变化 企业信息 化手段 支撑 作业任务控制层次 企业管理环境发生变化 泰罗时期 哈姆时期 供应 需求 供应 需求 提高生产力 提高企业价值（客户价值） 研究分工 、组织 研究协作、流程 企业组织成本巨大 ! 部门 1 部门 部门 3 按流程！不是按部门！ 作业任务控制层次 企业信息化手段支撑 使得业务流程再造！ 福特案例 货币时间价值的观念 （ 定义 ） 随着时间的推移 ， 企业的资金应 增值 ， 这种增值能力我们称之为 “ 货币时 间价值 ” 。 1元 （ 今天 ） =1元 （ 明年 ） +货币时间价值 货币时间价值的观念 资金的大小取决于两个方面： 1、 数量 2、 时间 例如 某教师出国三年 ， 房租请邻居代缴 ， 假定：房租每年末一次交清 ， 年租金为 2000元 ， 问：该教师应给邻居多少钱 ？ 例如 某教师出国三年 ， 房租请邻居代缴 ， 假定：房租 每年末一次交清 ， 年租金为 2000元 ， 问：该教师应给邻 居多少钱 ？ 年金现值 =2000（ 1+10%） +2000（ 1+10%） 2+ 2000（ 1+10%） 3=5000元 6000-5000= 1000元 （ 节省 ） ？ 第一年 第二年 第三年 （ 一 ） 财务管理的基本方法和观念 第一 、 货币时间价值的观念 例如 某人投资某浙江乡镇企业 1万元 ， 假定：年回报率 为 20%， 问： 20年以后本息共为多少 ？ 36万元 1万元 第一年 第 20年 现代企业制度下的财务管理 一 、 财务管理模式 （ 一 ） 财务管理的基本方法和观念 第一 、 货币时间价值的观念 （ 定义 ） 随着时间的推移 ， 企业的资金应增值 ， 这种增 值能力我们称之为 “ 货币时间价值 ” 。 1元 （ 今天 ） =1元 （ 明年 ） +货币时间价值 （ 一 ） 财务管理的基本方法和观念 第一 、 货币时间价值的观念 资金的大小取决于两个方面： 1、 数量 2、 时间 例如 某教师出国三年 ， 房租请邻居代缴 ， 假定：房租 每年末一次交清 ， 年租金为 2000元 ， 问：该教师应给邻 居多少钱 ？ 例如 某教师出国三年 ， 房租请邻居代缴 ， 假定：房租 每年末一次交清 ， 年租金为 2000元 ， 问：该教师应给邻 居多少钱 ？ 年金现值 =2000（ 1+10%） +2000（ 1+10%） 2+ 2000（ 1+10%） 3=5000元 6000-5000= 1000元 （ 节省 ） ？ 第一年 第二年 第三年 （ 一 ） 财务管理的基本方法和观念 第一 、 货币时间价值的观念 例如 某人投资某浙江乡镇企业 1万元 ， 假定：年回报率 为 20%， 问： 20年以后本息共为多少 ？ 36万元 1万元 第一年 第 20年 （ 一 ） 财务管理的基本方法和观念 第二 、 资本成本的观念 成本 （ 含义 ） 1、 理论成本：马克思的理论 C+V 2、 实际成本： 国家的规定 成本开支范围 依据：实际需要 3、 广义成本：为达到某种目的而化费的代价 。 （ 一 ） 财务管理的基本方法和观念 第二 、 资本成本的观念 资本成本 （ 定义 ） 是指筹资 、 用资的代价 。 1、 支付资本所有者 -资金占用费 （ 利息 、 股息 、 租金等 ） 2、 支付中介机构 -佣金和手续费等 。 （ 一 ） 财务管理的基本方法和观念 第三 、 风险价值的观念 一 、 收益 （ 定义 ） 是指投资的超值回报 。 二 、 风险 （ 定义 ） 指不确定性 。 收益 =无风险报酬 +风险报酬 +通货膨胀贴水 国债 =3%（ 货币时间价值 ） 国华公司债券 =3%（ 货币时间价值 ） +2%（ 风险 价值 ） =5% 例如 某纺织企业自有资金 1000万元， 80年 代某年行业平均资金利润率为 30%，。 （一）财务管理的基本方法和观念 第四、次优化原则的观念 成本 总成本线 交易成本线 存置成本线 数量 五 、 应收账款与信 用管理 （一） 、 应收账款管理意义 在各类拖款中，政策性拖款只占 10%多一点；客观性 拖款（市场风险造成）也只占 20%，而管理性拖欠占了 70%多！这说明企业拖欠的问题，通过强化我们企业内部 管理，是可以从根本上可以解决的。关键是我们了解我们 的管理不足究竟在什么地方。 如果企业坏账是 60万元，假如税前利润率 是 3%，那么需要用 2000万元的销售才能弥补 50万 的坏账损失！ 企业 坏账损失 50万元 = 2000万元 ? 应收账款可以分为两类 （ 1）坏账或呆帐， 不能收回；（ 2）拖欠账款， 1个月、 3个月、半年 、 1年等；在实际企业中真正给我们造成更大损失 还不是第一种，而是第二种！ 国外信用管理专家做过统计分析以后 发现：客户由于延期支付造成的拖欠账 款 的利息损失要比呆账、坏账的损失 大 10倍！ （二） 、全程 应收账款管理 要把 70%的精力和管理成本放在货款到期 之前，而我们许多企业在应收账款到期之前没有 管理，这是特别需要注意的地方。 企业缺乏信用管理的时候，就好像我们 企业没有守门员一样，销售部门大量的销售， 进球再多，但是大量的账款收不回来，最后企 业的利润仍然没有得到保证，所以我们要建立 一套很好的货款回收系统和或监控系统 。 需要建立科学的信用管理体系 全程应收账款管理控制 全程应收账款管理控制 （ 1）到底应收账款谁来把关？ -建立 “ 信用管理部门 ” 信用管理部门 信用管理部门目的 （ 1）对客户的风险 进行控制，进行评估，使得客户风险可以得 到量化的预测；（ 2）促进销售人 员开发客户准确，开发那些有支付 能力的客户。 信用政策要维持信用管理目标的均衡， 兼顾销售额增长和应收账款的合理控制 ，这两个目标发生任何偏差的话，都会 使企业的信用政策出现问题。 销售部门、财务部门都有本位主 义。需要第三个专门部门来管理 授予信用额度 加快贷款 开拓优良客户 降低资金成本 销售部门 财务部门 有效销售增长 信用管 理部门 提高账款质量 利润大幅增长 全程应收账款管理控制 （ 2）到底如何有效管理应收账款？ -建立全程信用管理流程 开发设计流程 生产制造流程 营销策划品牌策划流程 销售回款流程 销售回款 流程 销 售 回 款 客户开发 流程 信用评估 流程 发货控制 流程 贷款回收 流程 债权处理 流程 订单审查 流程 销售回款 流程 客户资信管理制度 （事前管理） 赊销风险管理制度 （事中管理） 账款回收管理制度 （事后管理） 控 制 环 节 主 要 措 施 管 理 制 度 客户 开发 争取 订单 签订 合同 按期 发货 到期 收款 追收 欠款 1、资信 调查 3、信用 政策 5、账龄 分析 6、收款 政策 7、债权 评估 全程管理模式 全程管理模式说明 第一层：环节控制。 要找到企业解决销售回款的关键问题 客户开发 -订单获得 -合同审定 -能不能按时发货 -到期能不能收款 -货款的追收。 全程管理模式 全程管理模式说明 第二层：主要措施。 要采用 7个关键措施： 交易前， 2项措施（ 1）客户信用信息 搜集；（ 2）进行信用评估。 （ 3）制定信用政策。 （ 4）事中控制阶段，要明确设定信用 限额（简明扼要） （ 5）事后管理阶段，帐龄控制与分析 （ 6）收款政策 （ 7）债权评估 全程管理模式 全程应收账款管理控制 （ 3）如何建立信用管理体系？ -建立信用管理体系 如何建立信用管理体系？ 第一，解决信用管理部门设置与信用授权问题； 第二，建立客户资信评估数据库与评估方法； 第三，协调好赊销手段与资金回收关系； 第四，建立高效的应收帐款回收系统； 全程应收账款管理控制 （ 4）事前控制 -客户资信管理基本方法 1、 评估客户信用风险 第一、可以用制度化办法 要求各部门提供资料 （销售部门）第一类表格： 潜在客户、客户监督过程 （财务部门）第二类表格： 客户付款与结算情况 （信用部门）第三类表格： 收集客户资信情况 提供资料 要通过制度化 来保证 风险 -合作潜力矩阵 第二类 （要求现金或预付） 第三类 （赊销客户） 第一类 （基本客户） 第四类 （需做资信调查） 小 大 大 合作潜力 风 险 第一类客户：订单小，风险不大，合作潜力不大。 -基础客户 第二类客户：订单啸，风险很大， -不做赊销业务，现金交易； 第三类客户：合作潜力很大，风险小 ； -理想客户 第四类客户：发展潜力客户 客户信用风险分级管理 1、 A级客户。低风险客户 （还款及时、无倒闭可能、信用好） 2、 B级客户。可接受风险客户 （还款及时、无倒闭可能、信用较好） 3、 C级客户。高风险客户 （经常拖欠、倒闭可能） 4、 D级客户。不可接受风险客户 5C分析方法 1、资本（规模） 2、能力（支付能力） 3、抵押品（可偿还物品） 4、品质（还款记录） 5、环境（经济与行业情况） 特征分析模型 客户自身特征 1、表面状况 2、组织管理 3、产品与市场 4、市场竞争力 5、经营状况 6、发展前景 客户优先性特征 1、利润率 2、对产品要求 3、对市场吸 引力影响 4、对市场竞争 力影响 5、担保条件 6、可替代性 信用与财务特征 1、付款纪录 2、银行信用 3、获利能力 4、资产负债 表评估 5、偿债能力 6、资本总额 第一，要量化。 0-10分，总计 18项。 第二，要有评分标准。 第三，每一项目要有权重， 10%-30% 第四，综合加总和评估。 66%为 A级客户 40-66%为 B级客户 25-40%为 C级客户 0-25%为 D级客户 全程应收账款管理控制 （ 5）事中控制 -赊销业务管理基本方法 1、信用 政策制定 （ 1）要多部门参与一起制定 （ 2）比较销售量与信用政策、不回款风险关系 六 、成本 管理 （二）成本管理的新观点 1、成本管理具有前馈性和超前管理的要求； （ 1）当成本发生时，已有 80%的成本因素不可能 控制和削减； （ 2） 1元成本 10万元成本 1000万元成本 研发 制造 销售 （二）成本管理的新观点 2、成本管理不仅仅是企业管理的 手段 ，更应该是 企业管理的最终的 结果 。 TCL公司 长虹公司 价格 成本 TCL公司 长虹 2、成本管理不仅仅是企业管理的 手段 ，更应该 是 企业管理的最终的 结果 。 TCL公司 长虹 长虹 这不是降低成本！ 而是削减成本！ “ 沙堆理论” 4、成本 （降低 20%） 3、声誉 （提高 40%） 2、管理水平 提高 70%） 1、质量管理 （提高 100%） TQM管理 IS09000 全面质量管理： 1、全面、全员、全过程管理 （不仅是产品质量，包括工作质量） 2、不仅仅是质量管理，是一种战 略管理； 3、一次做好！无差错管理、零库 存管理、消灭检验员。 4、质量管理是成本管理。 （二）成本管理的新观点 3、成本管理目标并不是“成本最低”，而是企业 核心竞争力提高。 企业环境发生变化 : 1、产品的生命周期变短； 2、客户要求多样化趋势； 3、国内竞争国际化趋势； 4、组织的扁平化和柔性化； 5、政府的作用变得重要； 企业发展的关键因素： 1、成本（ C） 2、质量（ Q） 3、时间（ T） 4、服务（ S） 5、环境（ E） 90年代初 ,美国国防部一份报告“关于 21世纪先进制造系统 ” （二）成本管理的新观点 4、成本的多维概念。 经济学、管理学和会计学科所定义不同的成本概念， 是出自于各自学科的研究目的不同。 经济学的成本包括“正常利润”。有两个成本类型构成： (1)显性成本（ explicit cost） : (2)隐形成本（ implicit cost） :资本成本等 会计利润与经济学利润比较： 利润 =收入 -成本 1、已经实现收入（实时价格） 2、不包括：资产增值、未实现收入 3、历史成本计价 4、不包括资本成本 管理学的成本概念 成本在管理学中被理解为是一种企业生产、技术、经 营活动的综合指标。产品产量的多少，品种的变动， 质量的优劣，工时台时的利用，资源、能源的消耗， 资金周转的快慢等等，都会直接的或间接的在成本中 有所反映。企业管理中之所以强调成本这个手段，是 因为它可以对企业各方面工作起到组织和促进的作用。 会计学的成本概念有狭义和广义之分。 狭义的成本是指财务会计范畴内的费用概念。已耗成本（ Expired Cost）概念，并将已耗的历史成本定义为费用，而未 耗的历史成本则定义为资产。 广义的成本概念就要比狭义的成本概念宽泛的多，成本多维概 念：产品成本、项目成本、责任成本、质量成本、资本成本、 机会成本、沉没成本、变动成本、固定成本等概念层出不穷， 人们已感到很难给成本一个明确的定义，成本概念是管理会计 理论与方法中发展最快的概念之一 。 （ 1）财务成本 （ 2）管理成本 （二）成本管理的新观点 4、成本有多维概念。 第一种视角： 从单个业务企业方面： 战略成本（例如：经济规模、整合、技术模仿等成本） 管理控制成本（例如：组织成本、学习成本等） 作业成本（例如：材料、人工、机器消耗成本等） （二）成本管理的新观点 4、成本有多维概念。 第二种视角： 从多个业务集团企业方面： 公司价值 （股东价值） 1、企业产品经营 2、资本经营 收益（现金流、利润） 收益 成本 =经营成本 成本 =资本成本 市场 /客户 /利润 /销售规模 资本结构 /兼并 /重组 产品 /竞争力 /人力资源 文化融合 /组织成本 （二）成本管理的新观点 4、成本有多维概念。 第一种视角： 从单个业务企业方面： 战略成本（例如：经济规模、整合、技术模仿等成本） 管理控制成本（例如：组织成本、学习成本等） 作业成本（例如：材料、人工、机器消耗成本等） 三、成本管理的内容 3.1 （狭义）成本管理的内容 成本管理的内容 经营目标 成本计划 成本控制 成本核算 成本考核 成本分析 1、制造成本法 2、变动成本法 3、作业成本法 差异 1、目标成本管理 2、标准成本管理 3、定额成本管理 4、作业成本管理 5、计划成本管理 成本管理的内容 “分级、归口管理 ” 归口： 按不同部门关于口管理 财务部门 计划部门 采购部门 营销部门 。 办公室 分级（划分责任中心） 1、公司层 由财务总监和财务部门 牵头进行成本计划和管 理 2、分厂或车间 对工厂成本进行控制 3、工段和小组 对作业成本进行控制 成本管理的内容 1、建立成本控制体系 2、加强成本基础工作 （ 1）定额、统计资料等， （ 2）原始凭证的及时准确， （ 3）计量工作； 3、划分责任中心（成本中心、利润中心、投资中心） 4、内部转移价值的准确确定； 5、内部银行 3.2 （广义）全成本管理的内容 全成本管理提出 比较内容 现行成本管理 全成本管理 1、成本管理目标 2、眼界 3、时间 4、效果 5、成本概念 6、成本系统 7、对待缺陷的观 念 8、成本与质量、 时间关系 9、成本系统 以降低成本为目标（局部 /短 期） 狭隘的 短期（每月 /每季 /每年成本） 表面 /直接成本动因 产品成本 /经营成本 依附于帐务系统 标准成本（正常容忍次品） 认为并列、相互矛盾 作业层设计 以企业战略为目标（全局 /长 期） 广泛的 长期（产品生命周期） 深度 /间接成本动因 战略成本 /资本成本机会成本 超越帐务系统 零缺陷观念 /准时制 / 认为是层次关系 /相互促进 分为战略层次 /管理控制层次 / 作业层次 维 护 战 略 目 标 销 售 存 货 采 购 预 算 工 资 固 定 资 产 GL AP AR CC FR BB 公 司 信 息 数 据 库 财 务 计 划 和 模 型设 定 现 金 流 量 预 测 财 务 绩 效 指 标 财 务 与 管 理 信 息 报 告 成 本 和 绩 效 核 算 信 息 反 馈 指 导 决 策 决 策 计 划 计 划 控 制 控 制 操 作 操 作 财 务 和 管 理 信 息 报 告 成 本 和 绩 效 会 计 企业价值 （客户价值 /市场价值） 单个企业 多个企业（集团） 产品运营成本 资本运作成本 =产品成本 /责任成本 =资本成本 =项目成本 =组织成本 单个企业 产品营运成本 战略成本 /管理控制成本 /作业成本 1、设计阶段： 成本企画 /价值工程分析 /DFC/DFQ/ 2、生产阶段： JIT/MRPII/TQM/5S 成本计算系统（按月 /按天？）（会计系统 /统计系统） 3、销售阶段： 质量成本 /全生命周期成本 / 多个企业 资本经营成本 资本成本 /组织成本 /货币时间价值 1、企业成长阶段 挣钱 生钱 赚钱 来钱 2、资本经营成本 资本成本 /组织成本 /货币时间价值 3、企业多角化 /归核化 企业做大？“各领风骚 3-5年！” 四、成本信息计算系统的设计 成本信息计算系统设计 1、要与企业选择的管理控制模式、成本管 理模式匹配。 例如：海尔 OEC/ 2、成本信息设计系统的目的 （ 1）提供财务报表服务 （ 2）提供战略成本信息，为构建企业整体策略和长远 规划服务； （ 3）为资源分配决策和定价决策提供成本信息； （ 4）为企业全面预算管理控制服务； （ 5）为人员业绩衡量和评价服务。 培训师培训 讲师：王兵 内容提要 第一章 培训师的角色定位 第二章 培训前的准备和设计 第三章 培训中的表达技巧 第一章 培训师的角色定位 培训师的角色定位 培训的目的 成人学习的特点 培训师的角色 培训师的基本素质 知识 Knowledge 技巧 Skill 态度 Attitude 习惯 Habit What How Why 胜任一项工作的条件？ 培训的目的 ? 用于提高员工在其当前工作表现的 、 和 。 成人学习的特点 成人必须想学才能学 成人只学他们认为需要学的东西 成人喜欢在做中学 成人在解决问题过程中学习 成人在学习中喜欢运用过去的经验 成人在非正式的环境中学习最有成效 成人需要借助不同的学习手段 成人学习的过程 激发兴趣 提供信息 加工和思考 转化为知识 应用到实际 如何使成人学习有效 三要 一、要从应用角度讲理论 把课题内容转化到应用环境中的问题 二、要让他想学 让他觉得有用，而且能学会 三、要多学少教 减少老师讲解占总课时的比重 培训师之角色一： 。 什么时候需要培训 培训要促成什么结果 哪些行为或因素导致这些结果 其中哪些行为可以培训 哪些行为需要尽快培训 哪些行为或因素不列入此次培训内容 培训师角色二： 。 这个培训后你期望学员采取什么行动 需要具备什么知识学员才有能力采取这些行动 需要树立什么意识或态度学员才愿意采取这些 行动 如何才能帮助他们具备这些知识 如何才能帮助他们树立这样的意识和意愿 培训师的基本素质：知识 培训的流程 成人学习心理 学习如何学习 企业绩效管理与人力资源发展 企业产品、 客戶、 市场相关知识 培训趋势及外界服务资讯 培训师的基本素质：技能 的技巧 的技巧 的技巧 的技巧 的技巧 的技巧 的技巧 培训师的基本素质：态度 初恋者的投入、攀岩者的坚韧 用心去讲 言之有物、言之有理、言之有趣、言之有情、 言之有慧 第二章 培训前的准备和设计 课程的设计与准备 设定培训目标 分析学员背景及需求 培训师对自己的了解与分析 好的教材具备哪些条件 如何把信息转化为知识 建立层次结构（ PPS结构） 培训内容的组织 设定培训目标 针对绩效目标思考培训是否有助於绩效创造 分析达成绩效目标之知识、技能、态度 將培训目标予以定性及定量化表达 设定培训目标 了解你的业务需要（讲课比较单一 /集中） 明确培训的目的 -内容集中围绕培训的主题展开 -控制学员人数，（否则难以交流 /讨论 /练习） 预期培训效果（问自己两个问题） -做完培训后，我希望学员采取何种行动 -如何适合采取行动 选择适当的培训形式 设定培训目标 良好的目标应符合的标准 SMART 精确的 Specific 可衡量的 Measurable 可达到的 Attainable 有关系的 Relevant （结果导向的 Result Oriented） 有时间性的 Time bound 分析学员背景及需求 分析学员 。 工作內容 工作关係 掌握学员对 的了解。 曾经上课否 对课程內容之看法 了解 。 了解工作上常遇到的问题 期望及需求 培训师对自己的了解与分析 自己对培训涉及问题所了解的程度如何？ 自己对参加者的了解和熟悉程度？ 自己给听众的信服度有多大？ 自己是属于哪一种类型的人？ 自己的优势在哪里？有利的一面？ 自己有哪些不利于做好本次培训的弱点？ 好的教材具备那些条件 ? 针对性 。 多元化 。 实用性 。 启发性 。 系统化 。 知识与信息的区别 信息 。 知识 的能力。 只有在 下， 产品“知识”才从“信息”转化为了“知识” 建立层次结构（ PPS结构） PPS结构 P - Preface: 引言 P - Principal Part: 主体 S Summary: 小结 P - Preface: 引言 可以按照 SLOPE的步骤来设计引言部分 S - 激发学员的注意和兴趣。 L - 与学员所知道的知识相联系。 O - 课程目标或学习成果。 P - 课时的结构概述。 E - 学员的收获。 P - Principal Part: 主体 针对每一个要点采用 ERS模型 E 加以讲解 展开、定义主题词 R 加以强化 证明、强调、活动、详细解释定义、操作 S 加以推销 概括、推动、重复、结束、收口 注意：区别“解释”和“推销” S Summary: 小结 是培训结束前对整个课程内容做一个总结和回顾， 可以用 OFF结构 O - 确认课程目标已经达成 F 学员表现反馈 F 课程后续步骤及行动计划 培训内容的组织 开场白：切入主题 资料、论据的搜集和安排 设计内容的发展、衔接、转承启合 决定放置视觉工具的最佳位置 检查培训的长度和内容的详细安排（内容和时间决定 授课长度） 为可能会被提出的问题做准备 设计可参考的结语 第三章 培训中的表达技巧 培训中的表达技巧 如何有自信地上讲台 如何成功地开场 如何有效地结尾 讲授中的语言表达技巧 讲授中的非语言表达技巧 培训中辅助教具的使用 培训中的引导技巧 如何抓住学员的注意力 过渡的技巧 如何应对学员的提问及培训场面掌控 如何有自信地上讲台 如何缓解培训中的紧张 培训者紧张心理分析 固有的胆怯 缺少自信 缺少经验 对培训内容缺乏把握 担心培训不成功会带来的负面效果 过于但心学员的反应 过度负责感 语言不熟练 如何使你轻松面对学员 自己告诉自己，不是每个人天生具备好口才 自己准备培训，充分熟悉内容 事前的舒缓演练 试着用实际培训时的房间及设备 面对镜子 /面对空屋子 /面对几个熟人之中讲习 预期可能的问题 自己的思考 /旁人的提醒 如何缓解培训中的紧张 如何缓解介绍中的紧张 如何轻松面对听众 -熟悉并检查场地和各种设施 -带齐所需资料及辅助材料（须在事前列一个清单） -在资料及辅助材料中，按介绍的顺序放置，方便寻找 如何缓解培训中的紧张 在培训中，缓解紧张、克服胆怯的技巧 对紧张的认识，适度的紧张会产生一定的兴奋（有益的） 正面思考，重新整理思路，但不要太多考虑细节 排除各种干扰因素（如；迟到、空泛私语等） 在开场前几分钟，和学员聊天 适当使用 . 如何缓解培训中的紧张 在培训中，缓解紧张、克服胆怯的技巧 调整呼吸 /放松肌肉 避免语速过快 /过慢 . 适当 . 心理暗示 上场后，首先 . 上台前的准备：预演（彩排） 记住：必需自己亲自打伞包！ 熟悉培训内容 反复操练（熟记内容，不要经常看提示） 熟悉有关工具和设备 熟悉培训场地 计算时间并调整速度 设想可能的提问 调整培训中的有关内容 修改某些字句 如何成功地开场 使用 “ 开场白 ” 的目的 - 营造 。 - 吸引 。 - 提出 。 - 引出 。 培训的开始 开场白：以什么切入主题（ Warm-up) - 自我介绍及认识学员 - 说明此次培训的目的及要达到的效果 - 说明这个培训对学员的重要性 - 说明这个培训将涉及哪些内容 - 说明将如何展开及安排整个培训 - 询问学员所关心的 培训的开始 开场白：巧妙而独特的方式 - 的开场白 - 的开场白 - 的开场白 - 的开场白 - 的开场白 如何有效地结尾 归纳与总结 了解反应 解答疑问 与开场白联系 下一步行动计划 结束语 培训中的语言表达技巧 培训中的语言特点 -鲜明的目的性 -感人的艺术性 -谐和的综合性 培训中的语言表达技巧 语言表达时要注意： - 简洁、明了 易于理解 - 具亲和力 愿意听 ,乐于接受 - 形象生动 印象深刻 ,经久不忘 - 启发性 思维活跃 ,富于创造 培训中的语言表达技巧 声音的控制 语言是声音的艺术 说话口齿清晰 音量必须适当 语速需要控制 避免语调平淡 注意运用语气 语言的表现力 /感染力 - 陈述 /祈使 /疑问 /感叹 /排比 - 举例 /顺承 /转承 /假设 /因果 培训中的语言表达技巧 运用不同的转承表现方式来表达情绪 爱与恨、悲与喜、忧与惧、信与疑 运用语气的升、降、平、仄 注意：主次、繁简、呼应、过渡 培训中的非语言表达技巧 非语言表达功能 有声语言的辅助和补充 具有暗示和替代作用 有助于培训氛围的控制 有助于培训师树立良好的个人形象 培训中的非语言表达技巧 非语言表达的注意点： 尽可能站着讲 尽可能不使用麦克风和讲桌 与学员保持适当距离（不近 /不远） 控制表情与格调 保持眼神的接触 适当的走动和手势 穿着打扮得体（中性的） 培训中的非语言表达方式 视线接触 眼睛会把我们所听到的话的情绪反应 透露 出来 不注视对方会弱化沟通的效力，甚至 会被 认为不礼貌 培训中的非语言表达方式 视线接触的方法 选定目标，一次只看一个人 一次一句话 不要逐排逐行的看，避免扫描 避开挑战目光 给重要的人士多一点视线接触 培训中的非语言表达方式 姿势和手势 适当走动 /手势，但不要成为频繁的兜步者 站直站立，不要长时间倚靠物体（有一个基本的立足 点） 用手势强调重点一 手势要大到全部学员看得到 手势有变化，不要长时间纠和在一起 动作与动作之间有适当的停顿 培训中辅助教具的使用 运用直观教具的好处 集中学员注意力 增强学员理解力和记忆力 增强说服力 培训中的常用的直观教具 白板 /夹纸板 电脑投影仪 白板 /夹纸板 要： 字体要大 字迹写得清楚 可事先在板上写好下面 所要涉及的内容 B原则：仅用 黑 、 蓝 或 棕 色笔写字 不要： 字迹了草 字写到一半就停下来 边说边写 挡住视线 电脑投影仪 使用时要注意： 熟悉配套设备 现场试操作 准备其它备份 电脑投影仪使用技巧 -把电脑上找到并打开文件，再开机 -逐项显示重点 -可以适当使用激光笔，但不要晃动 -不要挡在屏幕前 -屏幕平整、高度适中 -合理地使用黑屏以增加注意力 -消除投影梯形失真 电脑投影仪 醒目的标题 : 用足够大的字体 仅包括重要的单词 立意新颖 电脑投影仪 文字易读 简明扼要 (仅包括重要的单词 ) 主题突出 注意字体 /大小 /颜色 避免不必要的装饰 字数不能过多 字句以片语为佳 电脑投影仪 图形视觉 线条图 /柱形图 /圆形图 一览表 :表格 /组织图 /过程图 /流程图 地图 /图画 /照片 培训中的引导技巧 为中心： 对方的基础 对方 的进度 对方的思维框架 ：减少引进新概念 台阶 给予 学员 时间 “授人以渔”： . 引导出结论： . 如何抓住学员的注意力 修辞疑问句 例子和故事 数据 引语 历史事件 幽默 学员参与 展示物品 如何向学员提问 先问简单易回答的问题 问启发性问题 问有针对性的问题 注意问题和问题之间的联系 尊重学员的感受 过渡的技巧 要做到过渡轻松自然不生硬，你可以： 用问题激起学习者的兴趣，然后再展开新内容 阐明新内容在整体知识结构中的地位及其重要性，从 而使学员明确学习目的 用与主题相关的幽默、故事或实例来开头 /过渡 依靠视听手段或实物来开始过渡 问题应对策略 培训员往往害怕被提问 可能对主题缺乏信心，害怕自己不知道某些问题的 答案 担心会碰到带有敌意的学员 害怕失去对学员和课堂的控制 问题应对策略 其实被提问十分有利 有机会澄清误解、避免被误解 有机会知道真实情况，“化敌为友”、巩固与学员 的关系 有机会了解学员的想法 是增强课堂互动的好方法 处理提问的步骤 说明你在何时、以何种方式接受提问 鼓励提问 聆听提问 重复所提问题 三思而后答 延展时间的技巧 面向所有听众回答 通过回答加强要点 保持对学员的控制 如何应对学员的提问 如何处理提问 尽可能利用提问 把问题抛向学员 组织讨论 事先准备 表示赞赏 复述 如何应对学员的提问 尽可能利用提问 鼓励提问 看全体学员 如实回答 简要回答 有礼貌 用结束语结束 培训后讲师的基本自我评估 我完全掌握整个培训课程了吗？ 是否鼓励并提供机会让大家参与？ 在处理干扰时是否十分顺畅而没有引起不愉快？ 我对提问的处理是否恰当？ 学员是否坐立不安、有不舒服？ 我对自己的整场表演是否舒服？（如果没有、为什 么？）