精细化与现代基础管理

精细化与现代基本管理主持:王以华(清华大学经济管理学院专家)嘉宾：郑明身(中国人民大学商学院专家)曾学忠（中兴通讯有限公司的副总裁） 王维东（靖远第二发电有限公司总经理) 杨恒坤(烟台冰冷股份有限公司的总经理） 郭利民(大亚湾核电运营管理有限责任公司总经理助理）主持人： 今天下午非常荣幸可以主持精细化管理的论坛。我一方面把参与这个论坛的各位嘉宾向人们做一简介： 中兴通讯有限公司的曾学忠副总裁； 靖远第二发电有限公司王维东总经理; 烟台冰冷股份有限公司的总经理杨恒坤; 深圳大亚湾核电运营管理有限责任公司郭利民总经理助理； 郑明身专家,中国人民大学商学院博士生导师; 郑教师更多在组织方面，我的研究更多在战略管理方面。 精细化管理与现代技术管理论坛题目似乎没有那么惊心动魄,似乎没有那么潮流招人,但是人们懂得，高楼万丈平地起，没有一种好的基本,这个楼是建立不起来的,也是盖不高的。我们在座所有的公司家以及在座的各位嘉宾都但愿今天、明天或者有一天，我们的公司管理水平能达到世界级的水平。在长征的路上，恐怕每一种脚步都是非常坚实的。我想用近来在冬奥会所看到的某些状况跟人们说，我们都懂得，奥运健儿们水平都相差不大,可以入围者都是佼佼者，但是最后速滑差别,冠军、亚运、季军也就是零点零几秒,双人滑冰可以得冠军不仅仅在于整个这套节目的设计，不仅仅在音乐的选配，在于运动员的体能,并且还在于艺术体现力和技术功底。但是所有这一切都准备好了，在场上稍微滑偏了,这个细节就可以使你滑倒，转数少了四分之一,最后这里扣一点点那里扣一点，最后就排到第六、第七、第八名，但凡想冲击世界原则的公司，我们距离还是很远，我们必须把我们的基本打得比较夯实,因此我想我们这个论坛意义非同小可,是波及到中国所有公司共同的命题。 下面我就把发言的权力交给各位公司家。 一方面邀请中兴通信公司副总裁曾学忠简介她们的经验。曾学忠： 尊敬的王教师，各位公司家，各位嘉宾，女士们,先生们,下午好，我是中兴通讯股份有限公司的副总裁曾学忠，我非常荣幸可以代表中兴通讯出席今天下午公司管理创新大会，我发言题目是坚持推动六西格玛管理，加速打造卓越中兴通讯，在发言此前，请容许向中兴通讯向各位公司家和嘉宾简介中兴通讯的基本状况。有些朋友对中兴通讯比较理解，有些对我们公司不是太理解。中兴通讯是国务院重点扶持的高科技公司500强之一，也是目前沪深两市高科技股的龙头，目前同兴股票单一股价和深圳故事市场都是名列第一位的,目前中星通讯员工有700多人,本科以上的研究员工达到8%以上,研究生、博士以上的研究生达到一万人，其中博士和博士后达到四百人，目前中兴通讯在全国以及全球多种国家建立了研究所,在国内我们在北京、上海、深圳、南京、成都、重庆、西安、杭州等等都成立了研究所，全球在美国，在韩国，在瑞典、在印度,在巴基斯坦也有我们的研究机构，中兴通讯是一种逐渐走向国际化公司。截止到中兴通讯销售收入达到34个亿，从开始中兴通讯到复合增长率达到34%,应当说到国际已经达到超过20亿美金，基本上保持每年翻一番的水平。这些成绩的获得,也是以各界朋友的关怀支持分不开的，也是以我们公司这样近年来,潜心进行管理的创新,推动分不开的。 此外一点,中兴通讯我们这种公司的构造是一种比较典型的高科技公司哑铃型构造，中兴通讯公司理念研发人员占了将近40%,此外市场和服务人员将近4%,这是一种高科技公司比较典型的哑铃型公司,管理人员和生产人员占得比例相称小，前面也讲到了中兴通讯员工绝大部分都是本科以上高技术的人才,管理的难度也是相称大的。销售规模达到40亿，目前全球GDP超过5亿美金的国家有0个，中兴通讯比较自豪地告诉人们,我们设备已经进入国家超过120个，各界朋友可以到国际上都能看到中兴通讯的员工。中兴通讯获得相称的进展,第一在国际市场,我们实现了几种转变,第一种转变就是从此前发展中国家逐渐向经济发展比较快的人口大国方向拓展,像目前全球比较关注的印度，去年销售额超过三个亿美金,巴基斯坦、印尼、巴西这些人口大国也是经济发展比较快的国家。第二点，从发展中的国家逐渐向发达国家,例如像欧洲、美国这种市场转变。第三，我们从一般的中小的运营商向跨国运营商进入，像全球比较有名的法国电信、葡萄牙电信等等、和记黄埔这些大的公司,我们均有某些合伙。在国际市场，中兴通讯跟国内几大通信设备制造商、运营商有良好的合伙，中兴通讯的设备逐渐进入到各大运营商高品位市场，我们跟中国国内长途改造，中国移动、中国电信长途骨干传播网的进入等等,应当说我们已经成为国内四大运营商:中国电信、中国移动、中国联通、中国网通，涉及铁通和卫通成为她们的战略合伙伙伴。在国际上我们和国际诸多跨国运营商巨头也建立了比较良好的战略合伙伙伴关系。因此底，中兴通讯荣幸被美国出名权威机构美国商业周刊评为全球IT公司10强，我们是唯一入选全球IT公司0强中国的通讯制造业公司,中国公司一共只有家,一家是中国电信,第二家是中国移动,第三家就是中兴通讯。应当说这些成绩的获得,是以我们公司注重人才，同步在管理上不断创新改善、推动分不开的,我们今天公司管理创新大会,我比较荣幸可以代表公司做一种发言。 中兴通讯股份有限公司从开始引入六西格玛管理,目的是为了配合公司打造国际化品牌,建设世界级卓越业务的发展目的，实行指引思想以战略为导向，与业务经营紧密结合,业务重要是通讯设备制造，为公司在经营管理改善公司文化创新、优秀人才培养等方面,提供科学先进的管理方式。六西格玛管理这是一种新名词,她是由美国公司最早提出的，到目前为止至今已有20余年的历史，为美国公司上世纪九十年代发展起到突出作用,六西格玛最早作为质量管理的措施，追求近乎零缺陷的质量目的,后来被众多公司在实践中加以创新,最后发展成为追求完美,持续改善,普遍合用于多种职能领域的组织绩效提高的战略方案,我们觉得六西格玛管理是当今公司管理思想中最先进、最科学的代表性措施。中兴通讯六西格玛管理的战略重要是以战略为导向,重点体目前如下五个方面:以卓越的质量推动业务增长，特别是配合国际化战略的实行，不断减少成本，保持成本的领先优势。第二，持续优化业务流程。第三公司运作效率,在公司规模不断扩大的同步，保持小公司的灵活性，在大公司里面如何保持小公司的灵活性。第四,追求客户最大限度的满意，建设客户导向的组织。第五以人为本。我们公司董事长也是也是CCV的经济人物,从提出以人为本的概念,提高员工满意度，以吸引、凝聚最优秀的人才,这始终是中兴通讯追求的目的。在具体的做法上，中兴通讯特别注重与公司的组织管理管理基本、人员素质、文化背景等特点相结合,不盲目照搬国外公司推动手段，同步我们又严格遵守科学管理的规律，强调执行与效果，在几年的实践当中，我们摸索出一套行之有效的途径和措施，自上而下,强力履行。理解六西格玛都懂得,自上而下是六西格玛管理成功非常的核心,在组织构造、方略筹划、全员参与、制度保障等方面都体现了公司的决心和信心。先人后事,优中选优,一方面保证管理改善为公司发明最大的效益。另一方面，又为公司将来领导者的选拔、北洋开辟了最佳的途径。第三，系统配套,完善支撑,以各项管理制度和IT手段保证六西格玛手段顺利实行和最佳效果。第四,系统集成、统一语言。将公司多种管理思想和举措高度统一,中兴通讯此前有多种管理举措,涉及质量管理等等，将六西格玛融入到公司管理过程,形成统一的语言，行为方式和文化。如果到过中兴通讯感觉到，中兴通讯的公司文化已经深深每个员工当中。第五，员工推广，共同进步。公司的成长经历有关的经验教训和上下游公司共享,增进产业链的提高，并且积极和履行推动中国公司进步的社会责任，我们跟下游的合伙伙伴,像国内各大电信运营商都获得了六西格玛的进展。 中兴通讯通过四年不懈推动六西格玛管理,为公司加速国际化和业务卓越带来明显的效应。第一,实行5多种项目,为公司发明了超过五亿元的直接经济收益,在国内实行六西格玛公司里边也是领先的。第二,培养了119名黑带，865名绿带，为公司选拔大量的人才,有二十多名称为公司的中高层的管理人员。第三,再加之观、观念行为规范等方面增进公司文化的变革和发展。第四，为客户发明更大的价值,增进产业链的进步。第五，客户满意度持续上升，每隔半年请第三方机构对中兴通讯客户满意度进行调研,从、客户满意度都在逐年上升。总体而言,通过六西格玛管理使中兴通讯公司品牌迅速提高，社会形象明显提高。成为沪深高科技的龙头,也是全球通讯制造业的佼佼者，这些都是以六西格玛管理分不开的。郑明身: 刚刚中兴通讯副总简介,由于时间限制,六西格玛具体究竟怎么弄的，这还得看她们公司的材料。她们这个公司报上来的材料，我们书上均有,在论证过程当中,由于六西格玛这方面的管理成果也不止中兴通讯一家报，尚有几家方面的成果。在讨论和论证的过程当中,来自各个方面的专家普遍有一种共同的感觉。 中兴通讯六西格玛管理,怎么把外国的经验跟中国的国情和公司的实际相结合，在这方面人们感觉到比较突出。由于六西格玛的管理这几年从美国引进来的,有些公司在学习培训过程当中，不管是培训的教材、培训的措施,都是很尊重本来的模样，但是如何结合中国公司的特点，加以改善，加以消化,在这方面就显得局限性。我特别但愿人们有时间看当作果的材料,由于它那个成果材料从中国化来讲体现了几种方面。对六西格玛管理方式和管理措施究竟怎么结识，她们有一种概括，确的确实是她们的深切体会,她们觉得不仅是管理措施和管理措施、操作性很强的,并且是一种思想理念，是一种管理文化。就她们的切身体会,这不是说原文把人家什么叫六西格玛搬过来的,有它自己的理解。如果我们要想在公司里面真正把六西格玛搞起来,不在理念上,在公司的文化上做一番转变,好多东西就搞不起来。 第二,六西格玛管理怎么履行?她们分了三个大的阶段。这三个大的阶段也是根据她们的实际总结提炼出来的。在这三个大的阶段当中，从工作内容来讲,她们提出了六西格玛管理的工作重点,工作重点究竟往哪儿放,才可以让六西格玛管理可以更见实效。第三，在工作措施上。自上而下，先人后事，尚有某些工作措施的提法是本来国外没有的。注重实践,避免争论，这是她们从自己的实践当中总结提炼出来的。主持人： 下面请靖远电厂王维东总经理发言。王维东: 尊敬的主持人，尊敬的各位公司家，非常感谢这次大会给我们提供这次机会，向各位公司家进行学习和交流。一方面我简介一下我们公司简要状况，靖远第二发电公司是一家中美合资公司，由四方股东构成。一是国家开发投资公司和美国第一中华电力有限公司、甘肃省电力建设投资公司和甘肃省电力公司,四方股东0%、3%、1%和5%,19年12月份在人民大会堂成立的,由于这家公司有它的特殊性，是我们西北地区第一家中美合资公司,因此当时引起电力部、国家、国务院高度注重，当时邹家华也我们了我们大会的成立典礼。 目前目前注册资金是2亿，有四台机组，四台三百兆瓦的机组在发电。通过我们这几年的努力，我们发明了具有独特的靖远管理模式，分了五个部分,重要是以日新文化为统领,以现场管理模式,人力资源管理模式和一体化经营管理模式和资源管理模式为支撑，形成具有发电公司靖远特色的管理模式。 第二，实行精细化管理背景。电力行业随着电力体制的改革,随着竞价上网，厂网分离，打破垄断的规定，电力行业尚有一种规定就是说，如何为社会提供低价、环保、稳定、安全的电力也摆在我们面前。电厂是一种高技术,资金高密集的公司，产供销瞬间完毕，规定发电公司保证安全，安全第一。电厂不仅有系统化和精细化的生产过程,并且更需要精细化的管理。我们从开始对公司的战略进行研究,作为中国的公司，作为一种发电公司，必须走精细化的道路,无论是995年成立还是到目前，总结这几年的发展和文化,觉得精细化的道路这条道路走对了，因此，我们下来后来把精细化的做法给各位公司家做以简朴的报告。 树立精益求精，追求卓越的理念。日新文化,日日新,又日新的名言,坚持持续改善,不断追求卓越，每天进%，做事一定要做最佳，争取第一，精细化的管理必须有某些措施贯彻,没有措施成为一句空话,在我们学习和借鉴、创新了适合发电公司靖远发电公司特点的工作措施。先后引进了5S管理，根据电力行业的特点，我们加进了6S管理,整顿、整顿、打扫、精细、清洁、安全,从轻微入手,提高电厂安全生产，精细化的生产过程。去年开始TP管理，全面改善活动,这个工作方面根据电厂的管理加进去安全为主,自主改善为主的符合电力行业的特点。目前通过两年多的实践，TPM全面改善的提案以每年1多条提案在不断地提高,不断改善生产过程不安全的隐患，提高生产整体安全水平。根据安全的规定，我们实行安全记分法的管理措施,这个措施很简朴，按照驾驶车辆安全记扣分法的原则，达到一定的数值进行下岗培训,进行 学习。记分法明确规定了每个员工每个岗位所要达到的原则，这也是精细化方面的重要措施。 此外一种措施,我们还实行了点间检修式,定点定人员定设备进行对设备全维修和过维修的整治过程。我们进行了资源系统的整合，建立起一套以电厂财务管理为中心，以设备管理为基本，以工单管理为主线PM系统也就是EP系统,使我们的百分之百业务量都在这条系统上运作,也保证数据的完整性和有效性,由于我们这个公司总公司由大股东委派，董事会聘任，副总经理美方推荐董事会聘任，对财务规定非常严格和控制，对数据的真实有效进行实时的监控,我们不仅在总部有二股东，第一电力中华有限公司委派的副总裁,并且在生产线上尚有几位监督顾问,在实时监督整个生产过程，规定我们必须系统、透明、公开任何生产过程和财务过程。TPM系统也是我们公司自主开发的这套系统可以说有1个模块,涉及财务系统、人力资源系统，燃料管理系统,实时监控系统,目前达到三网合一,电厂的监控，可以达到7%，所有和经济方面有关系的都在我们监控之下。尚有我们的数字化系统,涉及档案,很简朴的例子，网上报销,数字电话，我们这套系统不仅在本地可以使用,只要在手机能打通的地方可以使用,在美国也可以使用,无形为精细化的管理提供一种平台。 四位一体的经营化的管理体系，从预算的编制、董事会审批的预算这是一种系统，到我们的业绩指标的分解，涉及公司级、部门级和员工级,三个指标的分解,三个层次的分解，到我们的绩效考核系统,始终到我们的业绩的分析系统,这四个系统可以说四位一体,在预算的编制可以说按每年、每季、每月、每周公司所要发生任何问题，都应当在预算系统体现到，规划里面体现到，指标的分解，指标量化到个人头上,绩效考核也是我们公私分了七个方面的绩效考核。业绩的分析,我们可以说每月、每季、每半年都要做成一种系统的模块，让底下的中层以至于员工简朴化、明了化，我们开征询会、阅读分析会以及半年的总结会的时候我们都是细化指标。四位一体为我们公司精细化的发展发明了良好的条件。 此外一种方面，人力资源系统从过去事务性人力资源目前上升到战略性人力资源,为精细化的发展奠定基本，发挥本人积极性,人力资源方面这几年搞了员工的资质模型的建立，按照公司的特点建立了五个模块,进行对员工0天，24小时的考核和监控,这样给公司提供了选用留人较好条件,当时我们在提供建立这个模块的时候，人们意见比较大,人事档案和这个模块是分解的,集团公司对我们人员的考核提拔运用是和这套系统是分开的，这套系统只作为公司绩效考核重要参照的根据，由于这套系统，刚刚给人们讲了是65天、24小时全天候细节化的考核,涉及员工在工作配合和财务、人事发生矛盾的时候，都要记载在员工资质模型,每月绩效考核正态分布的模型都要记录，再一种职业生涯，按照公司的战略发展拟定每一位员工的职业生涯发展规划,并且每年要调节10%,根据这几年公司的发展和员工素质的提高,今年可以达到20%,过去降级的人员可以达到10%,目前根据公司这几年精细化管理和公司文化的提高,员工素质发生变化，减少3%。动态管理,在港人员下岗流动，下岗人员上岗流动。模拟市场人才竞争机制。这也是为我们发挥人的潜力、自主管理、精细化方面提供较好的鼓励机制。根据公司的发展,我们对公司进行了大的整合。既有职工40人，是十年的公司,也是年轻的公司，比在座各位老总来说，我们公司是小公司,年轻的公司,我们目前实行单一首长负责制,高管人员是一正两副，中层干部单一首长负责制,我们有八个部门，有八位中层管理者，不设副职。简洁精细化的组织框架,为我们的流程再造和TPM的实行打好了较好的基本。流程再造，为我们公司的发展为精细化的管理提供了较好的根据。通过实行TP系统，这个系统也固化在公司PM系统中,可以说我们的电厂目前目前已经达到数字化电厂，无论是我们的管理TPM系统还是DIS系统以及其他系统，综合成数字化电厂,为公司此后的发展以及精细化的管理提供较好的根据。通过这几年的精细化管理,使我们的公司综合竞争实力得到不断的提高，为下一步竞价上网提供较好的根据。 精细化管理为我们公司效益提高了很大的一步，我们通过精细化的管理，堵住了跑冒滴漏的不良现象,对设备进行了改制，加快了投入。这几年虽然煤电价格始终攀升,但是我们电厂总体成本是保持稳步上升，我们的成本这几年控制得非常好,都是归结于精细化,我们有2个管理措施，无形当中给我们节省成本大概将近八千多万,通过精细化的管理,使整体发电机组的效率不断提高，过去三百兆瓦通过去年组织专家认定以及实行，从三百兆瓦提高到三百二十兆瓦,意味着为股东方节省投资1.亿,近来我们又和联合国DM正在联系,做一种M项目,这一年二氧化氮排放量的减少可以争取到三四千万。虽然没上涨人员成本的增长，通过精细化真实可信、科学化的管理手段,为公司带来此后长足的发展。 尚有一种重要的方面使公司文化不断地完善,并且为员工养成较好的习惯。目前员工都按照制度,过去的规章制度都是表面现象，制度的出台有两个方面,实行精细化的细则,另一方面必须有实行细则的靠法措施和监督措施，通过这几年工作不断地发展,培养了我们的员工队伍,提高公司的核心竞争力。郑明身： 靖远二电的给我们简介的状况,我有一种总的感觉,由于这场互动会的主题叫精细化与现代基本管理。究竟怎么样理解精细化,要从王总的简介状况来看,是不是说精细化是这样三种东西的混合?贯彻了精益求精，持续改善的管理思想。二,有一套可以真正做到精细化一整套措施,而不是一种措施两个措施，不是说就六西格玛管理或者是什么管理，它是有一套措施，从生产现场、设备、质量、人事等各个方面有一套体现贯彻精细化管理的一套措施。第三,贯彻精细化思想管理体系，靖远出了这本材料以外,尚有一本书靖远管理模式，就是贯彻精细化思想的体系。整个这个体系当中特别强调什么呢,管理思想统帅作用,靖远提出来的日新问题，特别好地体现了精细化思想的精髓。主持人: 下面请烟台冰轮股份有限公司杨恒坤总经理。杨恒坤： 人们下午好,非常荣幸有这个机会跟人们交流在管理方面的心得。 烟台冰轮是一种老国企,并且是一种老制造公司，我常常跟别人开玩笑,此前据说女怕嫁错郎、男怕入错行，干了机械制造公司,特别是成套机械制造公司体会非常深刻，为什么呢?在国外这种技术已有15近年的历史,并且是过渡竞争的行业。为什么做精细化管理呢？我们叫精确管理。当时我们公司面临着非常困难并且是生存都很困难,在管理非常粗放，效率非常低。在技术上有突破，没赚多少钱,不久看到别人也学会了，通过努力减少了成本，没两年,人家学会了,成本比我们还低一块。再加上所处的行业个性化非常强,我们给中石化中石油做了大型冰冷站,做了亚洲最高水电站的大坝,涉及我们硅材料工艺过程当中规定超低温的冷冻站，固然涉及食品的冷冻冷藏、深加工,个性非常强。我们发现公司拥有某一方面的能力,局限性以支持公司的长期发展，我们叫可持续发展。通过我们的思考我们拟定叫精确管理，通过了系统的思考，打造是一种平台的模式，基于核心理念，我们叫学习能力,我们有一种重要的模型图，为什么把学习的能力放在最中心呢?我们是一种老国企，人们习惯了诸多的东西,如果不通过学习,把本来瓶颈打破的话,很难进行其她方面的变革，我们强调的是基于业务流程学习能力,对经验的积累，对知识进行管理。这是整个核心。 处在在第二个层次，我们叫六大模块:技术、营销、财务、人力资源、制造、质量。我们是机械制造类的公司,在制造下还带了一种供应链管理。这六大模块是公司最重要的业务流程,在外面尚有一环,支持公司发展三大基本，公司制度、公司战略、公司文化。在最外面这一圈是一种多赢的概念，涉及了社会、股东、客户,我们的员工、竞争对手，也涉及供应商。贯穿在这一环一环当中,信息化是整个基本。我们做了这样一种前提，通过流程再造，横向打破壁垒，形成一种环,纵向要究竟，还要建立起反馈的循环。通过流程再造,我们强调的是，对目前的流程分析,我们对将来要达到的状态和将来的流程进行评估,要进行再造和完善,在这个基本上一方面来做的就是如何打破横向的壁垒,在做六大模块是基于公司的战略，每一种模块均有它的战略，由于这个不清晰的话，你也不懂得怎么打破这个壁垒。营销环节的战略定位的是辨认客户的需求和欲望，为客户发明价值，可获利性的满足客户的需求,前面是要辨认,中间是给客户发明价值,最后自己要赚钱。然后打造行业线、产品线和地区线的模式，这是营销的战略。拟定下来后来,尚有整个模块内部的流程要细化清晰,更难的一点,如何把横向壁垒打破，简朴地说,如果说我们叫需求设计,一方面我们强调跟市场结合,技术要跟营销一起辨认客户的需求欲望,把为客户发明价值的过程串到设计理念中去,在设计的刚开始就要考虑到制造,要跟制造结合好,并且在这个过程当中，也要跟财务结合好,从设计刚开始就要考虑到客户一次性购买成本和运营成本。在这个基本上还要从刚开始设计过程当中，把质量的概念贯穿到这里面,固然说人力资源也要贯穿在这里面,以设计这一种模块,横向跟其他几种模块必须完全串起来，通过什么呢？通过流程。在事实的过程当中，有几种核心点，前面说的是流程再造,尚有一种观点是原则化。我们定义的原则化是,目前你可以想到的最佳状态，你通过努力可以做到的。第二，进行数字化。作为一种公司，你要把它做好的话，不把它精确到数字的话，你也没有措施实行真正的信息化。在这几种基本做的过程当中,发现她们是互有关联的，没有前面的基本做到位,信息化主线做不起来,由于我们这个行业的特点，由于个性化非常强，客户需求多样化和市场的变化，还强调柔性化。我们在事实过程当中,由上到下的推式模式和由下到上的拉式模式。为什么？作为一种公司发起一场变革是很难的，一方面由公司高层推动带着人们一起做典型案例，从上到下的方式来做的，规定迅速从工序做起来由下到上拉式的模式,在这个过程当中，各个层次管理人员和干部给这种拉式模式提供服务的。为什么说叫精细化管理和精确管理呢？我们做的过程当中发现,最难做的恰恰是做到最基本的层面,做到工序上，我们强调在工序上要把这六大模块串起来，做起来难度很大，需要全体员工共同参与。因此精细化管理是一种基本,也是一种战略，因此叫它精确管理是我们冰轮的核心能力。根据我们行业的特点，每一种行业均有行业的规律，每一种产品和技术均有生命周期，根据公司的行业规律为公司量身打精确管理,是核心能力，是我们独有的。 我们还强调追求卓越、创立国际一流公司，在国外有10年以上的历史,在全球独立生存的公司目前也但是五六家,我们走出厂门面临就是国际化竞争,如果不能变成国际一流公司的话，我们自身没措施生存。规定每一种部门，每一种工厂，每一道工序要跟国际上最佳水平比较,找到标杆,通过努力达到和超过国际一流水平。这是精确管理重要的体系和平台，由于是很大的系统,但是整个做下来确的确实可以做到工序和精细,是管理系统和平台真正的系统,否则再好的战略和理念到最后发现实行成果很差。郑明身: 这个话题叫精细化，化肯定有一种过程，由不太精细，到越来越精细，不也许一下子特别精细。要想沿着一种比较对的的措施,把精细化坚持不懈搞下去，从冰轮给提供的经验来看，要对整个公司管理有一种系统的设计。也就是说精细化可以始终把握一条线索，沿着一种对的的方向可以年长日久坚持不断搞下去，得有一种切合行业特点、公司实际,又有自己发明性思维的整体设计。像杨总谈得,简朴地说，这个设计叫61系统，三个重要管理的主线的基本,战略、制度和文化,有六大板块，六大板块完全根据行业和公司的特点拟定的六大专业管理板块，从设计、制造、质量、营销到人力资源和财务。最后尚有一种一就是核心信息能力。有了这样一种整体的思考，精细化一方面规定按照这样的整体思考一步步往下走。第二，既然有了这样一种整体设计,规定六大板块每个板块究竟怎么精细,你说营销，营销怎么才可以做到精确管理,如何可以进一步进行市场研究,精确地把握住每个顾客的特殊需求，由于个性化特别强，不能笼统地说我让顾客满意,顾客满意就是我的什么什么,得要非常进一步理解顾客的需求，做到精确的把握，其他板块也是这样的。每一种板块究竟怎么弄精确关系。再往下就是板块与板块之间的衔接，冰轮的提法挺好的,我们不仅要做到每个板块人财物各个要素管理精确到位控制有效,并且还要使几种流，物流、资金流、信息流互相衔接、协调一致，纵向解决高效，横向挡住壁垒。在每个板块精确管理基本之上，有进一步的规定，如何纵向简洁高效,横向打破壁垒。最难点就是打破壁垒,这是普遍公司感到都是比较困难、比较费事的。刚刚杨总也简要扼要提到，必须坚持市场导向,只有坚持市场导向,这个壁垒才可以有充足的理由打破它,如果不以市场导向,顾客第一,不讲这个原则的话，有些壁垒各讲各的道理，各强调自己的困难和利益，壁垒就不容易打掉。 如果说有一种系统的设计，有一条始终不变的基本方向和线索,沿着这条路坚持不懈,一步一步走下去，精确管理、精细化管理才干慢慢提高水平,就怕变来变去,好多公司也想到精细化管理，但是总的思路常常在发生变化，因此好多东西就半途而废，管理的成果、改革的成果建立不起来。主持人： 下面我们请大亚湾核电运营管理有限公司郭利民总经理助理简介她们的经验。郭利民: 很荣幸就大亚湾纵深安全管理理念跟各位公司家和专家学者交流。 我们跟诸多公司同样,也是走的是一条引进、消化、吸取创新的路，大亚湾国最初的两台通过法国核电实践检查成成熟的压缩堆技术,有一种跟国际接轨安全管理的制度，在消化吸取之后再创新。从大亚湾建设第一天起,由于核电的特点高风险,知识、技术是密集型的,我们意识到肩负的社会责任,因此我们在开始就是提出发展核电、造福人类，为什么提这样大的目的，由于核安全没有国界。如果发生核安全,整个世界的核电都会受到影响。核电是我们国家的起步阶段，安全出了问题，核电的事业就会夭折。保持核电长期安全稳定运营是我们的核心竞争力之所在，如果不能发明经济效益，是没有说服力的。近来国家能源政策发生调节，从本来提出适度发展核电到目前积极发展核电,事实上核电变成新的大的发展。这给我们提出新的使命,大亚湾肩负的使命尚有一层意思,我们要以发明世界运营一流的业绩树立核电经济、安全、环保、可靠的能源形象，适应我们社会可持续发展。由于,我们判断,核电是我们将来的能源必然的选择。 从大亚湾建造开始,大亚湾的注重安全的理念体目前设计和建造阶段，也就是在硬件上就要设立纵深保护屏障,把放射性控制在里头。二战的时候，为了管理战俘有诸多道铁丝网,怎么也跑不出去,跑了一道尚有二道,二道尚有第三道，我们对安全的控制是这个理念,这是硬件上,一道屏障之下尚有屏障，这是固有安全性。 但是在组织和管理上也需要采用纵深管理的模式，需要渗入到安全生产每一种环节中间,就涉及组织制度,从总经理到员工有明确的安全责任，得通过安全培训才嫩上岗，我们的制度是程序至上，职责、分工、流程都是用管理程序一套很庞大的程序加以规定。我们现场的操作也是程序至上的,没有程序不能操作。建诸多的操作程序,一步一步地执行,如果说没有程序，就先写下来，审查批准了再去执行。人员的培训,全员系统化的培训制度，保证员工可以有足够的知识、技能、态度，特别是核心岗位,像主控室的操作人员拿到国家核安全局执照，招收一种新大学生最将近四年,需要在1:1模拟机训练，非常类似航空间的飞行员。经验反馈制度要从失误当中学习，除了学习成功的东西,更需要学习自己的失误,我们的事件得到报告、分析、分级、纠正，需要一整套完整的系统。应急准备,不管发生什么样的事情,均有应急系统,非典目前讲得比较多，大亚湾事实上八十年代始终在做,每年都需要做演习，保证它是可靠的。尚有纵深内外部的监督措施,这些就构成安全管理的基本。安全管理为什么难，安全管理的成功看不见，安全只有失误才看得见，因此必须有一种非常牢固的基本，渗入到生产组织每一种环节当中去，我们要用很长的时间,基本工作发挥作用才干看到业绩，安全的基本管理。 但是这一点解决了,大亚湾走过的路,我刚刚谈到,我们事实上走过三段，也可以说是三个层次，第一种就是安全技术管理。第二，安全不是我的目的,生产经营才是我的目的。但是我们的理念是，我们把安全管好了,管理安全的这一套措施完全合用于生产经营，因此国际核电界有一种流行的说法，一种运营最安全的核电站必然是一种最经济的核电站，事实上这是动态安全管理的概念。要把安全的业绩作为管理的模式追求,事实上我如果打一种比方,理解这个关系的话，很像一种足球队,业绩是攻打能力,但是安全的能力是防守的能力，但是防守不能在禁区,在禁区照样防不住,必须在动态过程中间实现防守,虽然前锋也有防守的功能，也有纵深度,如果总要靠球门员守住球，事实上这个系统已经失去纵深度了。我们在个过程中怎么追求,由于我们本来不折不扣学习法国的做法,1997年是中方厂长,核电界有一种优势，全世界四百多种电站都是一种运营组织的成员，这个协会每年提供九项安全指标,你可以自己给自己比,也可以横向比,一种值是前四分之一的值是世界先进水平,一种是超过一半的水平尚有一种平均值,我们提出来的是从97年开始,我们要进入前四分之一,这九项指标我们就来比对，到九项指标中间有四项是进到世界先进水平,要带动某些本土化的摸索和创新,如何控制这个风险，由于不仅仅有核电站、消防等诸多常规安全，工业安全和辐射防护措施，应急准备、环保，环境方面也是获得了4。尚有一种什么好处呢,本来的教师是法国的电力公司，为了追求这样的目的,我们必须从世界上不同的文化背景看有什么可觉得我所用的东西,我们从实践中间学习。因此每隔三年会请一种国际原子能机构或者是请世界核组织,不是定量的指标，是有一种原则,对照原则我们找差距。 再走到真正安全业绩和生产业绩方面,机器停运一天损失两千多万人民币,我们追求零停运的目的,运营起来不断，们不能出错误,设备不能失效，电厂人这样多，有一种人犯一种错误就够了,就停了，追求这个目的百分之百的风险分析,对人出错误措施的控制,对设备规律结识在这个过程当中得到提高,这方面超越了我们的教师，199年到，始终到目前,每年有一次核安全挑战赛，我们三次是第一,工业安全和辐射防护措施，开始始终到目前都是第一，这是动态的能力。追求经营业绩的同步，基本还是牢固的。 走到目前这个阶段，我们的追求和安全的持续改善。是不是我们有了较好的业绩，我们就一劳永逸了,安全恰恰不是这样的,往往是我们有比较好的安全业绩的时候会诱发组织和个人的自满，会导致安全水平意识下降,不进则退,安全管理不进则退。因此世界上发生大事故有理论基本,发生大事故一定满足两个条件，一种条件要有一种始发事件，也就是我们常常说的导火索。第二,一定要穿透所有的屏障,前面说了，一方面得有屏障,但是屏障上多收多少总会有漏洞,你看国内发生的安全事件一定满足这两个条件，有一种导火索，背面或者没有屏障，或者有屏障传布被穿透,这有重大事故发生，我们的追求要有两个方向,第一能不能没有导火索,我们的概念就叫做一次把事情做对，这个规定是非常高的,我们常常说常在河边走哪能不能湿鞋,第一种小导火索也是两个方向，由于安全无非是两个东西，一是人，人是不可靠的,是要出错误的,我们要研究行为科学,有两种状况可以消除人的失误,第一通过人自身的规范，我们有非常原则精细的规定。举一种例子,我们平常沟通非常容易失误,我讲一种东西你听到的跟我想讲得不同样，沟通有三段式沟通,我先讲你要够副，我问一两个问题看你听懂没有,我们把它提成一种个工具加以推动。第二个就是要避免屏障上有问题，这就非常难。当没有事故的时候要探测有无问题,这仿佛很难理解。我们刚刚讲又有好的牢固的组织，又有程序,但是我们还必须加上此外一种东西，必须每个人有一种质疑的态度,我永远都怀疑是不是有什么地方有问题，这样发明一种非常透明的氛围，鼓励报告发现的偏差,特别是没有后果的,或者后果很小事情，都要报告出来，我们一年报告的事件数有六千多种。这样的话有一种什么样的好处呢，把要管的事情后果减得越来越小,走到一种循环，为什么呢？大事件和小事件因素常常是相似或者是相似的，你只要把因素消掉了，你在小事情消掉,大事情不会发生，最后要支持纵深安全管理需要安全文化,人虽然不可靠,虽然要出错误,我们一方面减少失误,另开生面人有它的积极的因素,它有探测消除安全隐患的才智,我们要鼓励人们这种才智辨认整个过程中间的偏差,人人都再关注安全,们人都在质疑,目前我的制度上是不是尚有问题？我们目前做的，在两个地方深层次原则化做的事情就是一次把事情做对，把导火索掐掉。此外做到人人都是一道屏障，人人都在质疑,不仅仅依托此外一种。 从大亚湾投站开始，始终推安全文化,公司文化的核心就是安全文化,我们懂得安全的实践和业绩没有止境，永远需要改善，因此安全一定要故意识，长期努力加以追求的，这就是我们的体会。谢谢人们！郑明身： 大亚湾核电站申请项目成果闭幕叫纵深安全生产管理。这个成果是很有价值的成果,不仅是说可以有效解决公司安全生产当中目前遇到好多问题,可以提供的经验。并且纵深安全管理是吸取了国内外先进经验，又有公司创新的成果。在一定意义上，可以这样说,它是可以跟其他专业领域当中得到国际承认的成果,有也许并驾齐驱的。例如说，搞质量管理,人们都说，搞质量管理就是全面质量管理,这是社会公认的，要搞制造业、生产管理，世界上公认就是要学日本的经验,GRP、准时生产制，搞看本管理。要比较设备吸取需搞设备管理，TPM设备中和管理，各个专业领域有世界上公认行之有效的先进的管理方式，安全管理可以这样说,安全管理什么样的方式比较先进,纵深生产管理从实践价值和戏论价值都很高,在这个成果基本上持续改善,不断总结经验。烟厂: 我们也在做六西格玛，如何调动员工的积极性?六西格玛是不是仅限于精细化管理?曾学忠： 六西格玛如何调动员工的积极性?致上而下，六西格玛比较先进精细管理极大的重整，又是一种舶来品，如果在公司里面从上而下推动，从绩效奖励做保障。我们是公司的总裁作为六西格玛的倡导者，副总裁某个事业部的总经理，她是公司里面发起人的角度考虑。绩效考虑六西格玛纳入员工业绩考核，对整个所在的单位带来什么样的效益,作为公司的成功作为整个全年绩效考核重要的部分。 鼓励，我们单位根据所在单位六西格玛推动的状况，推选某些比较优秀的人员考核奖励，涉及团队。 很重要的一点,对人才的注重限度。我们公司从六西格玛选择的时候,规定非常严格。六西格玛黑带,最早从员工报名规定技术骨干或者业务骨干、管理骨干作为候选人,骨干员工通过初审选择10%的比例,符合比例人员做全公司内部竞聘，成功率只有20%，保证最优秀的人推动这个事情,成功率显然大大增长了。管理干部，我是六西格玛的绿带,所有的管理干部必须通过绿带才可以管理干部职工,要否则立即罢职。像六西格玛做得最佳是E，韦尔奇强调强力推动,有些事情反复遍。 第三，对六西格玛黑带大师和绿带体现比较好成为公司将来后备干部和接班人员，我们有19名黑带有0几名称为公司三层四层的干部,质量总监由六西格玛黑带担任的。六西格玛从质量管理开始的，后来成为美国国家质量奖第一届获奖者，真正六西格玛起到对公司经营细化管理和科学管理起到推动颠峰作用就是，六西格玛绝对不限于质量管理，我们公司把六西格玛管理推到公司经营每一种领域，我是主管营销的，涉及营销领域和服务领域,涉及平常管理，推动到公司文化改革每一种环节。这里面有诸多细节的内容。提问: 电力改革之后,电力公司安全管理有什么热点和难点?特别是和电网公司调度方面,有什么好的做法?王维东: 电力行业是安全第一，电力行业过去垄断,没有讲到客户第一，公司的发展还是关注客户，客户有两个层次,一是股东，股东就是公司发展的客户,一是电网。电网两年发展厂网分开后来，电网对我们的规定特别高,需要用电的时候必须无条件发电，当电力比较过剩要低负荷发电,这也是对我们发电公司起码的规定,对我们来说安全第一，可调可调，服从电网的调度。我们的电是产供销，不能重，必须要树立安全第一,保证安全稳定运营。 刚刚在谈精细化的管理,中国公司的发展必须走精细化的道路，重组也罢、兼并也罢,公司的整合也罢，还没有走到精细化的道路,公司在发展,由过去的大锅饭，法制制度的建立到岗位制,必须走精细化，然后走公司文化，最后达到自主管理的过程。我们公司已经意识到精细管理的重要性,在座各位都是通过前几年后来，已经达到发展的精细化必须走精细化这条道路遇到某些困难的时候，公司再度提竞争力的时候走精细化的道路。还是环绕一种问题，在电力行业必须做到精、严、细、实。精,原则要做，要做就做一流的。细，从管理措施各个层次上必须注重细节,安全纵深法就是要注重细节。严是信息化管理的重要的手段,没有严在中国公司,在中国的现实没有严是办不到的。 原则化,一种是信息化,没有建立这套信息,原则是谈不上的。国外公司目前发展到数字化和人员素质极具的提高和素质化的发展,迫不及待规定我们管理的公司也要搞两素教育和发展。我们电厂通过中国电厂市场发展走到市场竞争的前沿,必须要着重解决精细化的问题。郭利民： 我们刚刚开始,已经开始有这个压力了,但是在欧美已经是一种现实的挑战，电力市场化后来。目前在核电界更多强调的是在市场化过程中间，千万不能忽视安全，恰恰问题在个地方，由于对她来说是一种危险，但是我们要想调和这个矛盾，安全业绩的管理,你如何在安全管理这套措施上越来越追求安全业绩的同步,还能提高,那套措施和措施非常重要，安全不是一种标语,有诸多具体的措施。对核电来说，永远不应当忘掉的是，虽然在进程中间，对安全的关注永远是第一的。提问: 在六西格玛理念来自于美国，理念规定制度非常严格。在这个理念和中国实际结合过程当中，我们都懂得，中国人是讲究原则性和灵活性的统一，有些时候灵活性要更加强一点。您这个公司在这两个结合的过程当中,所遇到最困难的障碍是什么，贵公司如何解决的。曾学忠： 这也是中国公司常常面临的问题,我在中兴通讯我负责营销的，更难以解决的,事实上原则性和灵活性结合点在哪里,作为六西格玛管理应当是非常严谨、科学、量化的,我们公司董事长有一句话，像六西格玛管理一定以数据为根据的，六西格玛管理和数据根据灵活性和原则性占多少比重和结合点,营销员工规定灵活一点,我们产品质量体系也许规范性多一点,我们觉得这两点是不矛盾的。在我所负责的营销体系,我们管理的方式是什么呢?第一，我们有一种比较严格的体系解决，我们也简介了,公司在配套IT支撑体系有一种严谨的体系。灵活性上，加强沟通,沟通在这里面是非常重要的，保证灵活性。第三，我们公司倡导此外一种文化，创新如何鼓励员工的创新,在平常的工作里面,创新的行为也是一种导向，总体应当是这样的结合,通过沟通可以把这个问题结合得比较好一点。主持人： 我倒是想问杨总一种问题，杨总是四位公司家当中年龄最大的厂子来的,我们有10岁、2岁、50岁的厂,来自一种0岁的厂,并且是一种老式产业的厂，很突出形成这套模式的时候，你们有无借鉴某些国外的东西或者是国内的东西,还是基本上都是你们自己的独创？杨恒坤: 王专家说到的,应当说我们做的过程当中核心上,六西格玛事实上最早产生于机械发明行业，对工序能力的评价。到后来从摩托罗拉到GE上升到哲学的概念,人们用的时候,会发现,真正往营销环节用是非常难的,我跟人们授课的时候我开了一种玩笑,如果是我们把飞机的起降定义为六西格玛,我测算了一下，中国大概有一百万架次估计掉下来.4万架次，任何管理有一种基本,没必要神话,我们做的过程做了大量的东西,涉及六西格玛，六西格玛某些环节做起来过于复杂，员工难以理解，特别是老国企，跟中兴不同样，收入很高，中兴员工素质很高。涉及5S管理都在做,涉及平衡卡,单独起了一种名字叫精确管理平衡卡，制造公司质量管理非常难受,单独根据公司的特点做一种质量的模块，还涉及用ERP多种各样的措施，什么东西好用,哪一块合适你,不要勉强用，用起来有成本。一种行业有一种行业的规律，每一种不想摸清晰这个公司潜在的规律，但是又是挺难的事情。我们做的过程当中,诸多东西都不是我们独创的，根据公司的条件和行业的特点，我们看看哪些东西对我们有用。此外,我们也但愿我们在这个基本上有自己独创的东西,打破目前的行业限，打破目前的产品限，打破目前的低于限，可以超越目前产品、地区和行业,这是我们的目的。通过精确管理从1998年开始,每年自主品牌增长销售额的量相称于198年一年的销售量,我们通过这几年,我们出口没措施和中兴公司比，但是机械制造业咬着牙出口一点不容易，我们今年出口大概增长一百倍,但是毕竟作为机械制造业特别是成套的装置我们走出去了。郑明身: 听到公司家简介状况和人们提问、讨论,我感觉对于这个主题，精细化和现代技术管理至少能明确几种想法。 第一,精细化管理是现代公司管理发展的趋势。在当今的环境条件下,公司管理肯定要往前发展，往哪些方向努力呢?公司管理发展趋势值得我们注重,你例如说目前在管理上提出来要和谐管理、绿色管理,管理目前的措施越来越多，可学的东西越来越多,怎么结合公司实际，要简约管理，又有质量体系，又有环境体系,在我这个公司里面怎么把它扭在一块实行简约管理。这些趋势当中其中有一种就是精细化管理，这是现代公司管理发展的必然趋势，规定管理要往深、往细来搞，越搞越科学。为什么说它是一种趋势呢？第一市场竞争，你不精细，竞争对手精细,你肯定就不行。第二,科学技术的发展，科学技术信息化给了你精细的条件，你不充足运用这个条件,让自己精细化,你就要落后。第三，公司管理的发展。公司发展了，规模大了,环节多了，诸多方面凭感觉和经验,不讲精细，整体的运转效率会越来越低，从诸多方面来讲，精细化肯定无疑是一种趋势，只是不同的行业不同的公司条件不同,精细化的方式、精细化的限度有差别，但是总的方向都是要精细化。这是第一。 第二，精细化虽然做法有诸多种，但是有共同的核心理念,我觉得共同的核心理念今天从几种公司简介的状况和书面材料可以看出来有四句话也许是共同的理念，精益求精、持续改善、追求卓越、基业常青。这四句话也许带有共同性。四句话当中追求卓越、基业常青是搞精细化管理的最后目的,为什么要搞精细化，不是成心,什么费事干什么，什么费力气干什么,最后追求卓越、基业常青，让我们的公司在市场竞争特别是在国际竞争当中是卓越的公司，不仅今天卓越、明天卓越，我们基业常青，持续成长,这是我们的目的。要想追求卓越、基业常青怎么办呢?途径就是持续改善，按照日新文化,可以坚持不懈地每天都要发现问题，改善我们的工作,坚持持续改善。怎么才干持续改善呢？我们规定就是要精益求精，按照精益求精,要我们的工作做到尽善尽美，改善是无止境的，这几句话互相连接起来，也许就是精细管理的核心理念，正是由于有这样一种核心理念,我们才干不断抓精细管理，并且有内在的动力。 第三，搞精细管理得可操作,究竟怎么弄精细管理,有某些基本的内容和规定，什么叫精细呢？什么叫不精细呢?应当明确某些基本内容和规定。例如说,精细管理规定量化管理，但凡可以量化的，我们要尽量量化,由于量化按照行为科学可以左右和影响我们的行为。第二严格管理,光有量化管理没有严格管理也不行。第三，规范化管理。各项工作不管是生产也好,管理也好，都应当有程序、有制度、有原则，程序化、制度化、原则化不断提高规范化的水平。第四,信息化管理。在当今的条件下,我们的公司规模这样大,管理这样复杂,你要想精细还靠手工肯定不行,你必须得提高自己的信息化水平,才可以真正精细化,否则只能粗旷，想精细也精细不了。再一种优化管理,我们的精细化可以不断地发现问题，解决问题，提高我们的水平，也许尚有其她的东西。我们要研究和思考精细化管理重要的内容和基本规定，什么才是精细化管理。 第四，精细化基本措施。我们按照这样的内容和规定具体搞精细化重要的做法是什么呢,第一对标，要搞精细化管理就是要发现差距,解决问题，提高水平，要对标，不管跟本行业也好，跟世界先进水平也好，得实行对标,要找差距,整个公司,各个环节有一种对标的问题。第二,PD循环,虽然是八十年代就提出来了，但是我觉得PDC循环就是发现问题、定筹划、定措施、执行、检查，检查完了,合格的成功的经研究要定原则，没解决的问题，下一轮接着解决,不断进行DC循环,我们的水平肯定会越来越提高。第四，强调全员参与，精细化管理没有全员参与，只是几种领导和几种部门负责人不能做起来。第四,团队活动，目前全员参与有些问题不是一种人能解决的,要强调团队形式。第五，精细化管理有某些具体的措施，例如说生产线长,精细化就是定值管理，5S、S,要想弄质量，必须得学六西格玛。生产就要学习准时生产制，设备搞TP，搞核心指标等，有一系列的措施，让我们在各个方面可以真正精细起来。 这些措施的运用就像杨总说的，要结合公司实际,讲究效果，用什么措施不用什么措施得根据效果，而不是说讲求表面上热热闹闹。如果把精细化管理基本问题不断摸索和总结，中国公司管理的水平肯定会稳步迈进的。 在稳步迈进的基本上,今天上午周厚健谈获奖感言,她特别强调海信这些年对的解决了一对矛盾，一方面要抓住机遇迅速发展，另开生面又要夯实基本、稳健发展,这个矛盾对立统一，该抓住机遇迈大步的时候不能迈小步,这样公司就发展不起来了，但是在迈大步的时候，不急于求成,不好高骛远,我懂得在哪几种方面必须打好基本才干万里长征最后达到我的目的,这个主题一开始王专家提到这个问题，万丈高楼平地起,第一我们肯定干万丈高楼从地起,这我们的雄心壮志,第二一定要注意平地起，这是辩证关系,没有万万丈高楼的追求，基本夯不好，就想万丈高楼,不在基本下功夫，最后万丈高楼也盖不起来，如果公司可以解决好辩证关系，就可以迅速健康发展,最后达到我们的抱负。 谢谢人们!主持人: 今天四个公司给我非常非常大的启发，有两个公司可以说稍微年轻一点,但是属于发电行业,技术规则相对老式,技术的制约很刚性的公司环境里,此外两个公司,一种非常年轻，一种非常老,但是处在市场经济巨大的挑战之下。这些公司都向前走了很大的一步。我过去常常容易这样的比方,我觉得我们中国的诸多公司管理很粗放,有一点像地级动物像软体动物同样，但是听了我们这四家公司后来，我们在朝着人的方向在走,我们是一种神经系统、骨骼系统、消化系统、血液系统已经搭建相称健全的组织。我觉得这是非常可喜的。我们说过沿着这个方向往前走,中国公司就非常有前程。在这个过程中，我注意到一种共同的特点,这些公司家都非常具有学习精神,向国际先进的东西学习，同步向自己的经验、失败学习,正是在中西交互的过程当中,打造适合自己的体系。六西格玛美国这种措施和我们的日新的精神,其实共同体现了人而最优秀的人一种追求,不断地完善自己，不断地追求自己，做到