加强社会责任建设企业良好形象项目计划书_范文

泓域咨询/加强社会责任，建设企业良好形象项目计划书目录第一章 绪论6一、 项目名称及建设性质6二、 项目承办单位6三、 项目提出的理由6四、 项目建设选址9五、 项目总投资及资金构成9六、 资金筹措方案10七、 项目预期经济效益规划目标10八、 项目建设进度规划11九、 项目综合评价11主要经济指标一览表11第二章 市场和行业分析13一、 民营企业高质量发展发展形势13二、 民营企业高质量发展发展战略14三、 民营企业高质量发展总体部署16四、 民营企业高质量发展对策18五、 优化营商环境18六、 促进新技术新产业发展18七、 培育国际化品牌19八、 提升管理水平19九、 民营企业高质量发展发展前景19十、 民营企业高质量发展发展背景21第三章 公司筹建方案22一、 公司经营宗旨22二、 公司的目标、主要职责22三、 公司组建方式23四、 公司管理体制23五、 部门职责及权限24六、 核心人员介绍28七、 财务会计制度29第四章 人力资源36一、 企业组织结构与组织机构的关系36二、 员工福利计划的制订程序38三、 企业组织机构设置的原则42四、 绩效管理的职责划分46五、 录用环节的评估49六、 人力资源费用支出控制的原则52七、 企业人员招募的方式52八、 工作岗位分析58第五章 运营模式分析62一、 公司经营宗旨62二、 公司的目标、主要职责62三、 各部门职责及权限63四、 财务会计制度66第六章 企业文化73一、 企业文化的研究与探索73二、 建设新型的企业伦理道德91三、 企业伦理道德建设的原则与内容93四、 企业文化的整合99五、 企业文化的分类与模式104六、 企业文化的特征114七、 “以人为本”的主旨118第七章 财务管理分析123一、 财务管理原则123二、 财务可行性要素的特征127三、 计划与预算128四、 营运资金的管理原则129五、 筹资管理的原则131六、 存货管理决策132第八章 投资方案135一、 建设投资估算135建设投资估算表136二、 建设期利息136建设期利息估算表137三、 流动资金138流动资金估算表138四、 项目总投资139总投资及构成一览表139五、 资金筹措与投资计划140项目投资计划与资金筹措一览表140第九章 经济效益142一、 经济评价财务测算142营业收入、税金及附加和增值税估算表142综合总成本费用估算表143利润及利润分配表145二、 项目盈利能力分析146项目投资现金流量表147三、 财务生存能力分析149四、 偿债能力分析149借款还本付息计划表150五、 经济评价结论151报告说明在新的发展格局下，民营企业要积极投身高质量发展，并且应该抓住政策大力支持民营企业发展的机遇，不断规范自身发展，建立现代企业制度，提升自身整体实力与核心竞争力。此外，民营企业也需要加强创新能力，积极参与科技创新，聚焦优势领域开展深耕细作，逐步向高端市场转型升级，以实现更良好、可持续的发展。根据谨慎财务估算，项目总投资5116.46万元，其中：建设投资2787.67万元，占项目总投资的54.48%；建设期利息38.36万元，占项目总投资的0.75%；流动资金2290.43万元，占项目总投资的44.77%。项目正常运营每年营业收入22300.00万元，综合总成本费用16322.75万元，净利润4388.92万元，财务内部收益率71.46%，财务净现值16026.50万元，全部投资回收期2.84年。本期项目具有较强的财务盈利能力，其财务净现值良好，投资回收期合理。本期项目技术上可行、经济上合理，投资方向正确，资本结构合理，技术方案设计优良。本期项目的投资建设和实施无论是经济效益、社会效益等方面都是积极可行的。本期项目是基于公开的产业信息、市场分析、技术方案等信息，并依托行业分析模型而进行的模板化设计，其数据参数符合行业基本情况。本报告仅作为投资参考或作为学习参考模板用途。第一章 绪论一、 项目名称及建设性质（一）项目名称加强社会责任，建设企业良好形象项目（二）项目建设性质本项目属于扩建项目二、 项目承办单位（一）项目承办单位名称xx投资管理公司（二）项目联系人罗xx三、 项目提出的理由当前，中国民营企业高质量发展面临着一系列挑战和机遇。为了实现这个目标，我们需要从多个维度入手，包括政策制定、市场环境、技术创新、文化建设等方面，共同推进民营经济的发展。首先，政府应出台更为精准的政策，给予民营企业更多的支持和优惠政策，并加强与企业之间的沟通和协调。其次，市场环境也需要不断改善，进一步完善法律法规，减少不必要的行政干预，打造公平竞争的市场环境。此外，民营企业还需要积极推进技术创新，提高企业核心竞争力，加强对人才的吸引和培养，并注重企业文化建设，营造良好的企业氛围，塑造企业良好形象，为企业的长远发展提供可持续的动力。综上所述，民营企业高质量发展需要政府、企业、市场等各方的共同努力，通过良好的政策环境、市场环境、科技创新、人才培养和企业文化建设等多方面的综合推进，实现民营经济的高质量发展。民营企业高质量发展是指企业借助市场化手段，通过不断提升技术水平、加强管理能力、注重品牌建设等方式，实现创新驱动、绿色发展、智能制造等多方面的高质量发展。在实践中，民营企业应加强自身建设，积极参与产业升级和转型升级，同时与政府、行业协会等合作，共同推进市场化改革、优化营商环境，打造具有国际竞争力的品牌和企业。现代企业作为经济发展的重要力量，应该不断提高自身的社会责任意识，积极履行社会责任，努力建立起良好的企业形象。面对激烈的市场竞争和社会压力，加强社会责任，建设企业良好形象，已经成为企业长期可持续发展的必要条件。（一）履行社会责任的重要性1.提高企业品牌影响力。企业在履行社会责任方面做得好，能够受到消费者、媒体等各方面的认可，从而提升品牌影响力，取得市场竞争优势。2.促进企业可持续发展。企业履行社会责任不仅是对社会的回报，更是对企业自身发展的投资。优秀的企业社会责任表现将吸引更多的社会资源和资本，从而支持企业长期可持续发展。3.维护企业声誉和形象。企业在履行社会责任方面做得好，可以树立正面的企业形象和良好的声誉，遇到风险和危机时也能够更好地应对。（二）建立科学的社会责任体系1.明确社会责任方向和目标。企业应该根据自身的特点和经营范围，制定有针对性的社会责任战略和行动计划，并将其整合到企业长期发展规划中。2.加大投入，积极履行社会责任。企业在履行社会责任方面应该提高投入力度，采取各种措施，积极参与公益慈善、环保、文化教育等领域，履行企业社会责任，回馈社会。3.践行社会责任的内在要求。企业应该将社会责任的践行融入到企业管理和文化中，促进企业内部员工的责任意识和社会意识的建立，构建强大的社会责任意识内部驱动机制。（三）建设企业良好形象1.注重企业品牌建设。企业要建设具有较高知名度、美誉度和信誉度的品牌，从而提升企业形象，使消费者对企业产生更多的信赖和认可。2.维护公平竞争和诚信经营。企业应该遵守法律规定，秉持公平竞争的原则，坚持诚信经营，杜绝各种违规违法行为和不良习惯，建立起良好的商业道德。3.强调员工素质和企业文化。企业在发展过程中要加强员工素质的培养和企业文化的建设，构建温馨、和谐的企业文化氛围，从而在市场上以优异的形象示人。总之，加强社会责任，建设企业良好形象已经成为现代企业发展的必然要求。企业要不断提高社会责任意识，将社会责任融入到企业战略和管理的各个方面中，形成科学、可持续的社会责任体系，并通过各种途径塑造出具有良好声誉和形象的企业品牌。四、 项目建设选址本期项目选址位于xx，区域地理位置优越，设施条件完备，非常适宜本期项目建设。五、 项目总投资及资金构成（一）项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资5116.46万元，其中：建设投资2787.67万元，占项目总投资的54.48%；建设期利息38.36万元，占项目总投资的0.75%；流动资金2290.43万元，占项目总投资的44.77%。（二）建设投资构成本期项目建设投资2787.67万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用2103.52万元，工程建设其他费用617.98万元，预备费66.17万元。六、 资金筹措方案本期项目总投资5116.46万元，其中申请银行长期贷款1565.75万元，其余部分由企业自筹。七、 项目预期经济效益规划目标（一）经济效益目标值（正常经营年份）1、营业收入（SP）：22300.00万元。2、综合总成本费用（TC）：16322.75万元。3、净利润（NP）：4388.92万元。（二）经济效益评价目标1、全部投资回收期（Pt）：2.84年。2、财务内部收益率：71.46%。3、财务净现值：16026.50万元。八、 项目建设进度规划本期项目建设期限规划12个月。九、 项目综合评价通过分析，该项目经济效益和社会效益良好。从发展来看公司将面向市场调整产品结构，改变工艺条件以高附加值的产品代替目前产品的产业结构。主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1总投资万元5116.461.1建设投资万元2787.671.1.1工程费用万元2103.521.1.2其他费用万元617.981.1.3预备费万元66.171.2建设期利息万元38.361.3流动资金万元2290.432资金筹措万元5116.462.1自筹资金万元3550.712.2银行贷款万元1565.753营业收入万元22300.00正常运营年份4总成本费用万元16322.755利润总额万元5851.896净利润万元4388.927所得税万元1462.978增值税万元1044.749税金及附加万元125.3610纳税总额万元2633.0711盈亏平衡点万元5774.46产值12回收期年2.8413内部收益率71.46%所得税后14财务净现值万元16026.50所得税后第二章 市场和行业分析一、 民营企业高质量发展发展形势随着我国经济社会的快速发展，民营企业在经济建设中扮演越来越重要的角色。在当前的形势下，民营企业高质量发展的形势也愈加向好。（一）政策环境的优化国家对于民营企业的支持力度不断加大，各地区也出台了一系列协议和政策鼓励民营企业创新创业。同时，政策法规的透明度和可操作性不断提高，使得民营企业发展更具参考意义和可预计性。（二）科技进步的促进现在的时代是科技创新发展的时代，民营企业积极投入在科技研发上，得到了国家政策和资金的支持，有这样的科技前沿技术进行传输，助力民营企业实现技术跨越式的突破，并且在信息化建设方面也有显著的提升，这些创新带来的技术优势不断提升民营企业的核心竞争力。（三）市场环境的改善市场环境的改善对于民营企业的发展至关重要。随着市场经济体制的逐步完善，我国的市场环境也愈加成熟和稳定，市场竞争更加公平，民营企业的优势得到了更好地维护和发挥。（四）资本市场的支持资本市场的开放和完善为民营企业的发展注入了强大的资金动力和支持。一方面，民营企业通过资本市场获得了大量的融资机会，从而加快了企业的高质量发展，另一方面，企业的市值得到了提升，促进了整个民营经济的健康发展。总之，当前民营企业高质量发展面临着机遇和挑战，并且民营企业通过不断创新、不断提高自身核心竞争力，将在经济建设中扮演着更加重要的角色。二、 民营企业高质量发展发展战略随着我国经济的不断发展，民营企业成为了经济发展中不可或缺的重要力量。为了更好地发挥民营企业在经济发展中的作用，推动民营企业的高质量发展，制定民营企业高质量发展发展战略变得至关重要。（一）提高技术创新能力民营企业需要通过提高技术创新能力，推动企业的高速发展。技术创新是推动民营企业发展和实现高质量发展的关键之一。企业应该注重研发投入，提升技术水平，不断开展技术创新活动，提高自主创新能力和核心竞争力，进一步提高产品质量与竞争力。（二）加强人才队伍建设人才是推动民营企业高质量发展的核心资源。民营企业应该加强人才引进、培养和管理。招聘、选拔和培训优秀人才，并对人才进行科学管理和激励，打造一支专业化、高素质、能够适应企业快速发展的人才队伍，为企业的高质量发展提供有力保障。（三）优化企业产业结构民营企业应根据自身实际情况和市场需求，优化企业产业结构，加强与国内外企业的合作，拓宽市场渠道。同时，注重资源节约和环境保护，推行绿色发展理念，积极参与低碳经济建设，为企业的可持续发展奠定基础。（四）提高企业管理水平民营企业在高质量发展过程中需要更加专业化、科学化的管理模式。管理模式的升级不仅能够提高企业的竞争力和市场占有率，同时也可以提高企业的运营效率和效益水平。因此，民营企业应该注重管理创新和人才培养，构建科学的管理体系，提高企业的管理水平和管理能力，全面提升企业整体实力和核心竞争力。总之，民营企业高质量发展需要企业家具备一定的战略眼光，从根本上提升企业的实力。以上几方面的战略可以为民营企业的高质量发展提供有力支持，推动民营企业稳健发展，为中国经济的高质量发展作出积极贡献。三、 民营企业高质量发展总体部署2023年，我国正处于经济结构转型和产业升级的关键期，发展质量和效益已经成为了一个重要的问题。在这样的大背景下，民营企业高质量发展也成为了一个非常重要的课题。因此，中央对民营企业高质量发展进行了总体部署。（一）总体思路民营企业是我国经济发展的重要力量，其发展质量和效益直接影响着我国的整体经济发展水平。因此，民营企业高质量发展是我国经济发展的重要战略目标。中央提出了创新、协调、绿色、开放、共享的五大发展理念，将这些理念贯穿于民营企业的发展过程中，推动其实现高质量发展。（二）发展目标中央提出了2025年民营企业高质量发展的主要目标：建设一批国际一流、具有强大创新能力、高端制造能力和核心竞争力的民营企业。同时，还要加强规范管理，提升民营企业的治理水平和社会责任意识，促进民营企业健康发展。（三）关键举措1、加强政策引导，推动制度创新。中央将加大对民营企业的扶持力度，同时推进相关法律法规的完善和创新，营造公平竞争的市场环境。2、加强创新驱动，提升核心竞争力。中央将鼓励民营企业加强技术创新，培育拥有自主知识产权和核心技术的企业，推动传统产业向高端制造业转型。3、推进绿色发展，促进可持续发展。中央将倡导民营企业采用清洁、低碳、节能的生产方式，推动企业向绿色环保方向转型升级。4、积极开放合作，拓展国际市场。中央将鼓励民营企业参与一带一路建设，扩大海外市场，实现跨国经营。5、提升管理水平，营造企业文化。中央将加强企业治理和内部管理，倡导和引领企业文化，营造良好的员工创新氛围。（四）实现路径实现民营企业高质量发展，关键在于贯彻创新、协调、绿色、开放、共享这五大发展理念，同时注重政策引导和制度创新，加强技术创新，推进环保和绿色发展，积极拓展国际市场，提升企业治理水平，倡导企业文化等方面下功夫。只有全面考虑以上因素，才能促进民营企业的高质量发展，推动中国经济实现转型升级。四、 民营企业高质量发展对策在当前经济环境下，民营企业高质量发展已成为国家经济社会发展的关键性问题。因此，我们需要采取相应措施以促进民营企业高质量发展。五、 优化营商环境（一）建立公平竞争的市场机制，增强民营企业的生存空间。（二）简化行政审批制度,缩短审批时间。（三）推进便利化注册制度，降低门槛。（四）建立多元化的融资渠道，加大金融支持力度。（五）减少税负，降低民营企业的经营成本。六、 促进新技术新产业发展（一）鼓励创新创业，提高民营企业的核心竞争力。（二）推动人工智能、物联网等新技术新产业的发展，不断拓宽市场空间。（三）建立科技创新基金，支持民营企业的科技研发。（四）探索产学研用一体化模式，提升民营企业的创新能力。七、 培育国际化品牌（一）注重品牌建设，增强竞争力。（二）积极拓展国际市场，拓宽贸易渠道。（三）遵循规则，加强知识产权保护。（四）建立良好的企业形象，提高国际影响力。八、 提升管理水平（一）建立健全企业内部管理机制，推进班子建设。（二）优化管理流程，提高效率。（三）加强员工培训，提高综合素质。（四）增强企业社会责任意识，促进可持续发展。以上就是关于民营企业高质量发展的对策，当然这些只是基础需求，企业还需根据自身情况制定具体的发展方案。九、 民营企业高质量发展发展前景（一）民营企业的现状民营企业是中国经济发展中的一个重要力量，在推动经济增长、创造就业机会、引领技术创新等方面，都起到了不可替代的作用。当前，我国民营企业数量不断增加，但其中大部分仍处于低端制造、传统产业等领域，市场竞争压力较大，生存环境不容乐观。（二）民营企业高质量发展的必要性为了提高我国经济发展的质量和效益，促进社会和谐稳定，民营企业需要进行高质量发展。这是当前中国经济发展的主题，也是民营企业实现长期发展的必然选择。只有通过高质量发展，民营企业才能在全球化、信息化和市场化的过程中获得更好的发展机遇，更好地发挥其应有的作用，实现自我价值的提升。（三）民营企业高质量发展的优势相比于国有企业和外资企业，民营企业拥有许多优势。首先，民营企业基础宽，活力强，适应市场环境变化的能力较强；其次，民营企业灵活性高，更容易调整战略和组织结构，适应市场快速变化的需求；第三，民营企业创新能力强，更加注重技术创新和研发投入，有利于提升企业核心竞争力。（四）民营企业高质量发展的主要措施为了实现民营企业高质量发展，需要采取多种措施。首先，政府需要采取有效的政策措施，支持民营企业的科技创新、资金融通、市场拓展等方面，创造良好的发展环境。其次，民营企业自身也需要不断完善内部管理，提高技术创新和研发投入，积极推进产业升级和结构优化。此外，民营企业还需要加强与国有企业、外资企业的合作，共同促进行业发展。总之，随着中国经济的快速发展，民营企业已成为推动经济增长、促进就业创业和创新创造的重要力量。未来，民营企业高质量发展将是中国经济发展的主题，也是民营企业实现可持续发展的必要选择。十、 民营企业高质量发展发展背景自改革开放以来，中国的民营企业经历了快速发展的历程，成为国家经济增长的重要推动力。这些企业凭借其敏捷、创新和灵活性，在市场竞争中展现出强大的生命力和竞争力。然而，随着时间的推移，民营企业在高速增长的同时也面临一些困难和问题，如产业结构单一、低端制造、缺乏技术创新、品牌建设不足等。随着中国经济的进入新时代，政府对于民营企业高质量发展的期望越来越高。推动高质量发展的号召，将高质量发展作为经济工作的核心任务，为民营企业向高质量发展阶段迈进指明了方向。同时，国家出台了一系列政策措施，加大对民营企业的支持力度，推动民营企业实现由规模扩张向品质提升的转变。在现有政策支持的背景下，民营企业正面临着更大的机遇和挑战。在经济高质量发展的新阶段，民营企业需要深入推进供给侧结构性改革，持续进行技术创新和品牌建设，积极探索新的市场模式与商业模式，加强组织建设和人才培养，提高企业发展质量和效益，实现更高水平的发展。第三章 公司筹建方案一、 公司经营宗旨公司通过整合资源，实现产品化、智能化和平台化。二、 公司的目标、主要职责（一）目标近期目标：深化企业改革，加快结构调整，优化资源配置，加强企业管理，建立现代企业制度；精干主业，分离辅业，增强企业市场竞争力，加快发展；提高企业经济效益，完善管理制度及运营网络。远期目标：探索模式创新、制度创新、管理创新的产业发展新思路。坚持发展自主品牌，提升企业核心竞争力。此外，面向国际、国内两个市场，优化资源配置，实施多元化战略，向产业集团化发展，力争利用3-5年的时间把公司建设成具有先进管理水平和较强市场竞争实力的大型企业集团。（二）主要职责1、执行国家法律、法规和产业政策，在国家宏观调控和行业监管下，以市场需求为导向，依法自主经营。2、根据国家和地方产业政策、行业发展规划和市场需求，制定并组织实施公司的发展战略、中长期发展规划、年度计划和重大经营决策。3、深化企业改革，加快结构调整，转换企业经营机制，建立现代企业制度，强化内部管理，促进企业可持续发展。4、指导和加强企业思想政治工作和精神文明建设，统一管理公司的名称、商标、商誉等无形资产，搞好公司企业文化建设。5、在保证股东企业合法权益和自身发展需要的前提下，公司可依照公司法等有关规定，集中资产收益，用于再投入和结构调整。三、 公司组建方式xx投资管理公司主要由xx（集团）有限公司和xxx有限公司共同出资成立。其中：xx（集团）有限公司出资107.00万元，占xx投资管理公司10%股份；xxx有限公司出资963万元，占xx投资管理公司90%股份。四、 公司管理体制xx投资管理公司实行董事会领导下的总经理负责制，各部门按其规定的职能范围，履行各自的管理服务职能，而且直接对总经理负责；公司建立完善的营销、供应、生产和品质管理体系，确立各部门相应的经济责任目标，加强产品质量和定额目标管理，确保公司生产经营正常、有效、稳定、安全、持续运行，有力促进企业的高效、健康、快速发展。总经理的主要职责如下：1、全面领导企业的日常工作；对企业的产品质量负责；向本公司职工传达满足顾客和法律法规要求的重要性；2、制定并正式批准颁布本公司的质量方针和质量目标，采取有效措施，保证各级人员理解质量方针并坚持贯彻执行；3、负责策划、建立本公司的质量管理体系，批准发布本公司的质量手册；4、明确所有与质量有关的职能部门和人员的职责权限和相互关系；5、确保质量管理体系运行所必要的资源配备；6、任命管理者代表，并为其有效开展工作提供支持；7、定期组织并主持对质量管理体系的管理评审，以确保其持续的适宜性、充分性和有效性。五、 部门职责及权限（一）综合管理部1、协助管理者代表组织建立文件化质量体系，并使其有效运行和持续改进。2、协助管理者代表，组织内部质量管理体系审核。3、负责本公司文件（包括记录）的管理和控制。4、负责本公司员工培训的管理，制订并实施员工培训计划。5、参与识别并确定为实现产品符合性所需的工作环境，并对工作环境中与产品符合性有关的条件加以管理。（二）财务部1、参与制定本公司财务制度及相应的实施细则。2、参与本公司的工程项目可信性研究和项目评估中的财务分析工作。3、负责董事会及总经理所需的财务数据资料的整理编报。4、负责对财务工作有关的外部及政府部门，如税务局、财政局、银行、会计事务所等联络、沟通工作。5、负责资金管理、调度。编制月、季、年度财务情况说明分析，向公司领导报告公司经营情况。6、负责销售统计、复核工作，每月负责编制销售应收款报表，并督促销售部及时催交楼款。负责销售楼款的收款工作，并及时送交银行。7、负责每月转账凭证的编制，汇总所有的记账凭证。8、负责公司总长及所有明细分类账的记账、结账、核对，每月5日前完成会计报表的编制，并及时清理应收、应付款项。9、协助出纳做好楼款的收款工作，并配合销售部门做好销售分析工作。10、负责公司全年的会计报表、帐薄装订及会计资料保管工作。11、负责银行财务管理，负责支票等有关结算凭证的购买、领用及保管，办理银行收付业务。12、负责先进管理，审核收付原始凭证。13、负责编制银行收付凭证、现金收付凭证，登记银行存款及现金日记账，月末与银行对账单和对银行存款余额，并编制余额调节表。14、负责公司员工工资的发放工作，现金收付工作。（三）投资发展部1、调查、搜集、整理有关市场信息，并提出投资建议。2、拟定公司年度投资计划及中长期投资计划。3、负责投资项目的储备、筛选、投资项目的可行性研究工作。4、负责经董事会批准的投资项目的筹建工作。5、按照国家产业政策，负责公司产业结构、投资结构的调整。6、及时完成领导交办的其他事项。（四）销售部1、协助总经理制定和分解年度销售目标和销售成本控制指标，并负责具体落实。2、依据公司年度销售指标，明确营销策略，制定营销计划和拓展销售网络，并对任务进行分解，策划组织实施销售工作，确保实现预期目标。3、负责收集市场信息，分析市场动向、销售动态、市场竞争发展状况等，并定期将信息报送商务发展部。4、负责按产品销售合同规定收款和催收，并将相关收款情况报送商务发展部。5、定期不定期走访客户，整理和归纳客户资料，掌握客户情况，进行有效的客户管理。6、制定并组织填写各类销售统计报表，并将相关数据及时报送商务发展部总经理。7、负责市场物资信息的收集和调查预测，建立起牢固可靠的物资供应网络，不断开辟和优化物资供应渠道。8、负责收集产品供应商信息，并对供应商进行质量、技术和供就能力进行评估，根据公司需求计划，编制与之相配套的采购计划，并进行采购谈判和产品采购，保证产品供应及时，确保产品价格合理、质量符合要求。9、建立发运流程，设计最佳运输路线、运输工具，选择合格的运输商，严格按公司下达的发运成本预算进行有效管理，定期分析费用开支，查找超支、节支原因并实施控制。10、负责对部门员工进行业务素质、产品知识培训和考核等工作，不断培养、挖掘、引进销售人才，建设高素质的销售队伍。六、 核心人员介绍1、罗xx，中国国籍，无永久境外居留权，1961年出生，本科学历，高级工程师。2002年11月至今任xxx总经理。2017年8月至今任公司独立董事。2、范xx，中国国籍，无永久境外居留权，1959年出生，大专学历，高级工程师职称。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技术顾问；2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师。2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师。3、苏xx，中国国籍，无永久境外居留权，1970年出生，硕士研究生学历。2012年4月至今任xxx有限公司监事。2018年8月至今任公司独立董事。4、蒋xx，1974年出生，研究生学历。2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限责任公司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长；2019年8月至今任公司监事会。5、蔡xx，1957年出生，大专学历。1994年5月至2002年6月就职于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2018年3月至今任公司董事。6、金xx，中国国籍，无永久境外居留权，1971年出生，本科学历，中级会计师职称。2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理。2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监。7、贾xx，中国国籍，1978年出生，本科学历，中国注册会计师。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司独立董事。8、钟xx，中国国籍，1977年出生，本科学历。2018年9月至今历任公司办公室主任，2017年8月至今任公司监事。七、 财务会计制度（一）财务会计制度1、公司依照法律、行政法规和国家有关部门的规定，制定公司的财务会计制度。上述财务会计报告按照有关法律、行政法规及部门规章的规定进行编制。2、公司除法定的会计账簿外，将不另立会计账簿。公司的资产，不以任何个人名义开立账户存储。3、公司分配当年税后利润时，应当提取利润的10%列入公司法定公积金。公司法定公积金累计额为公司注册资本的50%以上的，可以不再提取。公司的法定公积金不足以弥补以前年度亏损的，在依照前款规定提取法定公积金之前，应当先用当年利润弥补亏损。公司从税后利润中提取法定公积金后，经股东大会决议，还可以从税后利润中提取任意公积金。公司弥补亏损和提取公积金后所余税后利润，按照股东持有的股份比例分配，但本章程规定不按持股比例分配的除外。股东大会违反前款规定，在公司弥补亏损和提取法定公积金之前向股东分配利润的，股东必须将违反规定分配的利润退还公司。公司持有的本公司股份不参与分配利润。4、公司的公积金用于弥补公司的亏损、扩大公司生产经营或者转为增加公司资本。但是，资本公积金将不用于弥补公司的亏损。法定公积金转为资本时，所留存的该项公积金将不少于转增前公司注册资本的25%。5、公司股东大会对利润分配方案作出决议后，公司董事会须在股东大会召开后2个月内完成股利（或股份）的派发事项。6、公司利润分配政策为：公司采取积极的现金方式分配利润，即公司当年度实现盈利，在依法提取法定公积金、盈余公积金后进行利润分配。（1）利润分配原则公司的利润分配应重视对投资者的合理回报并兼顾公司的可持续发展。利润分配政策应保持连续性和稳定性，并符合法律、法规的相关规定。（2）具体利润分配政策利润分配形式及间隔期：公司可以采取现金方式分配股利，公司优先采用现金方式分配利润，现金分配的比例不低于当年实现的可分配利润的10%。公司当年如实现盈利并有可供分配利润时，应每年度进行利润分配。董事会可以根据公司盈利状况及资金需求状况提议公司进行中期现金分红。除非经董事会论证同意，且经独立董事发表独立意见、监事会决议通过，两次分红间隔时间原则上不少于六个月。现金分红的具体条件：公司在当年盈利且累计未分配利润为正，现金流满足公司正常生产经营和未来发展的前提下，最近三个会计年度内，公司以现金形式分配的利润不少于最近三年实现的年均可分配利润的30%。公司董事会应当综合考虑所处行业特点、发展阶段、自身经营模式、盈利水平以及是否有重大资金支出安排等因素，区分下列情形，提出具体现金分红政策：公司发展阶段属成熟期且无重大资金支出安排的，进行利润分配时，现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到80%；公司发展阶段属成熟期且有重大资金支出安排的，进行利润分配时，现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到40%；公司发展阶段属成长期且无重大资金支出安排的，进行利润分配时，现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到20%。本章程中的“重大资金支出安排”是指公司未来十二个月内拟对外投资、收购资产或购买资产累计支出达到或超过公司最近一次经审计净资产的10%。出现以下情形之一的，公司可不进行现金分红：合并报表或母公司报表当年度未实现盈利；合并报表或母公司报表当年度经营性现金流量净额或者现金流量净额为负数；合并报表或母公司报表期末资产负债率超过70%（包括70%）；合并报表或母公司报表期末可供分配的利润余额为负数；公司财务报告被审计机构出具非标准无保留意见；公司在可预见的未来一定时期内存在重大资金支出安排，进行现金分红可能导致公司现金流无法满足公司经营或投资需要。（3）利润分配的决策程序和机制公司利润分配方案由董事会根据公司经营状况和有关规定拟定，并在征询监事会意见后提交股东大会审议批准，独立董事应当发表明确意见。独立董事可以征集中小股东的意见，提出分红提案，并直接提交董事会审议。股东大会对现金分红具体方案进行审议时，应当通过多种渠道主动与股东特别是中小股东进行沟通和交流（包括但不限于提供网络投票表决、邀请中小股东参会等方式），充分听取中小股东的意见和诉求，并及时答复中小股东关心的问题。公司在年度报告中详细披露现金分红政策的制定及执行情况。公司董事会应在年度报告中披露利润分配方案及留存的未分配利润的使用计划安排或原则，公司当年利润分配完成后留存的未分配利润应用于发展公司经营业务。公司当年盈利但董事会未做出现金分红预案的，应在年度报告中披露未做出现金分红预案的原因及未用于分红的资金留存公司的用途，独立董事发表的独立意见。公司如遇借壳上市、重大资产重组、合并分立或者因收购导致公司控制权发生变更的，应在重大资产重组报告书、权益变动报告书或者收购报告书中详细披露重组或者控制权发生变更后上市公司的现金分红政策及相应的规划安排、董事会的情况说明等信息。（4）利润分配政策调整的条件、决策程序和机制（5）利润分配方案的实施公司股东大会对利润分配方案作出决议后，董事会须在股东大会召开后两个月内完成现金分红或股利的派发事项。如存在股东违规占用公司资金情况的，公司应当扣减该股东所分配的现金红利，以偿还其占用的资金。（二）内部审计1、公司实行内部审计制度，配备专职审计人员，对公司财务收支和经济活动进行内部审计监督。2、公司内部审计制度和审计人员的职责，应当经董事会批准后实施。审计负责人向董事会负责并报告工作。（三）会计师事务所的聘任1、公司聘用会计师事务所必须由股东大会决定，董事会不得在股东大会决定前委任会计师事务所。2、公司保证向聘用的会计师事务所提供真实、完整的会计凭证、会计账簿、财务会计报告及其他会计资料，不得拒绝、隐匿、谎报。3、会计师事务所的审计费用由股东大会决定。4、公司解聘或者不再续聘会计师事务所时，提前30天事先通知会计师事务所，公司股东大会就解聘会计师事务所进行表决时，允许会计师事务所陈述意见。会计师事务所提出辞聘的，应当向股东大会说明公司有无不当情形。第四章 人力资源一、 企业组织结构与组织机构的关系组织结构的定义有狭义和广义之分。狭义上的组织结构，是指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式；广义的组织结构，除了包含狭义的组织结构内容外，还包括组织之间的相互关系类型，如专业化协作、经济联合体、企业集团等。实际上，组织结构亦即组织架构，它是一个组织是否实现内部高效运转、是否能够取得良好绩效的先决条件。组织结构通常表现为一个组织的人力资源、职权、职责、工作内容、目标、工作关系等要素的组合形式，是组织在软层面的基本形态，其本质是实现某一组织的各种目标的一种手段。（一）组织机构组织机构是指保障组织生产经营活动正常进行所设置的各类职能与业务部门的总称，从上述两个概念的内涵和外延来看，企业组织结构是对组织机构内涵的性质和特点及其存在形式的概括，而企业组织机构是构成组织结构的基本要素。“企业组织机构”一词通常有两种含义：其一是作为一个实体，是为过到特定目标而建立的社会系统；其二是指一个过程，即建立这一系统并使之正常运行的全部活动过程。这里所说的企业组织机构取前一种含义，它是指企业为了实现经营目标，根据内外部环境所确立的一个能使全员有机结合在起的分工与协作的社会经济系统。整个企业组织机构可分为两个层次：第一个层次是由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制度所组成的企业高层组织，即经营体制；第二个层次是负责筹集和优化资源（人力、物力、财力）的配置、产品研发、生产、技术、销售、服务和日常管理职能的机构及其相关的制度，即职能体制。企业根据生产经营的需要，通常在内部设立多专业性职能和业务部门。例如，一个生产性企业除了设立多个部门如计划、供应、销售、质量安全、人事、财务等职能科室之外，还要根据产品生产工艺的性质和特点，设立若干生产车间或分厂，车间或分厂视其规模大小又可进一步划分为若干工段或班组。职能科室和生产班组又是由若干岗位组成。科室、车间、班组、岗位均可视作管理单位，而科室、车间、班组、岗位之间则形成管理层次，这是企业组织的有形部分，即所谓管理体制中的“体”。企业组织还要分别对不同管理层次、不同管理单位的职责范围、工作任务、责任权限以及沟通、协作方式作出规定，形成制度，这是企业组织的无形部分，即所谓管理体制的“制”。不同的管理体制既可以反映为“体”的不同，又可以反映为“制”的差别，从而形成不同企业组织结构的差异。由此可见，企业组织机构是“体”，是指企业各个层级、各类具体部门的设置；而企业组织结构是“制”，是指具有不同性质和特征组织制度模式在企业中的实际选择与应用。,二、 员工福利计划的制订程序目前，许多人希望企业最大限度地提供与员工需求相匹配的福利。由于大部分福利与员工业绩无关，因此，有相当一部分企业减少了面向全员的福利的支付。但是这样做的弊端是使一些员工失去了对企业的向心力，而且某些员工会产生对企业远景的质疑。在学术界和企业界一直都存在高福利低工资好还是低福利高工资好的争议。事实上，确实有许多高福利没有起到应有的改善企业形象、提高企业凝聚力、融洽人际关系的作用。因此，每项福利计划的制订都需要充分考虑各个方面因素，可按照如下程序制订具有针对性的福利计划。1、明确企业薪酬福利策略。重新明确企业人力资源管理的根本宗旨和薪酬福利管理的基本策略，了解企业福利计划应承担的重要职能，为福利计划的制订指明方向。2、了解国家立法和企业所在地的相关规章。国家立法要求企业为员工的健康和安全提供保障，同时还要提供各种各样的福利以弥补员卫生病、遭受工伤、失业和退休时的收入损失。法律还规定了企业应该如何建立并运营某些特定的福利项目。无论企业是否愿意提供这些福利、员工是否迫切需要这些福利，只要是法律规定的福利项目，企业就必须提供。就企业而言，员工福利支出来源于公司和员工的雇佣关系。从成本角度考虑，员工福利的提供实际上是以降低直接薪酬水平为代价的。当然，法定福利可能不被员工视为福利，因为他们认为直接薪酬与雇佣关系联系在一起，但是，法律所规定的福利与此不同。因此，如果不能让员工意识到企业的福利支出是要付出很大代价的，或者员工认为企业并未提供有价值的福利，企业福利管理的效果就会打折扣，一系列薪酬计划的目标就很难实现甚至不会得到任何回报。为此，企业必须就福利的成本问题加强沟通。3、调查企业外部福利计划情况。在制订福利计划时，还要考虑到其他企业所采取的福利措施。企业要想吸引和留住员工，需要保持在劳动力市场中具有竞争力，就必须了解其他企业的福利策略、福利计划、福利项目和福利水平。从本质上讲，福利调查就是薪酬调查的重要内容。在薪酬调查中，企业应该用不同的方式处理得到的直接薪酬信息和福利信息，因为通过直接薪酬信息，企业可以了解到薪酬水平达到何种状态是合理的，但是福利调查得到的信息大多数情况下只能够了解到竞争者的总福利成本是多少，至于单个福利计划的成本，不同的企业之间存在很大的差异。这些差异来源于不同企业人力资源构成的差异以及对福利的不同理解和定位。一些公司强调的福利项目，其他企业可能不会选择。因此，在制订福利计划时，企业需要将福利项目的成本和员工偏好充分结合。4、了解企业内部福利项目需求。对外部福利的市场调查有可能会导致企业作出一些错误的决策。企业可能仅仅因为很多其他企业实施了这些福利项目而不是自己的员工需要，也去实施某些福利项目。许多企业的福利决策建立在一种对福利的模糊认识的基础上，即认为多提供福利有助于公司吸引和留住员工，而不是建立在对员工需要和偏好进行认真分析的基础上。要对企业内部的福利实践进行分析，就需要把福利看成是总薪酬的一个重要组成部分，对企业现存的福利项目与员工的需要和偏好进行比较，但是这种分析可能会因为不同员工个体或群体之间的差异较大而存在困难。要想了解员工的福利偏好，可以在企业内部进行福利问卷调查。问卷没有必要太复杂，可以只包含一系列能提供的福利项目或措施，让员工对其进行排序。在问卷设计上，要能够包含员工的个人特征，有利于了解不同人群的福利偏好，从而设计具有针对性的福利计划。这样，通过对调查结果进行分析，就可了解现有的福利计划与员工偏好的福利模式之间的差异。对此，企业可以将员工未能得到满足的福利项目作为附加福利，员工对现有的福利项目存在不满意的，可以考虑删减，这种做法无疑会提高福利管理的有效性。5、分析企业财务状况。企业必须从将成本与员工需要相结合的角度对企业的直接薪酬和福利状况进行总体上的分析和比较。一方面，根据员工的需要和偏好进行福利决策，有利于确定符合员工需要的福利类型，并且提高企业所提供福利的成本有效性；另一方面，一旦提供了某种福利项目，很多时候，员工关注的就是福利水平而不是企业为提供这种福利所付出的成本。从企业的角度来说，既然福利已经成为总薪酬的一个重要组成部分，就必须实现直接薪酬和作为间接薪酬的福利之间的平衡，如果直接薪酬和福利互不干涉地各自增长，就很可能会导致企业薪酬成本过度增加，直接薪酬的增长实际上还会对福利成本产生直接的影响。企业虽然在选择福利项目和计算福利成本的时候可以参考其他公司的一些福利数据，但不同企业之间的福利成本计算有很大差异。差异不仅来源于员工队伍的不同特点，还来源于很多其他因素，如劳动力成本占总成本的比率、产品需求的变化、技术因素和组织的利润率等。高福利成本通常存在于高利润率的组织、大型组织、工会化组织和劳动力成本比较低的行业中，地理位置的不同和员工群体大小的不同也会导致福利成本的差异。,三、 企业组织机构设置的原则为使组织能够最有效率地实现其经营目标，根据目前的管理理论和实践，企业组织机构的设置应遵循六项原则。（一）任务目标原则任何组织都是为实现特定目标而设置的，没有任务和目标的组织就没有存在的价值。每个组织及其每一个部分，都应当与其特定的任务目标相关联。组织的调整、增加、合并或取消都应以对实现目标是否有利为衡量标准。根据这一原则，在组织设计之前，首先要对企业的目标和发展战略作深入的研究，明确企业发展方向和战略部署，这是组织设计的大前提。一旦企业战略目标有所改变，组织机构也必须作出相应调整。对于每个机构来说，不仅应该明确职能分工，还要明确每一时期该机构应达到的目标和应完成的任务，并使该机构编制与其承担的任务量相对应，广泛实行目标管理。（二）分工协作原则组织设计中要坚持分工与协作的原则，做到分工合理、协作明确。对于每个部门和每个员工的工作内容、工作范围、相互关系、协作方法等，都应有明确规定。根据这一原则，首先要搞好分工，使分工粗细适当。分工越细，专业化水平越高，责任越明确，效率也越高，但也容易出现机构增多、过分强调局部利益、协调工作量增加等问题。分工太粗又可能影响专业化水平，容易产生推诿责任的现象。具体确定时，要根据企业自身情况如人员素质、工作性质、管理水平等确定。同时要强化协作，在企业中树立整体意识，突破“小团体主义”的圈子，在必要时应当主动打破分工界限，实行必要“补立”管理。除了明确规定各部门间的协作方法外，还应赋予主管人员调度权，随时解决协作中出现的问题。（三）统一领导、权力制衡原则统一领导是指无论对哪一件工作来说，一个下属人员只应接受一个上级主管的命令。权力制衡是指权力的运用必须受到监督。在贯彻统一领导原则中，要做到在确定管理层次时，在最高层与最基层之间形成一条连续的等级链；任何一级组织只能有一个人负责；正职领导副职；下级组织只接受一个上级组织的命令和指挥；下级只能向直接上级请示工作，不能越级请示工作；上级也不能越级指挥下级，应维护下级组织的领导权威；职能管理部门一般只能作为同级直线指挥系统的参谋，但无权对下属直线领导者下达命令和指挥。权力制衡原则要求首先必须在企业高层组织中形成权力制衡机制，设立专门的监督机构，如公司中的股东大会、监事会和国有企业中的员工代表大会、纪检、监察部门等，对行政领导进行监督。另外，企业中的监督机构，如质量监督、财务监督和安全监督等部门，应同生产执行部门分开设置，并在监督的同时，搞好对被监督部门的服务工作。（四）权责对应原则为了实现组织目标，各项工作必须明确责任。要承担责任，就必须要有相应的权力。无论是权大责小还是责大权小，都会影响组织目标的顺利完成。有责无权或责大权小，会导致负不了责任；而责小权大，甚至有权无责，则会造成权力的滥用。权责不明确容易产生官僚主义无政府状态，组织系统中易出现摩擦和不必要的争吵、扯皮等。权责不对应对组织效能也是十分有害的：有权无责或权大责小很容易产生不负责任的瞎指挥和滥用权力；有责无权或责大权小就会束缚管理人员的主动性和创造性，使管理组织缺乏应有的活力。（五）精简及有效跨度原则精简是指组织机构、人员和管理层次在保证功能有效的前提下，尽量减少办事程序及规章制度，力求简单明了，努力使每个成员都能满负荷、高质量地工作，最大限度地提高企业整体效率。1、机构精简涉及管理跨度和管理层次问题。管理跨度也叫管理幅度，是指一个管理者直接指挥的下属人员数。管理层次是指从企业最高行政领导到最基层员工之间分级管理的层次，它与管理跨度呈反比，即管理跨度越大，管理层次越少。例如，一个100人的组织管理跨度为即一名主管直接管理5个人时，组织必须有4个层次；而当管理跨度为10时，则只要3个层次。管理跨度过小会使层次太多，造成机构臃肿、沟通困难、反应迟钝、管理成本加大，还会出现过度控制而影响下属积极性。而管理跨度过大又会由于主管直接指挥的人员过多，精力有限而疏于管理，造成指导不力。管理跨度与领导者能力和被领导者素质成正比，与部门业务的复杂性和所需协调的工作量成反比。因此，要想提高有效管理跨度就需要调整好上述几个要素的关系。通常认为适中的管理跨度应控制在10人左右。（六）稳定性与适应性相结合原则一个企业的管理机构是保证企业正常运行的基础，应保持相对稳定，避免情况稍有变化就使系统出现混乱而影响正常工作秩序。同时，管理机构又是企业实现经营目标的工具，随着客观条件的不断变化，企业的目标和战略必然会经常做必要调整，这就要求组织必须随之进行相应调整，以保持对外部环境和组织目标的适应性。企业领导的责任就是把稳定性和适应性恰当结合起来。企业领导必须懂得，一个一成不变的组织，是个僵化的组织；一个经常变化缺乏相对稳定性的组织，则是一个难以创造或者保持最佳业绩的组织。,四、 绩效管理的职责划分在绩效管理实际运行过程中所涉及的各个相关主体所承担的职责是各不相同的。（一）各级管理人员的职责各级管理人员在绩效管理过程中具有非常重要的作用，而由于绩效管理是逐级实施，因此不同级别的人员所承担的职责也不尽相同。1、高层主管的职责。（1）确定部门主管绩效指标。一般是通过沟通讨论的方式，与分管部门主管就绩效指标的内容达成一致意见。（2）绩效考评。对分管部门的绩效进行评价，得出各个部门主管的绩效结果，并指出优点和需改进之处。（3）绩效反馈与面谈。对分管部门及部