采购管理(基础知识)

采购管理 -让我们一起学习、一起分享、一起进步 采购管理 主要内容： 一 、 与采购有关的基本知识 二 、 供应市场及供应风险分析 三 、 采购价格的战略性管理 四 、 采购组合分析及供应商战略 五 、 新产品开发与产品改进 六 、 准时制 （ Just-in-time） 采购 七 、 采购是 “ 赚钱 ” 的部门 在全球范围内 ， 工业企业的采购成本占销售 成本的 50%-70%。 随着企业外包战略的实施 ， 采 购成本占销售成本的比例越来越高 。 美国通用公司前 总裁韦尔奇说： “ 在我们公司只有销售和采购是赚钱 的 ， 其他部门发生的都是费用 ” 。 采购是一个 “ 赚钱 ” 的部门 ！ 一 、 与采购有关的基本知识 1. 采购的定义 采购指的是从最合适的来源 、 获得满足质量 、 数量和 价格要求的合适的产品和服务的全过程 确定采 购需求 选择 /认 证供应商 发出采 购订单 物料入 库验收 采购后 续工作 2. 采购的基本含义 （ 1） 采购是外部导向的 ， 是从外部供应市场获取资源的 过程 ， 通过物流手段实现交易 。 （ 2） 由于经济全球化的深化 ， 电子信息技术和互联网的 迅速发展 ， 现代采购面向的是全球的供应市场 ， 在全球 范围内寻求资源的最有利 、 最高效的配置 。 （ 3） 采购是价值交换的过程 ， 对公司的财务有着重大影 响 。 2. 采购的基本含义 （ 续 ） （ 4） 采购涉及技术 、 产品 、 市场 、 竞争 、 价格 ， 需要运 用各种市场手段和策略 ， 实现采购在企业中的战略价值 。 （ 5） 总结：采购是把企业的商务需求与外部供应商的技 术和能力联系起来 ， 力求使供应商的技术和能力与企业 自己内部用户之间达到最优的配合 ， 为客户或最终消费 者提供价值 。 3. 采购组织设计 （ 1）外部设计：与外部供应商和市场建立商业联系。 （ 2）中间设计：与公司内部各事业部、项目部和其他职能 部门建立运营上的联系，保证跨部门之间的协调，使公 司所有的职能部门能够步调一致。 （ 3） 内部设计：是采购组织中的外部设计和中间设 计的 “ 控制室 ” ， 是指挥采购组织运营的大脑 。 （ 4） 在一个不断变化的商业环境中竞争 ， 需要组 织设计不断的自我创新 ， 把定期的组织设计更新融合 到企业发展战略规划中 。 4. 采购的职责与任务 （ 1）降低公司暴露于供应市场的风险 （ 2）对保持公司主要活动的连续性做出贡献 （ 3）控制和降低所有与采购相关的成本 （ 4）对新产品开发和产品改进做出贡献 二 、 供应市场及供应风险分析 1. 供应市场的要素： （ 1） 市场中消费者或采购者的数量； （ 2） 供应商的数量； （ 3） 信息 （ 信息的完整性与透明度 ） ； （ 4） 产品 （ 产品差异程度 ） ； （ 5） 技术革新速度； 2. 供应市场的结构：市场是供应和需求的综合 。 （ 1） 完全竞争； 供应商数量多； 市场信息完整 ， 市场透明度很高； 价格由供求关系决定 ， 而不是以供应商和采 购方 决定； （ 2） 不完全竞争 （ 垄断竞争 ） 供应商数量较多； 产品差异度较高； 信息不是完全 、 充分 、 透明； 供应商在一定范围内能影响价格 ， （ 3） 寡头垄断 供应商数量少； 产品差异度小或者没有差异； 信息不对称； 市场进入障碍； 供应商能够影响或操作价格； 3. 供应风险 风险指的是预期收益不能实现的可能性与概率 。 供 应风险是指预期的持续供应的不确定性以及对成本的 影响 。 （ 1）持续供应的风险 供应商的选择范围。 所需产品（以及替代品）的可得性。 供应商替换的风险。 （ 2）成本的风险 供应商之间的竞争程度，以及供需双方的地位和力量 ，影响了采购价格以及替换供应商的成本。 替代品选择的成本。 市场信息的完整性、透明度与价格博弈。 4. 容易导致供应风险增加的内部因素： 工程部门发出的严格的准则规定 ， 在将要采购的部件中 只能使用一种特定的技术； 技术或设计部门的过度设计要求； 申请部门在采购申请书上指定了品牌名称和具体的供应 商名称； 设备制造商在服务合同中规定只有原厂的备件才适用于 保证条款； 物流的过高要求； 上述现象容易导致以下问题： （ 1） 供应商的选择范围越小 ， 能够交付产品的 供 应商就越少 ， 甚至导致垄断供应情况 （ 单 一原料来源 ） 的发生 。 （ 2） 限制了在供应商中竟标的机会 。 （ 3） 不必要的昂贵价格 。 （ 4） 失去与有潜力的优质的新供应商合作的机 会 （ 5） 失去了选择和使用新技术 、 新材料 、 新工 艺 、 新知识的机会 。 5. 采购市场调查 （ 1） 概念：采购市场调查指向外部的供应市场 ， 对所 有影响公司从供应市场上获取产品和服务的相关因 素的数据进行系统地收集 、 分类及分析 ， 确认并分 析采购决策有关的风险 ， 并使这些风险变得更加直 观和透明 ， 便于制定科学合理的采购战略 。 （ 2） 采购市场调查的范围 持续的技术发展：通过对采购市场的调查 ， 不断更新在 供应商市场正在发生的新技术及质量改善 ， 以保持竞争 力 。 产品和服务：对与公司现有产品和服务的市场信息进行 收集 、 分类和分析 ， 目标是实现节约或降低与采购有关 的成本；瞄准减少公司寻求替代供应来源时的风险； 现有供应商分析：现有供应商是否继续能够满足未来技 术要求和我们的与灵活供应有关的要求 ？ 未来供应商分析：收集市场上有潜力的新的供应商信息 ， 并进行分析；发展新的供应商 。 6. 供应风险的规避与防范 （ 1） 分析并确认不同的材料所面对的供应市场的结构及 供应风险； （ 2） 分析并建立适应不同供应结构和供应风险的采购战 略； （ 3） 产品标准化 、 寻找替代产品； （ 4） 供应商与采购部门早期介入； （ 5） 跨部门组织； （ 6） 全球采购； 三 、 采购价格的战略性管理 1. 价格分析：通过与合理的价格水准相比较 ， 对供应商提 出的价格或报价进行检验 ， 不需要对构成价格的成本和 利润做出检验和评估 。 （ 1） 竞争性报价 （ 货比三家 ） 采购这一方法时 ， 应该满 足一些条件： 至少有两个满足条件的供应商回应报价请求 报价要符合买方公司的需求 供应商要独立竞争这笔业务 提出最低报价的供应商不能以不正当手段获得对其他 竞争者的优势 最低的估计价格必须合理 （ 2） 历史价格 历史价格分析是通过与相同或相似产品的历史 报价和价格的比较进行的 。 以相同或相似产品 的历史报价和价格作为衡量最新报价的基准 ， 但必须考虑另外几个因素： 目前的环境发生了什么变化 ？ 原始价格中是否存在其他费用 （ 比如：一次性 的机械 、 设备和工具等 ） ？ 通货膨胀与通货紧缩对价格产生了什么影响 ？ 新的采购业务是否使用于学习曲线 ？ 2. 影响采购价格的因素分析 在实际采购业务中 ， 供应商总是尽可能地隐藏 其成本价格和成本结构 ， 对采购方保持定价方 法的模糊性 ， 并且把供应市场上任何的价格上 升转移到采购方 。 因此 ， 揭开供应商的定价方 法和成本结构正是采购管理部门的任务 。 要确 定任何一项具体采购业务的合适价格 ， 就必须 考虑许多不断变化的变量及其关系等环境因素 。 产品的成本结构的直接变动而引起价格的变动； 市场结构的变动和供需关系的转变而引起价格的变动； 采购价格变动可以看作成本因素的变动和 /或市场因素 的变动的总和 。 3. 成本结构与采购价格 当价格分析不适合或者采购方认为价格不是公平合 理的时候 ， 就得使用成本分析了 。 在购买非标准化项 目和服务时 ， 成本分析极其有用 。 成本分析是对实际 或者预期的成本进行回顾或估算 ， 其目的是为了让买 卖双方达成一个公平合理的价格 。 （ 1） 固定成本 固定成本是指成本总额在一定相关范围内 ， 不受产量 （ 或业务量 ） 增减变动而固定不变 。 例如： 按平均方法分摊的固定资产折旧费； 一定贷款本金下每月的利息负担； 厂房或经营场所的租金； 管理人员的工资； 生产工人的合同工资； 其他不随产量增减而变动的成本 。 固定成本的特征： 在企业正常经营条件下 ， 它们必定要产生 ， 在一定的业 务量范围内 ， 固定成本总额保持稳定 。 即便没有生产或者业务产生 ， 它们也要产生 。 但随着业务量的增加或者生产规模的扩大 ， 单位产品固 定成本会减少 。 （ 2） 变动成本 变动成本 ， 是在一定条件下 ， 其总额随生产量 或业务量变动成正比例变动的成本 。 例如： 原材料的消耗； 生产工人的计件工资； 制造费用中与业务量成正比例变动的物品费 、 燃料费 、 包装费等； 按销售收入的一定比例提取的佣金 。 变动成本的特征： 业务量高 ， 成本的发生额也高； 业务量低 ， 成本的发生额也低； 没有业务发生就不需要支付这些成本 。 （ 3） 采购价格的构成： 采购价格 =固定成本 +变动成本 +利润 4. 如何降低采购价格 ？ （ 1） 通过扩大订单量 ， 采购方获得单位产品 的固定成本的减少 ， 这导致更低的价格 。 优化 采购流程 、 简化采购手续 ， 降低供应商和采购 方的交易成本和管理费用 。 （ 2） 密切监视供应商的变动成本 ， 以防止供 应商把供应市场的任何的价格上升转移到采购 方 。 直接的材料成本 、 人工成本构成了供应商 产品成本中的主要组成部分 。 这些成本的小幅 度缩减 ， 都会给采购方带来较大的价值 。 （ 3） 从采购的角度来说 ， 利润提供了两个基本动因 。 第 一个是促使供应商接受定单；其次是促使供应商尽可能 地高效履行合同 ， 如准时交货 ， 提供所有与定单有关的 服务 。 但是 ， 必须注意两个问题：如： 以成本的百分比计算供应商的利润可能是不合理的 。 可变的边际利润 5. 成本数据来源 潜在供应商 供应伙伴 成本模型 6. 学习曲线 (1) 学习曲线指的是单位产品的成本随着经验的增长以一 定固定的百分比下降。这种单位产品成本的下降跟规 模效应无关，而是因为学习效应或经验效应。 (2) 采购方可以利用学习曲线的知识来与供应商协商未 来的价格降低问题。学习曲线在以下情况中特别使用 ： 供应商按照采购方的规格进行专业的部件生产 （ 非标 产品 ） ； 直接人工成本构成了产品的重要成本部分； 需要应用比较复杂的设备或者工艺 7. 市场结构与采购价格 市场结构的变动可能起源于需求的变动 、 供应 的变动 、 供应方存货的变动等等；从采购的角 度来说 ， 竞争是他们取得有利价格的主要因素 。 大多数供应商的成本并不相同 。 即便有同样 的成本 ， 由于在竞争中的地位会有很大的不同 ， 因此 ， 他们的价格也有很大的差别 。 因此 ， 供应商报价的差别在很大程度上取决于具体的 经济环境 、 企业对业务的需求以及对竞争者的 预测 ， 而不是成本或利润 。 案例：假设一位采购人员准备购进 10台小设备 。 为了 获得报价 ， 他分别向 5家供应商发出了询价单 。 5家供应 商都提供了报价单 。 再假设 5家供应商的变动成本均为 20000元 ， 每家供应商的固定成本均为 5000元 ， 利润 均为总成本的 12%。 那么每家供应商都可以列出如下 数据 （ 单位：人民币 ） ： 原料成本 16000 直接人工成本 4000 固定成本 （ 主要是日常费用 ） 5000 总成本 25000 利润 3000 价格 28000 思考：这 5家供应商可能会分别提供怎样的报价？ 8. 采购总成本 （ 所有权总成本 ） 最低 采购总成本最低指的是控制和降低与采购有关的所有 的成本 ， 防止局部最优 ， 不把价格当成谈判的中心问题 。 交易前的成本 交易中的成本 交易后的成本 四 、 采购组合分析与供应商战略 1.采购产品组合分析 高 采购对 杠杆产品 战略产品 财务的 影响 一般产品 瓶颈产品 低 低 供应风险 高 对采购产品进行战略分类管理的两个变量： 采购对于公司的成本的影响 市场供应的风险 （ 1） 战略产品： 采购数量很大； 采购金额在最终产品的成本中占有很大份额； 通常只有一个供应来源 ， 或者供应来源很少 ， 并且不能 在短期内加以改变 ， 以避免重大损失 。 市场竞争程度低 供应风险较高 （ 2） 杠杆产品： 可以按标准的质量等级从不同的供应商那里采 购 。 可供选择的供应商较多 。 采购金额在最终成本中占有相对较大的份额 。 价格的微小变化会对最终产品的成本造成相对 较强的影响 。 寻找替代产品或者供应商的风险较少 ， 转换成 本较低 。 （ 3） 瓶颈产品： 采购金额在最终产品的成本中所占比例很小； 供应极为脆弱 ， 只能从单一供应商那里获得； 供应商在与合同方的关系中处于支配地位 ， 这会导致高昂的 价格 ， 较长的交货时间和劣质的服务； 供应风险较高 。 （ 4） 一般产品： 从采购的观点来看 ， 一般产品内的材料很少会造成技术 或商业问题 。 价值通常较低并存在大量可供选择的供应商 ， 转换成本 较低 。 这类材料的问题在于复杂度较高的物流 ， 他们的费用通 常高于其本身的价格 。 通常 ， 采购所好用的时间和精力 的 80%用于这类材料上 。 2. 供应商战略 高 杠杆 产品 战略产品 竞标 结盟 /合作 采购对 于财务 一般产品 瓶颈产品 的影响 集成 保障供应的连续性 低 低 供应风险 高 （ 1） 合作战略 （ 结盟 /伙伴 ） ：适用于战略产品 以寻找合作伙伴或协作为目标 。 建立长期稳定 、 互惠互利的合作关系 。 共同寻求成本的降低 、 质量的改善 、 工艺改进 和产品开发的改进 。 精心挑选供应商 ， 严格评审供应商 ， 并与其发 展稳定的合作关系 。 （ 2） 竞标：适用于杠杆产品 将产品进行汇总 /整合 ， 以竞标为主要采购战略 短期合同 寻求短期的 “ 最佳 ” 经济效应 （ 3） 保障供应：适用于瓶颈产品 主要采购策略在于保障供应的连续性 ， 必要时 还可以增加额外的成本 同时 ， 还应该进行以降低对这些供应商的依赖 度为目标的活动 ， 并通过发展可供替代的产品 和供应商来实现这一目标 。 （ 4） 集成：适用于一般产品 产品标准化 减少供应商 ， 进行采购集成 为 MRO用品寻求系统合同 3. 采购组合、供应商战略、采购战略的差别化 战略 特征 结盟合作 竞标 保障供应 集成 目标 长期合作 互惠互利 短期最佳交 易、探询最 低价 保障短期和长 期供应，降低 风险 降低物流复 杂性，提高 经营效率 适用于 战略产品 杠杆产品 瓶颈产品 一般产品 措施 对未来需求的精确预测； 供应风险分 析； 仔细选择供 应商； 共同参与； 了解市场； 需求替代产 品 /供应商； 在供应商之 间重新分配 采购量； 优化订货量； 精确预测未 来需求； 供应风险分析 发展防范措施 （安全库存、 替代运输方式、 替代产品调查） 产品标准化； 将定单处理 委托给内部； 减少供应商 集成、转包 五 、 新产品开发和产品改进 1. 新产品开发与产品改进是制造企业最重要的活 动之一 ， 企业的利润源泉甚至企业的生存之本 。 下面三个方面构成了企业的主要竞争力： （ 1） 不断开发新产品 ， 并缩短从产品开发到 产品面市的时间 。 （ 2） 降低与采购有关的总成本 。 （ 3） 提高质量 。 2. 新产品开发与产品改进存在的问题 （ 1） 进入市场时间滞后 （ 2） 成本高 （ 3） 质量低 3.采购组织早期参与的方式 （ 1） 采购设计：让采购工程师成为产品开发设计 小组中的成员 。 设计工程师是专家而采购员是 多面手 。 采购员的早期参与 ， 能够更好地理解 产品的功能和结构 、 适当的材料 、 供应商 ， 并 把供应商及早引入 。 （ 2） 供应商早期介入：把精心挑选的供应商引入 到产品开发和改进中 ， 使供应商的技术进步及 供应市场的技术革新转换为公司需要 ， 用于新 产品开发和产品改进 。 （ 3） 派驻工程师：将另一方的工程师派到自己的 组织中 ， 解决开发过程中出现的设计和制造问 题 。 4.采购组织和供应商的早期参与 （ 1） 提供市场供应信息 、 供应风险以及市场技术 进步； （ 2） 确定应用哪些特殊技术或工序； （ 3） 确定原料或元件的标准化； （ 4） 共同分析和降低总成本 （ 5） 减少开发设计阶段的不确定性 ， 并且减少因 不确定性带来的时间延期 、 质量及成本问题 。 5.质量和质量控制 （ 1） 质量是客户要求被满足的程度 。 （ 2） 质量成本指的是为满足质量要求所消耗的成 本：预防成本 、 评估成本 、 失败成本 。 （ 3） 质量控制： （ 所有的活动 、 决策以及产品的 生产全过程 ） 保证质量要求得到满足 、 能够客 观地证明并且持续保持 。 （ 4） 质量的核心思想： .均值 。 6. 供应商质量保证 （ 1） 基于预防的质量管理方法：将质量管理重点 从检查和纠正错误转移到预防错误的发生 。 （ 2） 前提：供应商的质量保证： 定单说明书的准备 供应商选择资格及认定 样品检验程序 产品试产 正式生产 质量协议 定期验证 六 、 准时制 （ JIT） 采购 1.准时制 （ JIT） 采购的定义 准时制采购可以定义为：供应商在需方需要的时 候 ， 向需要的地点 ， 提供能保证质量的所需要 数量的物料 。 2. 准时制采购的主要特征： 制造 电子商务 、 EDI （ JIT订单 ） （ 库存 ） （ VMI） 生产线 检验 运输 （ 1） 订单驱动 （ 拉式 ） JIT采购是个 “ 拉式 ” 的概念 ， 即以客户订单为 驱动力 。 订单拉动产品朝市场方向移动 ， 生产 产品的原材料的流动也取决于同一需求 。 （ 2） 采购方和供应商建立了战略合作伙伴关系 （ 供应链关系 ） ， 双方基于签订的长期协议进 行订单的下达和跟踪 。 （ 3） 信息同步 在电子商务 、 EDI等信息技术支持和协调下 ， 双 方的制造计划 、 采购计划 、 供应计划能同步进 行 ， 实现需方和供方之间的外部协同 ， 提高了 供方的应变能力 。 （ 4） 质量零缺陷： JIT生产和 JIT采购的生命 需方和供方是供应链上的合作伙伴关系意味着 供应商的资格认证 、 产品质量 、 信用程度都是 可靠的 ， 值得信赖的 。 质量标准经过双方共同参与 ， 由供方完全负责 保证 ， 不需要两次检验 。 既降低了质量成本 ， 也避免了检验成本 （ 5） 零库存： JIT的最高境界 信息代替库存：信息同步 、 无缝联接 ， 使节点 上的需求和库存透明化 、 能见度增高 。 VMI： 指供应商管理仓库 ， 即在需方的厂区或附 近设置仓库 ， 但所有物料为供应商所有并由供 应商管理 ， 提货时再转帐支付 。 目的在于减少 需方的库存费用 ， 同时也便于供应商掌握库存 状态和安排库存计划 。 3. 准时制采购与传统模式采购的比较： 项目 准时制采购 传统模式采购 双方关系 合作伙伴 相互对立、竞争、博弈 采购批量 小批量、送货频率高 大批量、送货频率低 供应商选择 长期合作 ， 单源供应 短期合作 ， 多源供应 供应商评价 质量 、 交货期 、 价格 质量 、 价格 、 交货期 检查工作 逐渐减少，最后消除 收货 、 点货 、 质量验收 运输 准时送货、买方负责安排 较低成本 、 卖方安排 信息流 快速、可靠 一般要求 七 . 采购是 “ 赚钱 “ 的部门 。 1. 采购的杠杆作用 假设：某公司年销售额 10亿元，税前利润率 5%，采购成本 占销售额的 50%，那么： -实现利润 5000万 -采购金额 5亿 -如果降低采购成本 10%， 即 5000万 ， 那么利润增长 5000万 ， 利润增长率为 100%； -如果从销售环节实现 5000万利润增长 ， 需增加销售额 10亿 ； -假设这家企业又销售了价值 5000万元的产品 ， 税前的利润 率为 5%， 那么该企业销售了这些产品只增加 250万元的利 润 。 2. 提高销售边际收益 、 净资产收益率及资金周转 率 税前利润 =销售收入 -总成本 =单价 销售量 （ 变动成本总额 +固定成本总额 ） =单价 销售量单位变动成本 销售额固定 成本总额 从公式中可看出 ， 增加利润的途径有： （ 1） 通过增加收入： 提高价格 扩大销售量 （ 2） 通过降低成本： 降低固定成本 降低变动成本 加强采购管理 ， 不需增加任何投入 ， 就可以减低变动成本 ， 比起扩大销售量来 ， 有事半功倍之效 。 降低直接材料成本 （ 采购成本 ） ， 将迅速导致公司销售边 际收益的提高 。 引进新的供应商 、 竞标 、 寻求替代材料等 方法都可以降低直接材料成本 。 销售边际收益接下来会以积极的方式影响净资产收益率 即净资产回报率：净资产收益率 =税后利润 /净资产 （ 自 有资产或所有者权益 ） 降低所占用的净资本 ， 将对公司的资金周转率产生积极作 用 。 较长的支付周期 ， 通过与供应商的准时制 （ JUS IN TIME， JIT） 协议降低基本材料的库存；供应商质量的提 高 ， 缩短前滞期等都可以达到这一目标 。 Thank You!