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SOT百科名片SWT是一种分析措施,用来拟定公司自身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清晰的拟定公司的资源优势和缺陷,理解公司所面临的机会和挑战,对于制定公司将来的发展战略有着至关重要的意义。 目录隐藏简介 基本规则 重要环节分析要点 1. 竞争优势 2. 竞争劣势 3. 机会 4. 威胁 5. 总结分析缺陷 1. 隐含假定 2. 利害辨别的假定 3. 静态分析的假定常用错误 其她应用 SWOT模型的局限性简介基本规则重要环节 分析要点 1. 竞争优势 2. 竞争劣势 3. 机会 4. 威胁 5. 总结分析缺陷 1. 隐含假定2. 利害辨别的假定 3. 静态分析的假定常用错误其她应用 S模型的局限性 编辑本段简介SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学专家于2世纪80年代初提出来的,是一种可以较客观而精确地分析和研究一种单位现状的措施。 WOT分别代表:strents(优势)、weakese(劣势）、optutie(机会)、hreat（威胁)。 SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调节公司资源及公司方略,来达到公司的目的。SWO分析已逐渐被许多公司运用到涉及:公司管理、人力资源、产品研发等各个方面。 SOT分析措施从某种意义上来说从属于公司内部分析措施，即根据公司自身的既定内在条件进行分析。SWT分析有其形成的基本。按照公司竞争战略的完整概念,战略应是一种公司“可以做的”（即组织的强项和弱项)和“也许做的”（即环境的机会和威胁)之间的有机组合。出名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业构造入手对一种公司“也许做的”方面进行了透彻的分析和阐明,而能力学派管理学家则运用价值链解构公司的价值发明过程,注重对公司的资源和能力的分析。SWO分析，就是在综合了前面两者的基本上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析(即2世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向,以能力学派为代表)与产业竞争环境的外部分析(即更初期战略研究所关注的中心主题,以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表)结合起来，形成了自己构造化的平衡系统分析体系。 与其她的分析措施相比较，SO分析从一开始就具有明显的构造化和系统性的特性。就构造化而言，一方面在形式上，SWO分析法体现为构造SWOT构造矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；另一方面内容上,SWT分析法的重要理论基本也强调从构造分析入手对公司的外部环境和内部资源进行分析。此外，早在ST诞生之前的0世纪6年代，就已有人提出过分析中波及到的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因素,但只是孤立地对它们加以分析。SWOT措施的重要奉献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素互相匹配起来进行综合分析，使得公司战略筹划的制定更加科学全面。 SWO措施自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简朴是它的重要长处。虽然没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和简朴，使得SWT不可避免地带有精度不够的缺陷。例如SO分析采用定性措施，通过罗列S、O、T的多种体现，形成一种模糊的公司竞争地位描述。以此为根据作出的判断，不免带有一定限度的主观臆断。因此,在使用SW措施时要注意措施的局限性,在罗列作为判断根据的事实时,要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补SOT定性分析的局限性,构造高层定性分析的基本。 编辑本段基本规则 进行SOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的结识;进行SWOT分析的时候必须辨别公司的现状与前景; 进行WOT分析的时候必须考虑全面。 进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，例如优于或是劣于你的竞争对手; 保持WO分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析；SW分析法因人而异。 一旦使用WT分析法决定了核心问题，也就拟定是市场营销的目的。SWT分析法可与PESanalyis和Porterie-Foenalysi等工具一起使用。市场营销课程的学生之因此热衷于SWO分析法是由于它的易学性与易用性。运用SWO分析法的时候,要将不用的要素列入有关的表格当中去,很容易操作。1 编辑本段重要环节 SW分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手状况，在战略分析中，它是最常用的措施之一。进行SWOT分析时，重要有如下几种方面的内容： 一、分析环境因素运用多种调查研究措施,分析出公司所处的多种环境因素,即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素涉及机会因素和威胁因素,它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素,内部环境因素涉及优势因素和弱点因素,它们是公司在其发展中自身存在的积极和悲观因素，属积极因素，在调查分析这些因素时,不仅要考虑到历史与现状,并且更要考虑将来发展问题。 二、构造SO矩阵将调查得出的多种因素根据轻重缓急或影响限度等排序方式,构造SOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、长远的影响因素优先排列出来,而将那些间接的、次要的、少量的、不急的、短暂的影响因素排列在背面。 三、制定行动筹划在完毕环境因素分析和SWT矩阵的构造后,便可以制定出相应的行动筹划。制定筹划的基本思路是:发挥优势因素,克服弱点因素，运用机会因素，化解威胁因素；考虑过去,立足目前,着眼将来。运用系统分析的综合分析措施,将排列与考虑的多种环境因素互相匹配起来加以组合，得出一系列公司将来发展的可选择对策。编辑本段分析要点 竞争优势竞争优势(S）是指一种公司超越其竞争对手的能力,或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。 例如,当两个公司处在同一市场或者说它们均有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一种公司有更高的获利率或获利潜力，那么,我们就觉得这个公司比此外一种公司更具有竞争优势。 竞争优势可以是如下几种方面: 技术技能优势:独特的生产技术,低成本生产措施,领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系,丰富的营销经验,上乘的客户服务,卓越的大规模采购技能 有形资产优势:先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存,吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息 无形资产优势：优秀的品牌形象,良好的商业信用,积极进取的公司文化 人力资源优势：核心领域拥有特长的职工，积极上进的职工，很强的组织学习能力，丰富的经验 组织体系优势：高质量的控制体系,完善的信息管理系统,忠诚的客户群,强大的融资能力 竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络,与供应商良好的伙伴关系,对市场环境变化的敏捷反映，市场份额的领导地位 竞争劣势 竞争劣势(W）是指某种公司缺少或做的不好的东西,或指某种会使公司处在劣势的条件。 也许导致内部弱势的因素有: 缺少具有竞争意义的技能技术 缺少有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产 核心领域里的竞争能力正在丧失 机会 公司面临的潜在机会（O): 市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一种机会，评价每一种机会的成长和利润前景，选用那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。 潜在的发展机会也许是: 客户群的扩大趋势或产品细分市场 技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务 前向或后向整合 市场进入壁垒减少 获得购并竞争对手的能力 市场需求增长强劲，可迅速扩张 浮现向其她地理区域扩张，扩大市场份额的机会 威胁 危及公司的外部威胁(): 在公司的外部环境中,总是存在某些对公司的赚钱能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司将来利益的威胁，做出评价并采用相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。 公司的外部威胁也许是： 浮现将进入市场的强大的新竞争对手 替代品抢占公司销售额 重要产品市场增长率下降 汇率和外贸政策的不利变动人口特性,社会消费方式的不利变动 客户或供应商的谈判能力提高市场需求减少 容易受到经济萧条和业务周期的冲击 总结分析 由于公司的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时,必须从整个价值链的每个环节上,将公司与竞争对手做具体的对比。如产品与否新颖，制造工艺与否复杂,销售渠道与否畅通，价格与否具有竞争性等。 如果一种公司在某一方面或几种方面的优势正是该行业公司应具有的核心成功因素，那么，该公司的综合竞争优势也许就强某些。需要指出的是,衡量一种公司及其产品与否具有竞争优势,只能站在既有潜在顾客角度上,而不是站在公司的角度上。 公司在维持竞争优势过程中,必须深刻结识自身的资源和能力,采用合适的措施。由于一种公司一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说,公司通过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处在维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反映；而后，如果竞争对手直接攻打公司的优势所在,或采用其他更为有力的方略,就会使这种优势受到削弱。因此,公司应保证其资源的持久竞争优势。 资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响:公司资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。 评价公司资源的竞争性价值必须进行四项测试: 、这项资源与否容易被复制?一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。 2、这项资源可以持续多久?资源持续的时间越长,其价值越大。 、这项资源与否可以真正在竞争中保持上乘价值?在竞争中，一项资源应当能为公司发明竞争优势。 4、这项资源与否会被竞争对手的其她资源或能力所抵消？ 影响公司竞争优势持续时间的重要因素有三点: （1）建立这种优势要多长时间？ （）可以获得的优势有多大？ （3)竞争对手做出有力反映需要多长时间？ 如果公司分析清晰了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。 固然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单,最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁,最后得出如下结论:（1）在公司既有的内外部环境下,如何最优的运用自己的资源; (2)如何建立公司的将来资源。 编辑本段缺陷从战略管理教学的角度看,许多战略管理教科书仍然使用SOT分析作为全书的布局，人们对SWOT分析耳熟能详,凡案例分析大多必用之。在公司管理征询领域,有众多战略咨 swot分析询报告以此为分析工具。那么SWOT分析是不是一种完善的分析工具？它存在哪些问题和缺陷? WT分析最早由Leane等人于195年提出，在战略管理领域中被广泛运用。对公司内部分析而言,从最初简朴的检核表(check list）,到特异能耐(dstintiecompetence)、价值链及核心能力等概念的提出可以都看作是对优势的发展,对公司的外部分析，除了E分析,Porter的竞争战略理论对公司外部环境的分析，以产业为对象进一步细化，这些无疑都对战略管理理论和实践的发展产生了重要影响。 与诸多其她的战略模型同样，SWT模型已由麦肯锡提出好久了,带有时代的局限性。此前的公司也许比较关注成本、质量,目前的公司也许更强调组织流程。例如此前的电动打字机被印表机取代，该怎么转型?是应当做印表机还是其她与机电有关的产品？从SWO分析来看,电动打字机厂商优势在机电,但是发展印表机又显得比较有机会。成果有的朝印表机发展，死得很惨;有的朝剃须刀生产发展很成功。这就要看,你要的是以机会为主的成长方略,还是要以能力为主的成长方略。ST没有考虑到公司变化现状的积极性，公司是可以通过寻找新的资源来发明公司所需要的优势，从而达到过去无法达到的战略目的。 在运用SWOT分析法的过程中，你或许会遇到某些问题,这就是它的适应性。由于有太多的场合可以运用SOT分析法，因此它必须具有适应性。然而这也会导致反常现象的产生。基本T法分析法所产生的问题可以由更高档的PWERSWOT分析法得到解决。 隐含假定 战略决策需要信息,SWOT分析对战略决策需要的信息做了两个辨别：内外辨别，即有关公司自身的信息和有关公司所处环境的信息；利害辨别，即对公司有利的公司内部优势(S)、外部机会(O)和对公司有害的内部劣势（W)和外部威胁(T).毫无疑问，这种分类大大明晰和简化了公司制定战略时需要掌握的信息，然而这也是招致了SWT缺陷的隐含假定。内外辨别的假定在SWO分析中一般觉得，机会和威胁只存在于外部环境中,优势与劣势只存在于内部环境中，然而事实上优势和劣势也许出目前公司外部，机会和威胁也也许出目前公司内部。Prose指出，公司的发展机会往往存在于公司内部，公司内部剩余的生产性资源是公司得以成长的重要机会。更为重要的是诸多时候公司内外难以分割，hmberlain觉得公司的能力嵌套在互相依赖的网络中,这个网络中的互相依赖既存在于公司内部，也体目前公司与环境之间。 Barney觉得环境分析一般不能得到超额收益,如果因此而得到超额收益,也是运气，由于环境分析的措施和信息是公开的,任何公司都可以得到,只有分析公司执行产品市场战略的独特资产,例如专有技术,才也许获得超额收益。Brney的分析仍然是内外分割，虽然是分析环境，也要受公司内部因素的影响,组织资产的价值只有在一定的环境中才干彰显其价值，内外整合的分析才可以呈现更完整的战略图景。如果在SWT分析中泛泛和割裂地列举公司内部优势和劣势以及外部环境的机会和威胁，继而建立某种内外关势和劣势所采用的原则,往往根据业务的营运需要和组织特性的历史体现。威胁和机会可以针对同一事件,由于公司如果把握或解决的好，就有机会独占鳌头，反之则有也许一蹶不振，这种状况可以成为危机。例如中国加入世贸,对诸多中国公司就是如此。因此，SWOT的优势与劣势辨别割裂了公司内部状况的持续统一，而机会与威胁的辨别不能反映同一事件的利害联，并籍此形成公司的战略，显然是危险的,并且在实践中已经证明是难以操作的。公司的外部变化导致公司优势的变化,这也从另一种方面表白公司内外联系的紧密性。换句话说,内外环境的分割只是分析的便利，而不是公司的实际。 利害辨别的假定 对优势和劣势的判断其实是一种复杂的测量问题。从测量的角度看，对公司内外条件的测量往往会体现为一种持续体,优势和劣势的相对性和限度性规定使用 SWOT分析采用合适的测量原则，这比泾渭分明的优劣辨别对公司实际有着更加客观的把握。然而,对优势和劣势、机会和威胁都缺少明晰的测量原则。例如,优势是与公司自身历史、预先筹划、竞争对手比较有优势,还是与顾客需求的状况比较有优势?Sevsn的研究表白，对优势和劣势的评价原则有历史的、竞争的和筹划的三个原则，公司更多地是采用历史和竞争原则来测量自己的优势,而对劣势常常采用筹划原则。虽然公司采用的评价环节类似，但是并没有统一的原则,评价优两面性。 静态分析的假定 SWT分析一般是在某一时点对公司内外进行扫描，然后进行优势、劣势、威胁和机会的分析，从而形成四种内外匹配的战略，即 S战略：依托内部优势,运用外部机会；T战略：运用内部优势，回避外部威胁;W战略：运用外部机会，克服内部弱点；WT战略：减少内部弱点,回避外部威胁。尽管有些学者对每项匹配的具体解释会有所不同,但是在当下对公司的优势、劣势、机会和威胁的静态分析,很难保证还没有实际发生的内外匹配一定会实现,例如,公司的优势与否强到足以把握机会、对抗威胁，公司的劣势与否弱到错失良机、不堪威胁。例如，SO战略涉及的两种战略规划过程，即以产业威胁和机会为分析起点的外部导向战略规划过程(五力分析产业定位价值活动驱动因子)和以内部资源和能力为起点的内部导向战略规划过程(辨认资源和能力评价资源和能力运用资源和能力弥补资源差距)，在公司外部环境稳定期期，对公司的战略制定有一定的指引作用,但是在公司外部环境动乱时期：产业构造模糊，公司的资源和能力不再有效，SO的静态分析和内外匹配很难有实际的意义。换句话说，OT分析对制定波及产业演化和能力演化的跨期发展战略协助不多。WOT分析隐含着对人理性能力的自信,机械的内外匹配战略忽视了内外匹配往往是一种试错和学习的过程。 综上所述，SOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势,也具有其不能综合把握信息的劣势，对运用WOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对WOT分析结识的机会。编辑本段常用错误 下列两个常用的错误,是新手在进行SOT分析时,很容易误犯的。有时这样的错误会严重误导分析成果。 在整体目的尚未明确和获得共识前，就进行W分析。整体的公司或筹划案目的都尚未被确认时，也许WO团队成员都各想各的,导致WO分析也七零八落,最后分析出的成果也无法贯彻，由于最重要的目的也许有三或五个,甚至不断的变化,如此将导致多头马车的状况。会导致这种现象,并非是整体目的未被提出的状况；有时也许目的已经提出了，但每个人理解的状况仅在她们脑中，没有通过度享与确认，而导致误解。将SOT分析当做可行的方略。 SWO分析仅是现况,客观的陈述。也许多数人在优势、劣势与威胁面都能做到客观的陈述,但在机会这一象限，许多人会将方略写进去,而非现象。可以试著将机会想成：抱负状况upicious Codns的描述,这会有助于推出下一步的方略。编辑本段其她应用 WO在个人求职、职业生涯规划中的应用 在求职时,可以不妨采用这一工具对自己进行一番从里到外的体检。 SWOT 分析是检查个人技能、能力、职业、喜好和职业机会的有用工具。如您对自己做个细致的SOT分析，那么您会很明了地懂得自己的个人长处和弱点在哪里，并且您会仔细地评估出自己所感爱好的不同职业道路的机会和威胁所在。 一般来说，求职者在进行SWOT 分析时，应遵循如下四个环节： 1.评估自己的长处和短处 我们每个人均有自己独特的技能、天赋和能力。在当今分工非常细的市场经济里,每个人擅长于某一领域,而不是样样精通（固然，除非天才)。举个例子,有人不喜欢成天坐在办公桌旁，而有人则一想到不得不与陌生人打交道时，心里就发麻，惴惴不安。请做个表，列出自己喜欢做的事情和您的长处所在(如果您觉得界定自己的长处比较困难，您可以找某些测试习题做一做，做完之后，就会发现长处所在）。同样，通过列表，您可以找出自己不是很喜欢做的事情和您的弱势。找出短处与发现长处同等重要，由于您可以基于自己的长处和短处做两种选择:一是努力去改正您常犯的错误,提高您的技能；二是放弃那些对您不擅长的技能规定很高的职业。列出自觉得所具有的很重要的强项和对您的职业选择产生影响的弱势,然后再标出那些您觉得对您很重要的强、弱势。 2、找出职业机会和威胁 我们懂得，不同的行业（涉及这些行业里不同的公司）都面临不同的外部机会和威胁，因此找出这些外界因素将助您成功地找到一份适合自己的工作,对求职是非常重要的,由于这些机会和威胁会影响您的第一份工作和此后的职业发展。如果公司处在一种常受到外界不利因素影响的行业里,很自然，这个公司能提供的职业机会将是很少的，并且没有职业升迁的机会。相反的，布满了许多积极的外界因素的行业将为求职者提供广阔的职业前景。请列出自己感爱好的一两个行业(例如说,保健、金融服务或者电信),然后认真地评估这些行业所面临的机会和威胁。 3、提纲式地列出此后5年内您的职业目的 仔细地对自己做一种SWO分析评估,列出从学校毕业后5年内最想实现的四至五个职业目的。这些目的可以涉及:想从事哪一种职业，将管理多少人,但愿自己拿到的薪水属哪一级别。请时刻记住:必须竭尽所能地发挥出自己的优势,使之与行业提供的工作机会完满匹配。4、提纲式地列出一份此后5年的职业行动筹划 这一步重要波及到某些具体的东西。请拟出一份实现上述第三步列出的每一目的的行动筹划，并且具体地阐明为了实现每一目的，你要做的每一件事，何时完毕这些事。如果觉得需要某些外界协助，请阐明需要何种协助和如何获取这种协助。举个例子,您的个人SWT分析也许表白,为了实现抱负中的职业目的,您需要进修更多的管理课程，那么，您的职业行动筹划应阐明何时进修这些课程。拟订的详尽的行动筹划将协助您做决策,就像公司事先制定的筹划为职业经理们提供行动指南同样。 诚然，做此类个人SWOT 分析会占点时间，并且还需认真地看待，但是,详尽的个人SWOT分析却是值得的，由于当做完详尽的个人WOT分析后，您将有一种连贯的、实际可行的个人职业方略供您参照。在当今竞争白热化的市场经济社会里,拥有一份挑战和乐趣并存、薪酬丰厚的职业是每一人的梦想,但并不是每一种人都能实现这一梦想。因此，为了使您的求职和个人职业发展更具有竞争性,请花某些时间界定自己的个人优势和弱势,然后制定一份方略性的行动筹划，务必保证有效地完毕它,那么，您的前景将灿烂而辉煌！ 编辑本段SOT模型的局限性 与诸多其她的战略模型同样，SWO模型已由麦肯锡提出好久了，带有时代的局限性。此前的公司也许比较关注成本、质量，目前的公司也许更强调组织流程。例如此前的电动打字机被印表机取代，该怎么转型?是应当做印表机还是其她与机电有关的产品？从WT分析来看,电动打字机厂商优势在机电,但是发展印表机又显得比较有机会。成果有的朝印表机发展,死得很惨;有的朝剃须刀生产发展很成功。这就要看，你要的是以机会为主的成长方略,还是要以能力为主的成长方略。SWOT没有考虑到公司变化现状的积极性,公司是可以通过寻找新的资源来发明公司所需要的优势，从而达到过去无法达到的战略目的。 在运用SWOT分析法的过程中，你或许会遇到某些问题，这就是它的适应性。由于有太多的场合可以运用SWOT分析法,因此它必须具有适应性。然而这也会导致反常现象的产生。基本SWOT分析法所产生的问题可以由更高档的OWERSW分析法得到解决。