企业人力资源管理所面临的挑战

人力资源管理 主讲：葛玉辉 教授 管理学博士 3830前言两个引导案例企业高层主管从哪里来？戏说刘邦人力资源战略管理快速构筑人力资源竞争力案例一：企业高层主管从哪里来？二次大战后，世界经济在一片废墟上重建。机械设计师营销管理师财务管理师人力资源管理师案例二：戏说刘邦人力资源战略管理 汉朝开国皇帝刘邦得天下后，在洛阳宫大宴汉朝开国皇帝刘邦得天下后，在洛阳宫大宴群臣。总结经验时，他坦诚己见，群臣。总结经验时，他坦诚己见，“运筹帷幄之运筹帷幄之中、决胜于千里之外，我不如张良；善用人才，中、决胜于千里之外，我不如张良；善用人才，治理国家、安抚百姓、为军队提供补充，我不如治理国家、安抚百姓、为军队提供补充，我不如萧何；率百万之众，战必胜、攻必取，我不如韩萧何；率百万之众，战必胜、攻必取，我不如韩信。信。此三人，皆人中豪杰，为我所用，是我取得此三人，皆人中豪杰，为我所用，是我取得天下的得力助手。而项羽逞其匹夫之勇，刚愎自天下的得力助手。而项羽逞其匹夫之勇，刚愎自用，根本不懂用人之道。他连自己的亚父范增都用，根本不懂用人之道。他连自己的亚父范增都容不得，更不用说善用贤者，这就是项羽自取灭容不得，更不用说善用贤者，这就是项羽自取灭亡的深刻教训。亡的深刻教训。”作为中国一代古帝王级别的，虽脱胎于纨绔子弟的刘邦，难得他在面对古汉国中层以上干部的讲话中，能够有如此清醒而又颇具现代化的头脑。其实历史的本来面目，诚如刘邦所言，韩信身为他的营销总监，在抢夺天下的激烈市场斗争中，他攻城略地，战无不胜，果然是一代千古帅才。张良作为研发(或技术总监)，专管创新，时时有所谓运筹帷幄、决胜千里、新奇古怪的“馊主意”冒出来，让匹夫之勇的项羽防不胜防，他的最大功绩便是在鸿门宴上救了刘邦。而萧何乃杰出的人力资源总监，刘邦能得韩信这一奇伟帅才，就是这位人力总监成功运作战略人力资源的神来之笔。由于有三大总监的尽心辅助，项羽虽然勇贯三军，有万夫不挡之雄武，在你死我活的残酷市场竞争大潮中，即使一百个刘邦，也不是他的对手。但是由于他最大的弱点就是不会用人，所以，在与刘邦的激烈市场角逐中，项羽落得个公司破产倒闭，自己众叛亲离，最后只得乌江自刎的可悲下场，究其根本，也就不足为奇了。追忆楚汉两家超级集团公司在市场上殊死搏斗的艰苦岁月，刘邦自始至终都有明确的战略管理目标，“务必夺得天下。”围绕着这一发展战略的宏伟目标，刘邦在战略人力资源管理上的一大成功之作，就是得千古奇才韩信而用之。与此恰恰相反的是，项羽却根本没有清晰的战略管理思维，与此恰恰相反的是，项羽却根本没有清晰的战略管理思维，并且，他在人力资源上的一个最大败笔，就是逼走出身低贱并且，他在人力资源上的一个最大败笔，就是逼走出身低贱却才华横溢的人中豪杰韩信。这比逼死他的常务副总裁范增，却才华横溢的人中豪杰韩信。这比逼死他的常务副总裁范增，对其事业的伤害，更有过之而无不及。对其事业的伤害，更有过之而无不及。韩信自小父母双亡，生活几无着落，在人世间倍受凌辱，韩信自小父母双亡，生活几无着落，在人世间倍受凌辱，后世流传着的韩信忍跨下之辱，便是历史明证。即使在这样后世流传着的韩信忍跨下之辱，便是历史明证。即使在这样非常艰难的历史逆境之中，韩信却身怀大志，他牺牲自己整非常艰难的历史逆境之中，韩信却身怀大志，他牺牲自己整个青春，学得有惊天纬地之才。个青春，学得有惊天纬地之才。公元前公元前209年，陈胜、吴广揭竿而起，韩信佩剑从军，年，陈胜、吴广揭竿而起，韩信佩剑从军，投身在项梁军中。项梁战死后，韩信继续跟随项羽，但未受投身在项梁军中。项梁战死后，韩信继续跟随项羽，但未受重用，只是充当一名执戟卫士。在这过程中，韩信曾多次向重用，只是充当一名执戟卫士。在这过程中，韩信曾多次向项羽献策，均不被采纳。项羽献策，均不被采纳。而才华横溢的韩信，在历史上第一次真正的露面，而才华横溢的韩信，在历史上第一次真正的露面，应该是在鸿门宴的前夕，当时项羽四十万大军，驻应该是在鸿门宴的前夕，当时项羽四十万大军，驻扎于霸上，都是精兵良将。而与项羽对峙的刘邦只扎于霸上，都是精兵良将。而与项羽对峙的刘邦只有十万大军，且战斗力远远低于项羽。此时，虽然有十万大军，且战斗力远远低于项羽。此时，虽然刘邦先进咸阳，但他带领的大军一路所遭遇的对手，刘邦先进咸阳，但他带领的大军一路所遭遇的对手，并非劲敌。而项羽后入咸阳，却沿途所遇的都是秦并非劲敌。而项羽后入咸阳，却沿途所遇的都是秦军主力部队。军主力部队。尽管如此，但按约定，应该是刘邦先项羽称王。尽管如此，但按约定，应该是刘邦先项羽称王。但刘邦依手下谋士之言，没有自行屡约，是因为惧但刘邦依手下谋士之言，没有自行屡约，是因为惧怕项羽的大军进攻。这些局势，虽然韩信当时贱为怕项羽的大军进攻。这些局势，虽然韩信当时贱为持戟士，却了然于心中。并以持的持戟士的低贱身持戟士，却了然于心中。并以持的持戟士的低贱身份，奉劝项羽偷袭刘邦，以铲除后患份，奉劝项羽偷袭刘邦，以铲除后患.而刚愎自用的项羽竟然喝斥韩信，多亏有范增解而刚愎自用的项羽竟然喝斥韩信，多亏有范增解劝，才没有降罪于韩信。遗憾的是，范增虽有经劝，才没有降罪于韩信。遗憾的是，范增虽有经世治国的雄才伟略，却没有伯乐知人善任的战略世治国的雄才伟略，却没有伯乐知人善任的战略人力资源眼光。才导致韩信洒泪、落恨而去。人力资源眼光。才导致韩信洒泪、落恨而去。韩信怀着荒废了自己整个青春年华所学的卓韩信怀着荒废了自己整个青春年华所学的卓越军事才华，去投身于项羽的军中，本想做一番越军事才华，去投身于项羽的军中，本想做一番大的事业。没想到自己事业没做成，却差点把命大的事业。没想到自己事业没做成，却差点把命都搭上了。他非常伤心失望，然而，他没有放弃，都搭上了。他非常伤心失望，然而，他没有放弃，转身投奔于项羽的直接劲敌刘邦去了。转身投奔于项羽的直接劲敌刘邦去了。韩信见到刘邦的时候，刘邦已从鸿门宴上脱险，被封汉王，韩信见到刘邦的时候，刘邦已从鸿门宴上脱险，被封汉王，状态良好。他在面试韩信时，以堂堂汉王的高姿态居高临状态良好。他在面试韩信时，以堂堂汉王的高姿态居高临下，故意为难于这一在自己眼中下，故意为难于这一在自己眼中“不忠贞于主公不忠贞于主公(项羽项羽)”的持戟士，他告诉韩信，只要他在一方手帕上，能够画上的持戟士，他告诉韩信，只要他在一方手帕上，能够画上多少个兵，就让他带多少兵。韩信真不愧为人才，他在那多少个兵，就让他带多少兵。韩信真不愧为人才，他在那方手帕上书，方手帕上书，“一而十，十而百，百而千，千而万一而十，十而百，百而千，千而万”。其。其意是，韩信锋芒毕露地挑明，自己的才华并非仅带几个兵，意是，韩信锋芒毕露地挑明，自己的才华并非仅带几个兵，只有在战场上撕杀的匹夫之勇，而是有能够带领千军万马只有在战场上撕杀的匹夫之勇，而是有能够带领千军万马决胜于千里的擎天将帅之才。决胜于千里的擎天将帅之才。刘邦虽豪言壮语，刘邦虽豪言壮语，“斩白蛇起义，以三尺剑定天下。斩白蛇起义，以三尺剑定天下。”但是这个纨绔子弟，除但是这个纨绔子弟，除“心胸开阔、有容人之雅量心胸开阔、有容人之雅量”(这是做一个成功之的人所必须具备的品质这是做一个成功之的人所必须具备的品质)外，确实没有外，确实没有什么特殊的才华，他在对韩信做过背景调查后什么特殊的才华，他在对韩信做过背景调查后(常用的人常用的人力资源管理手法力资源管理手法)，得知韩信弃项羽来投他，得知韩信弃项羽来投他(“不忠不忠”)又又受过跨下之辱，便一笑置之。但是为了掩天下来投奔他的受过跨下之辱，便一笑置之。但是为了掩天下来投奔他的英雄豪杰之耳目，刘邦还是勉为其难，给了韩信一个小官英雄豪杰之耳目，刘邦还是勉为其难，给了韩信一个小官当。当。后来，刘邦的人力资源总监萧何听说韩信有才华，于是后来，刘邦的人力资源总监萧何听说韩信有才华，于是就注意上了他。结果，这人力资源总监和韩信一接触，就注意上了他。结果，这人力资源总监和韩信一接触，便发现他果然有才华。这时，因刘邦所受封的汉国地理便发现他果然有才华。这时，因刘邦所受封的汉国地理位置偏僻，条件艰苦，很多人都开小差偷偷逃跑了。位置偏僻，条件艰苦，很多人都开小差偷偷逃跑了。刘邦正为这件事情烦恼，有人报告说人力资源总监刘邦正为这件事情烦恼，有人报告说人力资源总监萧何不见了。刘邦大吃一惊。几天过后，萧何来见他的萧何不见了。刘邦大吃一惊。几天过后，萧何来见他的直接上司，刘邦见人力资源总监归来，悲喜交加，连忙直接上司，刘邦见人力资源总监归来，悲喜交加，连忙扶他坐下，问他这几天去了哪。扶他坐下，问他这几天去了哪。原来，因刘邦没有重用韩信，弄得个才华出众的韩原来，因刘邦没有重用韩信，弄得个才华出众的韩信又含泪离去了。刘邦的人力资源总监萧何得知这件事信又含泪离去了。刘邦的人力资源总监萧何得知这件事情后，凭着自己多年的从业经验，预觉到韩信绝非等闲情后，凭着自己多年的从业经验，预觉到韩信绝非等闲之辈，更何况我军与项羽开战，老打败仗，军中正处用之辈，更何况我军与项羽开战，老打败仗，军中正处用人之际。于是，萧何来不及向刘邦请示、汇报，单枪匹人之际。于是，萧何来不及向刘邦请示、汇报，单枪匹马，前去追赶韩信。所以，这才有了后人津津乐道的马，前去追赶韩信。所以，这才有了后人津津乐道的“萧何月下追韩信萧何月下追韩信”的故事。的故事。追上韩信后，萧何忙问他为何要走，韩信叹道：追上韩信后，萧何忙问他为何要走，韩信叹道：“我我来汉营也有些时日，可是老刘根本就不用我。我看，我来汉营也有些时日，可是老刘根本就不用我。我看，我留在这，也没有什么意思啦！留在这，也没有什么意思啦！”萧何仔细一听，发现要留下韩信，有很大的把握，萧何仔细一听，发现要留下韩信，有很大的把握，急忙说道：急忙说道：“小韩，只要你能留下来，我这人力资源总小韩，只要你能留下来，我这人力资源总监不当了，脱袍让位给你。监不当了，脱袍让位给你。”韩信道：韩信道：“老萧，小弟不老萧，小弟不是那么不仗义的人，怎敢窥视您的宝座。再说，我的专是那么不仗义的人，怎敢窥视您的宝座。再说，我的专业也不在那个方向。业也不在那个方向。”毕竟是做人力资源的老手，萧何心里有了底，他知毕竟是做人力资源的老手，萧何心里有了底，他知道韩信想做率领百万雄师、行军打仗的市场总监。于是，道韩信想做率领百万雄师、行军打仗的市场总监。于是，这老谋深算的人力资源总监连忙说道：这老谋深算的人力资源总监连忙说道：“你先和我回去，你先和我回去，如果老刘不封你为市场总监，我跟他急。如果老刘不封你为市场总监，我跟他急。”韩信见人力资源总监把话说到这个份上，他还有什韩信见人力资源总监把话说到这个份上，他还有什么好说的。于是，韩信只有跟着萧何回汉营去了。么好说的。于是，韩信只有跟着萧何回汉营去了。刘邦听说追来的人是钻人家胯下的韩信，心里头刘邦听说追来的人是钻人家胯下的韩信，心里头老大的不高兴，他一脸不屑地说道：老大的不高兴，他一脸不屑地说道：“我还以为我还以为你追来的是什么大人物呢？原来是他呀！你追来的是什么大人物呢？原来是他呀！”萧何心知肚明，但没有向他的老大直接挑明。萧何心知肚明，但没有向他的老大直接挑明。运用所学到的战略人力资源技巧，萧何拐弯抹脚运用所学到的战略人力资源技巧，萧何拐弯抹脚着说道：着说道：“大王，你想不想得天下吗？大王，你想不想得天下吗？”这一招果然很管用，刘邦脸一红，有些不好这一招果然很管用，刘邦脸一红，有些不好意思了。当然，刘邦也觉得，在自己的手下面前，意思了。当然，刘邦也觉得，在自己的手下面前，没有必要隐瞒自己雄心勃勃的战略野心。于是，没有必要隐瞒自己雄心勃勃的战略野心。于是，他用双手握住人力资源总监的手，急不可待地说：他用双手握住人力资源总监的手，急不可待地说：“老萧啊！我做梦都在想这件事情呀！老萧啊！我做梦都在想这件事情呀！”萧何见正中下怀，连忙答道：萧何见正中下怀，连忙答道：“汉王，跑了那么些人，都是无关紧要的。惟独这韩信，正是大王您实现战略目标的第一宝贵人力资源啊！他熟读兵书战策，行军打仗是第一流的高手汉王，跑了那么些人，都是无关紧要的。惟独这韩信，正是大王您实现战略目标的第一宝贵人力资源啊！他熟读兵书战策，行军打仗是第一流的高手呀！就是姜子牙在世，也比不上小韩的军事才华啦！所以，我敢说，我们汉营中，谁都可以被人替代，独独只有韩信，是跑不得的啊！呀！就是姜子牙在世，也比不上小韩的军事才华啦！所以，我敢说，我们汉营中，谁都可以被人替代，独独只有韩信，是跑不得的啊！刘邦大惊失色，萧何继续解释道：刘邦大惊失色，萧何继续解释道：“韩信这人，从小熟读兵书，更兼之，又跟随世外高人学过出奇制胜之法。他才华横溢，盖世无双，并且有丰富的实战经验，绝非赵括此等纸上谈韩信这人，从小熟读兵书，更兼之，又跟随世外高人学过出奇制胜之法。他才华横溢，盖世无双，并且有丰富的实战经验，绝非赵括此等纸上谈兵之徒，所能望其项背。兵之徒，所能望其项背。”刘邦一笑，说：刘邦一笑，说：“丞相，既然你管人事，现在又走了那么多人，有许多的空缺，你就看着挑个大点的官，像什么都尉将军之类的，安排给他就好啦！丞相，既然你管人事，现在又走了那么多人，有许多的空缺，你就看着挑个大点的官，像什么都尉将军之类的，安排给他就好啦！”人力资源总监萧何急忙进谏道：人力资源总监萧何急忙进谏道：“大王，既然你要实现夺取天下的宏伟战略目标，就必须要有韩信的鼎立辅佐，这样的话，只有封他为大将军，才是最为恰当的做法呀！大王，既然你要实现夺取天下的宏伟战略目标，就必须要有韩信的鼎立辅佐，这样的话，只有封他为大将军，才是最为恰当的做法呀！”刘邦倒吸了一口凉气，封韩信为刘邦倒吸了一口凉气，封韩信为(市场总监市场总监)，这等于放了，这等于放了自己的兵权了。换句话说，要从这古代汉王级别的的手里自己的兵权了。换句话说，要从这古代汉王级别的的手里分权，就好比把身家性命交给了他人。要是换成项羽，谁分权，就好比把身家性命交给了他人。要是换成项羽，谁敢向他出这样的馊主意，他准会把这人给宰了不可。敢向他出这样的馊主意，他准会把这人给宰了不可。但刘邦毕竟不是等闲之辈，当回想起自己屡次败给项但刘邦毕竟不是等闲之辈，当回想起自己屡次败给项羽的尴尬场面，他知道让自己领兵打仗，只有挨项羽扁的羽的尴尬场面，他知道让自己领兵打仗，只有挨项羽扁的分了。他牙根一咬，顷刻间，采纳了人力资源总监的建议，分了。他牙根一咬，顷刻间，采纳了人力资源总监的建议，择良辰吉日，召集文武百官，以隆重的仪式，正式拜请韩择良辰吉日，召集文武百官，以隆重的仪式，正式拜请韩信为大将军级别的。信为大将军级别的。新官上任三把火，韩信就任营销总监的第一件事情便新官上任三把火，韩信就任营销总监的第一件事情便是主动出击，先消灭项羽的外围势力。于是，一方面，韩是主动出击，先消灭项羽的外围势力。于是，一方面，韩信派人修复刘邦进入汉中所烧毁的栈道，以迷惑住雍王章信派人修复刘邦进入汉中所烧毁的栈道，以迷惑住雍王章邯，另一方面，自己却率军悄悄沿南郑故道东出陈仓，大邯，另一方面，自己却率军悄悄沿南郑故道东出陈仓，大败章邯军，一举拿下了关中地区。然后，韩信引得胜兵，败章邯军，一举拿下了关中地区。然后，韩信引得胜兵，出函谷关，直逼洛阳，韩王、殷王等从属于项羽的封国望出函谷关，直逼洛阳，韩王、殷王等从属于项羽的封国望风归降。风归降。三把火烧后，汉营军中无人不服这新任的营销总监。紧接着，三把火烧后，汉营军中无人不服这新任的营销总监。紧接着，韩信率大军进至楚都彭城，随后由刘邦接管。未想刘邦一进城，韩信率大军进至楚都彭城，随后由刘邦接管。未想刘邦一进城，便把防务丢在一边，到处搜集美女钱财。此时，正在另外战场便把防务丢在一边，到处搜集美女钱财。此时，正在另外战场上与韩信鏖战的项羽，听说彭城失守，急带三万精骑，星夜赶上与韩信鏖战的项羽，听说彭城失守，急带三万精骑，星夜赶到彭城，一举将刘邦击败。刘邦兵败彭城，原先降汉的封国重到彭城，一举将刘邦击败。刘邦兵败彭城，原先降汉的封国重又倒戈、归顺项羽。又倒戈、归顺项羽。韩信闻讯，即刻赶来收集刘邦的残兵败将，并成功地进行韩信闻讯，即刻赶来收集刘邦的残兵败将，并成功地进行了阻击项羽继续推进的战争。这样一来，韩信因军功被刘邦封了阻击项羽继续推进的战争。这样一来，韩信因军功被刘邦封为左丞相级别的高级副总裁。尔后，高级副总裁兼营销总监领为左丞相级别的高级副总裁。尔后，高级副总裁兼营销总监领兵攻破魏国。兵攻破魏国。再接着，韩信以历史上最为有名的再接着，韩信以历史上最为有名的“背水一战背水一战”的经典战的经典战例，大破二十万赵军。最后，韩信率重兵奇袭破齐，刘邦迫于例，大破二十万赵军。最后，韩信率重兵奇袭破齐，刘邦迫于形势，被逼无奈，封韩信为享受待遇的。韩信攻占齐地后，项形势，被逼无奈，封韩信为享受待遇的。韩信攻占齐地后，项羽恐慌万分，连忙派人去游说韩信，希望他能反汉联楚，结果羽恐慌万分，连忙派人去游说韩信，希望他能反汉联楚，结果被韩信狠狠地羞辱了一番。被韩信狠狠地羞辱了一番。“想当初，你贵为，我是你手下的想当初，你贵为，我是你手下的一个普通员工，你根本不把我当人看。并且，我一腔热血报效一个普通员工，你根本不把我当人看。并且，我一腔热血报效于你，你狗咬吕洞宾，不识好人心。为提升你个人的领袖形象，于你，你狗咬吕洞宾，不识好人心。为提升你个人的领袖形象，还险些取了我的性命。，你也有今天。还险些取了我的性命。，你也有今天。”项羽羞愧难当，然时光却不能够倒流。项羽羞愧难当，然时光却不能够倒流。没过多久，特高级市场总监韩信再接再厉，没过多久，特高级市场总监韩信再接再厉，用兵如神，在激烈竞争的市场大潮中，最终打败用兵如神，在激烈竞争的市场大潮中，最终打败集与市场总监、人力资源总监、技术总监等大权集与市场总监、人力资源总监、技术总监等大权于一身的楚霸王项羽，为刘邦夺得天下，立下了于一身的楚霸王项羽，为刘邦夺得天下，立下了汗马功劳。汗马功劳。吸引、保留、激励人才是何等重要！吸引、保留、激励人才是何等重要！与时俱进，快速构筑企业与时俱进，快速构筑企业人力资源的竞争力人力资源的竞争力内容提要内容提要一、国内人力资源管理的弊端一、国内人力资源管理的弊端 二、我国企业的人力资源管理现状二、我国企业的人力资源管理现状三、国有企业人力资源管理现状三、国有企业人力资源管理现状四、入世后我国人力资源管理面临的挑四、入世后我国人力资源管理面临的挑 战及对策战及对策 五、五、e时代的人力资源管理时代的人力资源管理 六、快速构筑人力资源竞争力六、快速构筑人力资源竞争力 七、适于我国企业特点的系统制度设计七、适于我国企业特点的系统制度设计建议建议3P模式模式 1、将人事管理等同于人力资源管理、将人事管理等同于人力资源管理 2、重视外部人才引进，忽视内部人才开发、重视外部人才引进，忽视内部人才开发 3、重视人才数量、重视人才数量,忽视人才群体结构优化忽视人才群体结构优化 4、重视人才引进，忽视人才的使用、重视人才引进，忽视人才的使用 5、重视人才学历，忽视人才能力、重视人才学历，忽视人才能力 6、重视人才投资收益，忽视人才施展才华的条件、重视人才投资收益，忽视人才施展才华的条件 7、重视人才储备，忽视人才浪费、重视人才储备，忽视人才浪费8、重视人才使用，忽视人才培养、重视人才使用，忽视人才培养 9、重视人才贡献，忽视人才需求、重视人才贡献，忽视人才需求 一、国内人力资源管理的弊端一、国内人力资源管理的弊端 1 1、将人事管理等同于人力资源管理、将人事管理等同于人力资源管理目前，我国大多数企业在人力资源管理中，其真正的职能没有发挥出来，发挥的还是人事管理职能。人力资源管理与人事管理有着本质的区别：人事管理是一种事务性的管理，人事管理过程中含“进、管、出”三个环节，强调服从分配，否定个人需要和个性。把人看作是一种成本的投资。人力资源管理的重点是开发人的潜在能力，以投资的眼光看待培养人才、激励人才、开发人才。把人力资源看作是第一资源。人力资源管理不再只对员工进行简单的“进、管、出”管理，而从战略的角度着眼于人力资源的配置、使用、评估、培训、有效激励等方面，时刻考虑如何适应企业战略目标。因而，更具有战略性、全局性、长远性。2 2、重视外部人才引进，忽视内部、重视外部人才引进，忽视内部人才开发人才开发 企业获取人才有两条渠道：外部引进企业获取人才有两条渠道：外部引进和内部开发。两条渠道各有利弊。不少企和内部开发。两条渠道各有利弊。不少企业注重两条渠道有机结合，以利于人才选业注重两条渠道有机结合，以利于人才选拔。但也有一部分企业注重外部人才的引拔。但也有一部分企业注重外部人才的引进，忽视了内部人才的开发，认为进，忽视了内部人才的开发，认为“外来外来的和尚会念经的和尚会念经”，淡化了内部潜在人才的，淡化了内部潜在人才的挖掘和培养，这必将打击内部人员的积极挖掘和培养，这必将打击内部人员的积极性，不利于企业人才队伍的稳定，也不利性，不利于企业人才队伍的稳定，也不利于人力资源的合理利用。于人力资源的合理利用。3、重视人才数量、重视人才数量,忽视人才群体结忽视人才群体结构优化构优化合理的人才群体结构不仅能够充分发挥人才的潜能，而且能使人才在年龄、学历、专业、能力等方面的互补形成人才群体的整体优势。企业在人才引进过程中，通常注重人才的数量，但不考虑人才层次结构是否合理，是否有利于人才能力的充分发挥，是否有利于人才群体结构规模效益的充分发挥。4、重视人才引进，忽视人才的使用、重视人才引进，忽视人才的使用人才的本质特征在于其所进行的创造性劳动。只有在企业经营管理中真正以自身的实践为企业和社会做出贡献的人才能称为人才。许多企业重视人才的引进，想方设法引进人才，但对人才引进之后如何发挥作用，需要什么样的条件和支持却很少考虑。据全国科协对21个省市的80家企业的调查表明：科技人员发挥作用的程度还不到42%。企业出现的“跳槽热”在很大的程度上说明了这一点。5、重视人才学历，忽视人才能力、重视人才学历，忽视人才能力 文凭已成为现代社会人们接受教育程度的重要标志。许多人实际工作积累了丰富的经验，工作能力强，但由于某种原因没有文凭或学历，因而无法提拔和重用。企业在用人时，往往看中的是人的学历，忽视人的素质和实际工作能力。6 6、重视人才投资收益，忽视人才施、重视人才投资收益，忽视人才施展才华的条件展才华的条件引进和培养人才也是一种投资，必然给企业带来收益，但需要一定的条件。条件不仅包括工资、福利、住房，更重要的在于工作中的职责范围和人际关系等。用人环境和条件是人才发挥效能并带来效益的关键之所在。不少企业以高工资、高福利来吸引人才，但并没有为他们创造充分发挥才能的环境，使人才无法顺利地开展工作，自然也就无法为企业带来经济效益。7、重视人才储备，忽视人才浪费、重视人才储备，忽视人才浪费人力资源的特点之一就是其具有“时效性”，受生理、社会环境和科学技术进步的影响，决定了人才的培养和使用有周期性，即人才有“时效性”。即使高级人才，如果不利用其拥有的知识和技能也会逐渐过时甚至失效。有的企业只为自身长远发展，广揽人才，以形成人才储备。致使大材小用，用非所学，无形中造成人才不能正常发挥能力，从而出现人才浪费。“人才高消费”现象。8、重视人才使用，忽视人才培养、重视人才使用，忽视人才培养科学家认为：人总有一部分潜能没有被认识并发挥出来。因此，开发人力资源的潜能，提高工作和学习效率是人力资源开发的一项重要工作。教育和培训不仅是挖掘潜能的重要方式，同时也是适应科技发展、知识更新的重要手段。由于人才具备了较高的文化素质和能力，不少企业认为人才在于使用，因而无需对人才进行培训。由于人力资源具有时效性，因此，必须对人才进行再培训，形成“培训实践再培训”的循环系统。9、重视人才贡献，忽视人才需求、重视人才贡献，忽视人才需求人才的价值，不仅表现在人才对社会和企业的责任以及对企业作出的贡献，也表现在社会和企业对人才的尊重以及需求的满足。实际工作中，有些企业不能正确看待人才价值，重视人才贡献，忽视人才个人需要，从而挫伤了人才的积极性，也就谈不到创造性的开展工作。二、我国企业的人力资源管理现二、我国企业的人力资源管理现状状 人力资源管理可以分为传统人事管理、人力资源管理和战略性人力资源管理三个阶段。在传统人事管理阶段，企业的人事管理职能主要是制度的执行，即按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对职工进行管理，人事部门基本上没有对制度的制定调整权，难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。人事部在企业中的地位不突出，趋同于一般的行政管理部门。目前大多数国有企业的劳动人事管理基本就处于这个阶段。人力资源管理阶段；大致可以看作是人事管理向战略性人力资源管理的过渡阶段。处于这一阶段的人事管理部门有一定的管理自主权，可以根据企业的现状制定相应的人事管理制度并加以调整。现阶段的人事管理与传统的人事管理已经有了较大的不同，工作分析、人员测评、绩效评估等技术在实践中得以应用，薪资福利制度的设计灵活多样，科学的人事管理在整个企业管理中的作用和地位也日益突显出来。企业的决策者开始认识到，“管人”的人事管理部门与“管钱”的财务部一样，是现代企业中必不可少的职能部门。为了和传统的人事管理相区别，人事管理部门更名为人力资源部。现在我国少数大型民营企业的人事管理就开始进入这一阶段。战略性人力资源管理阶段的人力资源管理职能与以前的人事管理相比有了质的飞跃，人力资源管理开始进入企业决策层，人力资源管理的规划和策略与企业的经营战略相契合。人作为一种资源，甚至作为核心资源，被纳入企业管理决策当中，这不仅使人力资源管理的优势得以充分的发挥，更给企业的整个管理注入生机和活力，“以人为本”的管理思想开始得以体现。实际上，该阶段的人力资源管理的职能已经包含了前两个阶段的管理职能，即形成了完整统一的人力资源管理体系。（一）我国的多数企业处于传统人事管理阶（一）我国的多数企业处于传统人事管理阶段段 从人力资源管理的三个阶段来看，我国企业的人力资源管理多数仍然处于传统的人事管理阶段（如下图），并或多或少的体现出从传统的人事管理到战略性人力资源管理的过渡，人力资源管理职能没有得到充分的发挥。部分企业没有从战略的高度看待人力资源问题，人力资源管理还停留在简单的人事管理上传统人事管理现代人力资源管理管理方式内容 档案管理、人事关系、劳动保护等简单的事务性工作工作涉及到人力规划、录用、整合、奖酬、调控和开发的全过程理念 人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层管理人员与直线人员的人事管理职责 人力资源的重要性日益突现，全员参与人力资源管理 人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务控制这种成本 人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具企业的竞争最终会体现在人才的竞争人力资源是第一资源所谓传统的人事管理，主要体现为所谓传统的人事管理，主要体现为在管理理念上把人当作一种成本在管理理念上把人当作一种成本在管理内容上以事为中心在管理内容上以事为中心在管理形式上静态管理（档案、人事关系）在管理形式上静态管理（档案、人事关系）在管理方式上传统、僵化的在管理方式上传统、僵化的在管理策略上注重近期的当前具体事的解决在管理策略上注重近期的当前具体事的解决 在管理技术上缺乏科学性、艺术性在管理技术上缺乏科学性、艺术性 在管理体制上被动的事后管理在管理体制上被动的事后管理 在管理手段上陈旧落伍（手工报表）在管理手段上陈旧落伍（手工报表）在管理层次上仅作为一个管理职能部门在管理层次上仅作为一个管理职能部门 （二）构建人力资源管理体系（二）构建人力资源管理体系传统人事传统人事管理向战略性人力资源管理转变的重要任务管理向战略性人力资源管理转变的重要任务市场经济中，激烈竞争迫使企业不断提高管理水平实现生存、赢利，全球化发展趋势更让我国的企业体会到市场的无情。在改革开放中摸索了二十余年后，我国企业从计划经济时期沿袭下来的人事管理办法已经无法适应当前的需要，当优秀人才先后离开投弃那些“更有发展前途”的企业时，当企业与企业之间人力资源的劳动效率产生鲜明对比的时候，我国的企业能够感受到因为人力资源管理不足所带来的落差。加人，人才政策的开放，户籍制度限制的减少，我国的各种政策促进企业变革传统的人事管理，不积极寻求变革的企业会因为缺少高效人力资源企业最宝贵的资源，而逐渐衰落。战略性人力资源管理逐渐受到企业界的欢迎，企业家希望因此能够给企业永恒的发展动力。所谓现代人力资源管理，就是一个人力资源的获取、整合、保持、激励、控制、调整及开发的过程，通俗地说，现代人力资源管理主要包括选才、用才、育才、激才、留才等内容和工作任务，战略性人力资源管理主要体现为：在管理理念上，战略性人力资源注重人力资源的开发，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源，经过开发的人力资源可以升值增值能给企业带来巨大的利润。人力资源管理部门则逐步变为生产部门和效益部门，讲究投入和产出，生产的产品就是合格的人才、人与事的匹配，追求的效益包括人才效益、经济效益和社会效益的统一，还包括近期效益和远期效益的统一。在管理内容上，战略性人力资源管理则以人为中心，将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使员工能积极、主动、创造性地开展工作。在管理形式上，战略性人力资源管理属于动态管理，强调整体开发，也就是说，对员工不仅安排工作，还要根据组织目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断进行横向及纵向的岗位或职位调整，充分发挥个人才能，量才使用，人尽其才。在管理方式上，战略性人力资源管理采取人性化管理，考虑人的情感、自我与价值，以人为本，多激励、少惩罚多表扬、少批评；多授权、少命令，发挥每个人的特长，体现每个人的价值。在管理策略上。战略性人力资源管理，不仅注重近期或当前具体事宜的解决，更注重人力资源的整体开发、预测与规划。根据组织的长远目标，制定人力资源的开发战略措施，属于战术与战略相结合的管理。在管理技术上，战略性人力资源管理追求科学性和艺术性，不断采用新的技术和方法，完善考核系统、测评系统等科学手段。在管理体制上，战略性人力资源管理多为主动开发型，根据组织的现状、未来，有计划有目标地开展工作。如制定人力资源规划。实施人才引进培养、决定薪资报酬等，工作的主动性较大。在管理手段上，战略性人力资源管理的软件系统、信息检索、报表制作、核算、测评、招聘等均由计算机自动生成结果，及时准确地提供决策依据。在管理层次上，战略性人力资源管理部门则处于决策层，直接参与单位的计划与决策，为单位的最重要的高层决策部门之一。目前，我国多数企业人力资源管理的重要任务是从传统的人事管理中迅速构建完整的人力资源管理体系，向战略性人力资源管理转变。另外一家国有企业，总部管理部门总共人数不足100，但是却有总经理和副总经理10位，许多员工工作忙得加班也完不成，而有些员工每天轻松地处理些事务，薪酬又没有区别，导致工作多或者积极性高的员工非常丧气，慢慢地整个企业人浮于事，工作效率非常低下。三、国有企业人力资源管理现状三、国有企业人力资源管理现状 虽然许多国有企业的人力资源管理水平在不断改善，但是由于历史、社会文化、体制以及企业自身的原因，国有企业人力资源管理仍存在一系列问题，主要表现在：()人力资源管理部门的问题突出。(二）人力资源管理职能不完善（三）忽视人力资源管理成本和效益的核算 （四）缺乏长周有效的激励手段和科学的绩效评估手段 （五）对员工的培训、开发工作不重视、不规范 （六）人力资源管理缺乏科学规划 （七）国有企业人力资源配置机制与市场经济体制不适应（一）人力资源管理部门的问题突出（一）人力资源管理部门的问题突出 首先，人力资源管理部门定位不正确。人力资源管理部门在企业中是一个服务部门，服务于企业和职工。但目前，国企的人力资源部门往往把自己错误地定位在权力部门，并时时处处维护其至高无上的权力和不可侵犯的地位。在实际工作中常以人际关系为前提，而不以工作需要、企业利益为出发点。在业绩评估、人员提拔。职称评定、工作变动等诸多方面经常出现缺乏客观性、中心化倾向、晕圈错误及个人偏见。其次，近水楼台先得月。随着当前竞争越来越激烈，形势要求企业必须具有弹性和适应性，企业为此要做出相应组织结构变革、部门设置、人员调整等多方面的举措。人事部门在此期间也就起着更为重要的作用。从事人力资源管理者可第一时间掌握企业内部的人事动态。某些人借助自己的近水楼台，把自己安排到更有利可图的岗位，以谋取个人利益，即使自己的条件与该岗位的任职要求相差甚远。第三，专业人员不专业。国有企业人事部门的从业人员很大一部分没有人力资源管理方面的专业背景，甚至没有受过相关的专业培训。在工作中，他们所熟悉和掌握的是国家颁布的有关人事制度、条例等“硬件”，对人力资源管理的含义、内容、作用、如何运用等“软件”一知半解。至于对管理工作中经常遇到的诸如工作分析、设计、人力资源计划、招聘规划等工作更不知从何下手。评价体系，绝大部分仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效评估手段，从而使激励缺乏针对性和公平性。(二）人力资源管理职能不完善二）人力资源管理职能不完善 当前我国国有企业普遍缺乏统一的、与企业发展战略相匹配的人力资源管理体系，人力资源管理部门的大部分精力仍从事传统的人事管理，尚未彻底扭转计划经济体制下人事部门消极管人的落后状态。虽然有些企业将人事部门的名称改为“人力资源部门”，但多数企业人力资源管理人员不具备履行人力资源管理职能所需的知识与技能，没有掌握现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务，对员工的招聘、计划、选择、绩效评估和激励方式，薪酬和福利体系的设计、员工的培训和开发、劳动关系的改善等方面的实际工作原则、方法和技巧不甚了解，甚至完全不了解，严重制约了人力资源管理职能的发挥，难以调动员工的积极性、主动性和创造性，起不到求才、用才、留才、有才、激才的作用。（三）忽视人力资源管理成本和效益的核算（三）忽视人力资源管理成本和效益的核算 忽视人力资源管理成本和效益的核算，结果是该花的钱没有花，不该花的大笔花，人力资源管理整体投入少。由于企业忽视人力资源管理成本和效益的核算，主观地将人力资源管理看成是一种低效或无效的成本投入，因此，盘算的是“少花钱多办事”。不重视员工的录用考评，造成人力资源素质提高慢，无法满足企业经营需要，同时高素质的专业技术人员流失率也大大增加。调查结果表明某些国有企业专业技术人员，尤其是在企业工作23年后的大学生流失率达到70，结果是企业一方面存在大量用不上或起不了作用的冗余人员，另一方面普遍缺乏高科技人员。中高层管理人员和技术工人。许多企业危机是技术落后、开发能力低造成的，实质上就是高科技人才不足的危机。（四）缺乏长期有效的激励手段和科学的绩（四）缺乏长期有效的激励手段和科学的绩效评估手段效评估手段 员工积极性的调动；工作热情的维持与企业激励员工的措施直接相关。但现阶段国有企业除了用奖金刺激员工外，别无他法。1996年美国通用电气公司的人力资源部经理麦考尔直言不讳地指出；中国有极具潜力的人才市场；但企业用人观念 尚属陈旧。钱，不能解决一切问题”。国有企业缺乏规范化、定量化的员工绩效考核。（五）对员工的培训、开发工作不重视、不规范（五）对员工的培训、开发工作不重视、不规范我国很多国有企业在员工培训方面做得很差，具体表现在三个方面：一是没有结合企业成功、成熟的经营管理经验总结出一套实用的企业培训内容和方法；二是不注意新员工的上岗前培训，有的企业虽然进行了培训，但很不规范；三是没有将已经上岗的员工的培训和教育纳入正常的轨道。这样，造成企业经常出现下列问题：一是同一岗位由于员工素质不同产生不同的经营管理效果，同时，还会因为高水平员工的离去而立即影响该岗位、甚至整个企业经营，造成企业经营和运行波动不定；二是不同工作岗位、环节、部门之间缺乏规范的、相互协调的工作行为体系，使企业很难形成统一、高效的运行机制；三是由于员工没有形成规范的经营管理行为和自我约束习惯，大大小小不规范的行为，影响了企业经营管理的大局，甚至损害企业的品牌和信誉。对人才的开发和利用以及如何对人进行有效的管理是管理者的主要任务之一。国有企业往往忽视制定与企业未来发展战略相匹配的人力资源开发战略，每次都等到出现职位空缺或有人辞职之后才开始寻找合适人选。有的企业虽鼓励职工学习，但要求不能占用工作时间，不负责学习费用，对职工只拿来使用，不注重培养。有的企业还要求当事人先与企业签合同、写保证，保证学习后不跳槽。有的企业热衷于“引进”人才，但对现有人才不重视、不重用。缺乏有效的激励机制，不重视人力资源开发导致的直接后果之一便是离职率提高，跳槽现象频繁出现。对企业来说，人力资源的流失是最大的财富损失，是最强竞争力的丧失。（六）人力资源管理缺乏科学规划（六）人力资源管理缺乏科学规划在传统计划经济体制下，国家作为用工主体统包统配人力资源，使企业人事管理简单化，企业无须做出科学的人力资源规划，即使制定了规划也无用武之地，因而企业缺乏制定人力资源规划的动力。在当前市场经济体制下，企业虽已拥有用工自主权，但企业经营者和人力资源管理人员在人力资源管理上并没有彻底摆脱传统体制下的工作思路和工作方法的影响，对企业人力资源规划的重要性认识不足，对本企业未来人力资源需求情况不能做到心中有数，缺乏长远眼光，在招聘过程中基本上是缺什么人就招什么人，只有在缺乏员工的情况下才想到去招聘，没有人才储备更谈不上有什么远大目标。一些从事人力资源管理的人员，没有掌握从事人力资源管理工作所需的知识和技能，缺乏制定人力资源规划的能力。（七）国有企业人力资源配置机制与市场经（七）国有企业人力资源配置机制与市场经济体制不适应济体制不适应 首先，市场经济要求企业各种要素必须按照市场运行规则来配置，特别是作为企业管理核心的企业管理者更应该走市场化的道路，要像其他劳动者一样，进入劳动力市场。然而，当前大部分的国有企业的主要经营管理者都是由上级主管部门任命的，而且可以随时撤换。即使进行了公司制改造的国有企业，也仍然是上级指派，甚至“改制不改人”、“注资不注人”。这就使得国有企业的经营管理者和行政官员没什么两样，他们在思想意识上、在行为上只对上级负责。他们不是真正意义上的企业家，很难从真正意义上对企业、对职工负责。这就淡化了企业经营管理者的风险意识和责任意识，而且容易导致“为谋仕途不顾经营”的短期行为出现。其次，对企业经营管理者的绩效考核缺乏科学客观的标准，激励不到位。依据什么标准来评判国有企业到底经营得好坏，这是一个直接关系企业经营管理者积极性的关键问题。在国有企业现行的运行机制中，还没有建立起一套科学的考核经营管理者业绩的机制。当前，“所有者缺位”问题尚未解决，企业自己制定的经营目标的科学性，没有一个权威部门来判定；目标是否实现，也无须管理者承担责任；企业经营得好坏，与经营管理者没有太大的直接利益关系。这样，经营管理者是否真正把企业搞好，完全凭管理者的综合素质和自觉性，那些努力把企业做大做好的，甚至凭的仅是一种良心和奉献精神。在市场经济条件下，如果一个企业的经营活动仅凭经营管理者的良心和奉献精神去支撑，其发展是脆弱的，也是难以长久的。再加上激励不到位，甚至一些企业的经营管理者在艰苦创业、无私奉献、把企业搞好以后，心理失衡。第三；模糊的职工“主人翁地位”使企业丧失了“用人自主权”。职工是国有企业的主人，有参与企业民主管理的权利。但由于长期实行计划经济体制，国有企业职工与企业管理者之间到底是一种什么关系始终不明确企业经营管理者的管理行为与普通职工参与民主管理的行为缺乏必要的规范，往往导致企业经营管理者管理职能的发挥受到职工主人翁地位和作用的制约，特别是在可能触及到某些普通职工利益的情况下尤其如此。“冗员”、“人浮于事”、“因人设事”等问题因没有可行的人员退出机制而无法解决。最终造成管理中的两个极端：在有些企业中，企业经营管理者该管的事不敢管或管不了；在另一些企业中；经营管理者独断专行，导致企业职工主人翁的权利得不到真正的实现。前者不利于调动经营管理者的积极后者不利于调动普通职工的积极性。按照市场经济的要求，企业本应成为完全独立的经济主体。然而由于当前我国各项社会保障制度还没有完全建立起来；国有企业特别是老国有企业还要承担一部分社会功能，要比私有企业的管理者承担更多的社会责任，受到更多一些的政策限制。譬如有关政策就明确要求。“企业拟定职工下岗方案，应同时提出下岗职工基本生活保障和再就业的措施”等，事实上也在某种程度上限制了经营管理者的用人自主权。（一）在新世纪，我国企业面临的人力资（一）在新世纪，我国企业面临的人力资源管理挑战是严峻的，其主要表现为以源管理挑战是严峻的，其主要表现为以下五个方面：下五个方面：1、全球化的挑战。、全球化的挑战。2、新技术的挑战。、新技术的挑战。3、成本抑制的挑战。、成本抑制的挑战。4、变化管理的挑战。、变化管理的挑战。5、新管理概念与管理方法的挑战。、新管理概念与管理方法的挑战。四、入世后我国人力资源管理面四、入世后我国人力资源管理面临的挑战及对策临的挑战及对策 1、全球化的挑战面对全球经济一体化、文化多元化的冲击，随着区域性合作组织如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合组织等产生，国与国之间的界限开始变得越来越模糊，地区经济甚至全球经济牵一发而动全身，随着我国加入，外国企业人才本地化与在国外的中国企业人才属地化的问题就成为了突出的人力资源管理问题。比如，如何挑选鉴别去海外生活和工作的能干的经理？如何设计培训项目，增强经理们对外国文化和工作实践的了解？如何调整薪酬计划以保证支付构成是公平的，而且与不同地区的不同生活费用相适应？这些都是全球化对人力资源管理的影响。2、新技术的挑战 新技术的挑战主要指计算机技术与网络技术的进步所带来的人力资源管理的挑战。新技术是组织能够获得信息激增带来的优势，但同时也使工作岗位发生了变化，比如要求综合性技巧的工作岗位增加了。在很多情形下，员工需要重新培训，扮演新的角色，承担新的责任。同时，更要求企业建立人力资源信息系统（）。不仅能提供现实和准确的数据，更重要的是能应用于控制沟通和决策.3、成本抑制的挑战全面质量管理与业务流程再造对于提高组织竞争力是非常重要的，尤其对于现代组织中的服务和知识密集型公司来说，研究降低成本，尤其是劳动成本，包括裁员、外包、员工租赁等，这些都直接影响人力资源政策和实践。4、变化管理的挑战为了适应环境，组织的管理要发生一系列的变化。可是，有些变化是反应性的，即组织的绩效受外部因素的影响而产生的结果；有些变化必须主动迎接，由管理者主动做出改变。所以为了管理变化，管理者，尤其是人力资源经理，要参与员工的沟通，倾听员工的呼声，放眼未来，引导员工来改变自己以适应变化。5、新管理概念与管理方法的挑战面对着激烈竞争的市场，组织必然要不断提高劳动生产率，提高产品质量，改善服务。于是，新的管理概念和管理方法不断应运而生。例如，质量小组（）、全面质量管理（）、经营过程重构（）等。其中，经营过程重构是再造工程（）的一部分，它意味着对经营过程、组织结构等的重新审视和反思，需要对他们进行重构和再造。90年代新的管理概念与方法的出现，必然会给组织管理带来新的生机和活力。（二）针对这些挑战，如何开拓企业人力（二）针对这些挑战，如何开拓企业人力资源管理新局面呢？我们认为其对策有资源管理新局面呢？我们认为其对策有如下几点：如下几点：1、明确人力资源管理的战略性职能。、明确人力资源管理的战略性职能。2、重新定位人力资源管理者的角色。、重新定位人力资源管理者的角色。3、重组人力资源部以改善人力资源管理职、重组人力资源部以改善人力资源管理职能的有效性。能的有效性。4、建立一整套科学而有效的人力资源管理、建立一整套科学而有效的人力资源管理体系。体系。5、人力资源和市场化对接。、人力资源和市场化对接。6、塑造高效团队。、塑造高效团队。1、明确人力资源管理的战略性职能人力资源管理已经被看成是企业的一个战略性职能，它不仅参与企业的战略制定过程，还通过制定和调整人力资源计划来帮助企业贯彻与执行战略工作。然而，要想使人力资源管理在定位上确实成为一个战略性的职能，还必须把它当成一个独立的职能部门来看待。企业的人力资源高层管理者应当采取一种以顾客为导向的方法来执行该职能。根据顾客类型，顾客需要以及满足顾客需要的技术等条件来界定自己的业务内容。2、重新定位人力资源管理者的角色现代企业人力资源管理者不仅仅是人事管理专家，而且更重要的是企业战略制定的参与者、变革的推动者、员工的激励者。人力资源管理者应未雨绸缪，最先察觉企业变革的征兆，确定问题，建立信赖，制定行动计划，确保变革的推进与完成。人力资源管理者应更多地倾听与回应员工，关心员工的需求，与员工更多地沟通，开发其潜能，实现其职业辉煌。3、重组人力资源部以改善人力 资源管理职能的有效性 传统的人力资源管理职能是以甄选招募、培训、薪酬、绩效评价以及劳动关系等诸如此类的分支职能为基础构造起来的。而现代人力资源管理要真正从战略上为企业做贡献，资深的人力资源管理者就必须成为高层管理层的一部分，直接向首席执行官汇报工作，建立以专家中心、现场人力资源工作者与人事服务中心为体系的人事组织架构，通过专业化改善服务的提供，使人力资源管理职能的有效性得到提高。4、建立一整套科学而有效的人力资源管理体系现代企业人力资源管理工作要真正为企业的战略与业务服务，就必须建立起适合本企业特点的人力资源管理体系。在人力资源管理功能上，应建立起以识人为基础的工作分析系统，以选人为基础的招聘与选拔系统，以用人为基础的配置与使用系统，以育人为基础的培养与开发系统和以留人为基础的考核与薪酬系统。这五大系统的建立是企业人力资源管理的良好标志，也使其运行机制的重要方面。与此同时，企业还必须建立以绩效为中心的绩效管理体系。5、人力资源和市场化对接人力资源市场有双层含义：包括企业的内部人力资源市场以及外部人力资源市场。规范化的要求就是要让企业把市场选择作为解决企业人员“进口”与“出口”的道路。做到能上能下，能出能进。打破体制和观念的束缚，建立起统一的契约化、社会化的用工方式。此外，企业为了保证人才使用上的效率，不同层次人才的市场价格信号将成为企业确立薪酬水平的重要参照。6、塑造高效团队“一个中国人是条龙”，但是没有组合力和理性基础，缺乏整体协作能力，就会形成“三个中国人是条虫”。所以企业必须加强高效团队的建设和管理工作，通过形成组织的核心价值观，把组织总的目标转变成各种具体的绩效指标。从而调动企业的每一个员工发挥自己的特长，共同努力为实现组织的总的目标做出自己最大的贡献。五、五、e e时代的人力资源管理时代的人力资源管理 伴随着高新技术的迅猛发展，互联网的日益普及，信息技术的广泛应用，知识经济“初见端倪”，全球经济一体化的进程愈来愈快，人类社会已由后工业时代进入了一个新时代e时代。e时代的到来，给企业带来了一系列重大的变革，也为企业提供了前所未有的发展机会。企业要想抓住机遇、成功竞争未来，就必须高度重视企业在e时代的人力资源管理。（一）（一）e时代经济的重要特征时代经济的重要特征 e时代经济是一种全天候和全球化的经济，它不受时空限制，信息网络把整个世界变成“地球村”使经济实体之间信息交流处理更加快捷，大大推进了经济全球化进程。e时代经济也是一种速度型经济，现代信息网络利用光速传播信息和知识，经济节奏大大加快，新技术、新理念的推广应用周期大大缩减，竞争越来越成为时间上的竞争，e时代不是大的吃小的，而是快的吃慢的。e时代经济更是一种创新经济，网络技术日新月异，企业宏观微观环境变化迅速，因此要求企业不断创新，进行观念革命，跟上e时代的步伐，与时俱进。（二）（二）e e时代对人力资源管理带来的挑战时代对人力资源管理带来的挑战1、伴随e时代的到来，人的地位获得空前提高，人力资本已超越了物质资本及货币资本而成为最主要的生产要素和社会财富的重要组成部分。2、在e时代，企业知识化、网络化、全球化的发展改变了传统的时空观念，为在全球化的背景下获取竞争优势，企业各部门的管理者和人力资源从业人士，必须以一种新的全球思维方式重新思考企业人力资源的角色与价值增值问题。3、在e时代，传统的游戏规则正在接受挑战，有的已经被改变。e时代的竞争，是知识的竞争，是信息的竞争，是反应速度的竞争