班组长的使命与职责

班组长的使命与职责。班组长如何履行职责如何提高管理水平和领导能力班组长的使命与职责。1公司班组长的地位。公司管理层次分为:经营，管理,执行。经营层：董事长，总经理。负责公司战略的制定及重大决策。管理层：部长,科长,车间主任。组织和督促员工积极生产。执行层：工段长,班组长，队长。基层管理者。2.班组长的作用。（1）班组是公司组织生产经营活动的基本单位,（）所有的生产活动都在班组中进行,(3）班组的工作好坏直接关系到公司经营的成败。（2）班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是公司中最基层的负责人,属于兵头将尾。(3)要充足发挥班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理的组织人力，物力,充足运用各方面的信息，使班组生产均衡有效地进行，产生1不小于2的效应,完毕上级下达的各项生产筹划。3.班组长对三个阶层人员的不同4立场。(）.面对部下应站在代表经营者的立场,用领导的声音说话。().面对经营者应站在反映部下呼声的立场,用部下的声音说话。(3).面对直接上司应站在部下和上级辅助人员的立场上说话。总结:职位不高，决策不少。“麻雀”虽小，责任不小。班组长的使命。班组长的使命就是在生产现场发明利润的生产活动。（1）.提高产品质量.质量关系到市场和客户，班组长要领导员工准时按量完毕生产高质量的产品。(2）提高生产效率在同样的条件下,通过不断的创新并挖掘生产潜力,改善操作和管理,生产出更多更好的高质量产品。（3)减少成本涉及原材料的节省，能源的节省,人力成本的减少。（4)避免工伤和重大事故的发生有了安全不一定有了一切，但没有了安全就一定没有了一切，坚持安全第一。涉及努力改善机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事，诸多事故都是由于违规操作导致的。5班组长的职责劳务管理：人事调配,排班,勤务，技术培训，安全操作，福利,保健,团队建设。生产管理职责:涉及现场作业，工程质量,成本核算，机器保养等。辅助上级:及时向上级反映工作中的实际状况，提出自己的建议,做好上级领导的参谋助手，充足发挥出班组长的领导和示范作用。6.班组长的管理水平现状生产技术型：业务尖子，但缺少人际关系的协调能力。盲目执行型：态度和作风生硬，缺少创新和管理能力。大撒把型:没有责任心,徒有虚名,没有任何威信。劳动模范型：踏实勤恳，但却不适合担任领导工作。哥们儿义气型：和成员称兄道弟，缺少原则性。7.角色确认对自己角色的规范,权利和义务的精确把握。理解领导的盼望值和领导的风格。理解下级对你的盼望值,办事公道，关怀部下。目的明确，精确发布命令，及时指引,需要荣誉。8技能规定高层（总经理):见识。中层（车间主任）：人情。基层(班组长):技术。二.班组长如何履行职责.如何做筹划（1)做筹划的原则：本着增收和节支的原则，（2）按质按量完毕任务。()基本程序：先谋后断，(4）反对无谋后断,()先断后谋。.具体（)调查研究,（2）发现问题,(3)弄清问题的性质与因素。（4)确立目的，(5）筹划拟订，（6）征求部属意见和员工的参与度。3.筹划的实行(1）浴盆曲线规律：如果筹划已经老化，(2）要及时更新筹划。（)变化筹划原则:积极改正，（4）谨慎原则。4.如何组织生产(1)岗位之间的接口解决:协调好各岗位之间和各道工序间的关系（2）零空白管理：不(3)能有人没事干，(4）也不（)能有事没人干。(6）原始台帐：交接班必须要有原始台帐记录。（)海尔经验：6S（整顿,(8)整顿,(9）打扫,（1)清洁，（1)素养，(12）安全）5.如何执行规章制度(1)严格执行各项规章制度,（)充足运用手中的奖惩大权。（）执行规章制度的原则:先严后宽(先小人后君子),（)对事不（)对人。6如何协调(1）根据员工的个性心理学涵义,(2)个性的差别（气质,（3）性格,（4）能力，（）爱好)。（6)根据员工当时的情绪。()根据群体心理。.根据群体心理建立有关机制（1)建立良好的反馈机制（2)建立良好的调节机制（3）建立宣泄机制（)建立良好的诱导机制目的：增长沟通，政策公开,透明,避免流言。提高沟通技巧（）“四解两容”：理解,理解,谅解，和解;容人,容事。(2）P-A-C理论:P家长状态，A成人状态，小朋友状态。(3）交流方式:互补式和交叉式。（4)表扬和批评：公开真诚表扬；批评艺术是既表扬又批评。监督和控制(1）对质量的监控点一定要重点监控。()变事后管理为事前管理，(）做好避免工作。1冲突的管理()批评教育法：顾全大局，（2）换位思考。(3)协商调节法:冷解决,(4）等待时机,(5）协商解决。(）仲裁解决法：无法解决，（7）交给高层次人员出面调节。（8）目的（9)引导法：目的（10)转移,（1)使双方在新的目的（2)上通力合伙。()行政干预法:较严重，（4）不(15）能解决的，（16）由上级主管部门按规章制度解决。三. 提高管理和领导水平1管理的五项工作筹划：年度筹划，季度筹划，月筹划,每天的筹划，做到有条不紊。组织：用好班构成员,坚持严格的班组规章制度。协调:协调好员工之间的关系，提高员工的主观能动性和工作积极性。控制:控制生产的进度,目的。监督：监督生产的全过程,对生产成果进行评估。.管理的五项内容人：对员工的管理。物：生产资源的管理。财:成本核算,资金流向等。信息：生产进度信息，上下级批示，下上级反馈的意见。时间：每天按工作其轻重缓急和主次的不同来划分。.权利类型职位权利分为:奖励权，惩罚权和法定权。4.如何提高影响力力服：靠权利使人服从,逼迫服从,长处迅速,简朴,但不持久。才服：以自己的才干引导下属让其理智的服从。德服:以自己崇高的人格使下属服从，有奉献和牺牲精神。总结：三者有机结合，才干管理成功。6.领导方式(1）命令：没有下属参与，(2）只是执行上级命令。(3)说服(4）：多给员工某些阐明和指(5)导，(6）增长其自觉性。(7）参与：在决策时征求采纳下属意见。(8）授权:给下属提出挑战性目的(9)并充足相信她们能完毕任务。7.鼓励理论保健因素:公司制度和政策,人际关系,工资福利，个人生活,工作条件等。8.提高情商的重要性,9.不0.断的进行自我心理调节(1）承认自己心理上有某种疾患。（2)查出病因。（3）宣泄,(4)找朋友倾诉，(5）散步旅行。(6)升华体现，(7)以艺术形式体现，（8)将情绪的能量指（)乡某种抱负信念。11召开会议的注意事项召开会议涉及：筹划,准备,主持，记录等。(）筹划:目的与议题,(）尽量减少参与人数。（)准备（4）:议程与书面筹划。(5)主持:有效地进行，(6）不（7）能让讨论脱离主题，（8）掌握好时间。(9)记录:简要记录结论或决策，（1）注明执行项目及责任归属。续-班组长是安全生产的“尖刀兵” 班组长处在兵头将尾的位置,是公司安全生产的尖刀兵，是查改隐患的核心之一。按现行的安全检查模式,一般先由班组自查,而后由上一级复查,再由上一级的上级检查或抽查。最后，再层层下发整治告知，由班组具体负责整治。 实事求是地说,“上面”的检查总是有限的,多数状况下,她们会原则地提出某些问题,还常常容易被下面为“迎检”而做的某些表面现象所困惑。而最熟悉工艺操作流程，最理解要害部位，最能及时发现生产事故隐患的是班组长,而隐患最后排除也要靠班组长。由于她们是生产的直接操作者和管理者，每天要与设备打交道，哪个地方容易出问题,她们心里最有数。一旦出事一方面殃及的是自己，这些利害关系她们心里也最清晰。因而，班组自查的效果应是最佳的。但现状是,上面来检查的规格越高，下面越是注重。有些公司在接到告知前一种月就有了“动作”，注重上级检查的限度远不小于班组的平常自查。成果，整治告知层层下发,且资金有保障;而班组自查反而成了尾巴，常常需要上一级的督察。由于班组长在安全投入上几乎没有“决策权”，只有“整治权”，由此浮现了本不应当浮现的现象：自查效果不甚抱负。究其因素有二:一是班组长责任感有所减少,容易做“老好人”。有这样的“老好人”把关,查改隐患自然不力,批评轻描淡写,惩罚违章操作“人情味”很浓。二是班组长作为安全生产第一负责人，本该是“兵头”,但她的权利、义务、责任被逐级弱化了，某些合理化建议反而被觉得是“操闲心”,安全责任成了“名誉责任”，自查反而成了最难查。 在安全生产上，班组长是尖刀兵,又是安全生产的第一把关人,职位最低,但责任却十分重大。因此，在选用班组长时,我们用人的观念要更新。要将那些愿当“黑脸包公”、查改隐患“六亲不认”的人选为班组长，而不能让那些“老好人”担当如此重任。同步要让班组长们有职有权,真正成为公司安全生产的主角。这样，自查才不是一句空话，自查才干充足调动职工的积极性,安全生产才干得到可靠的保证。做好班组长要解决问题公心,看待员工有耐心和爱心,对自己和员工要严格规定,解决好严与爱的关系，做事有恒心,每天进步一点点。