总承包管理措施

总承包管理措施第1节对总承包管理的认识总承包管理是国际上流行的一种项目管理模式，运用总承包管理模式可以有效的加强项目的整体管理，缩短工期，降低总体项目成本，提高投资效益。施工总承包管理在时间上涵盖了从建设项目开工至竣工交付使用及保修服务的全过程，在范围上涵盖了参与建设项目施工各方及一切有关的管理活动，实施施工总承包管理既是高质高效完成施工项目的有效手段，也是涉及人、财、物等多种生产要素及服务对象的复杂的管理活动。本工程专业多、施工工序多、分包项目多、工艺复杂，它的完成需要包括业主指定分包单位在内的众多参建单位的共同努力。为了在有限的时间内，使工程有序、高效、优质地完成，需要总包单位统一协调和管理。根据多年的施工经验，我公司深刻地意识到，做好施工总包管理对工程按时保质地顺利完成具有重要的意义。首先，做好对包括业主指定分包单位在内的各分包单位的统一协调、管理，是总包单位义不容辞的责任。同时，也是总包单位实现自身工期、质量和安全文明施工目标的必要前提；第二，做好总包管理，提高对业主的服务水平，为业主分忧，是我公司宗旨之一。也是我公司发展名牌战略、走精品之路的重要步骤。通过该工程的建设，达到双赢的目标，为业主、为我们自己在兰州建筑界再树一座丰碑，全面体现双方先进的工程管理。第2节总承包管理原则要搞好施工总承包管理，必须坚持正确的管理理念。根据招标文件要求，本着“实施总承包管理，全面履行业主合同”的原则和目的，我们确定施工总承包管理的理念为：上对业主全面负责，下对分包竭诚服务。工程有关的问题，施工场地围墙以内的事，该业主想的，我们为业主想到；该我们做的，我们努力做到最好。在施工总承包管理中，我们将坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”的原则，以实现工程目标为目的,确保向业主交付满意工程。2. 1“公正”原则我们在总承包管理过程中，无论是在工作安排、作业面使用，还是在机械、库房提供等方面，都将以业主利益、工程利益为重，视同业主指定分包商为自有分包商，一视同仁，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。2.2 “科学”原则在总承包管理中，所涉及的专业多、分包单位多、系统复杂、工期紧、协调难度大。因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好的实现管理目标，体现出管理的质量与水平。2.3 “统一”原则对于整个工程的施工过程而言，总承包方应将所有单位和资源纳入其统一管理体系，整个工程只有统一于总承包方的管理，才能更好地运转，才能为工程优质、高效、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。2.4 “控制”原则我们将设置独立的施工总承包管理部门，配备各种专业监督协调管理工程师，采用有效控制手段，对自行分包和业主指定分包工程进行监督控制，确保控制原则得到深入的落实和执行。2.5 “协调”原则我们将通过协调将各个分包单位之间的交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小。在总承包管理中，协调能力是总承包管理水平、经验的具体体现。只有把协调工作做好，整个工程才能顺利完成。在总承包管理中，公正是前提，科学是基础，统一是手段，控制是保证，协调是灵魂。第3节总承包管理方法本着上述总承包管理原则，将采用以下方法进行总包管理：2.6 目标管理在进行总包管理过程中，制定出总目标及阶段性目标，目标包括质量、进度、安全、文明施工等，在目标明确的前提下对各分包单位进行管理、监控、协调与考评。3. 2制度管理根据多年的总包管理经验，建立符合现场实际的总包管理制度，包括如下内容：总包配合服务工作协议；分包进退场管理制度；工作例会制度；分包质量管理制度；分包进度管理制度；现场文明施工、环保管理制度；分包安全管理制度；分包技术资料管理制度；总平面管理制度；分包成品保护制度；后期保修服务制度等。3. 3过程管理在进行目标管理的同时，重在过程跟踪管理，保证各阶段目标在施工过程中达到相应要求。在过程中对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即反馈、督促整改，及时进行复验，使问题解决在施工过程中。3. 4协调管理与各分包单位通过合同及协议明确双方责任，以合同及协议作为施工总包管理的依据，以总承包部的总体工期网络计划为基准，合理安排各分包单位的施工时间，组织工序穿插，由总承包部及时解决各专业分包单位存在的技术、进度、质量问题；通过每日的工程协调会和每周的工程例会解决总分包间及各分包间的各种矛盾，以使整个工程施工顺利进行，实现各项目标。第4节总包管理模式我们在管理模式上，把整个项目部作为一个项目总承包部，总承包部设工程部、安全部、技术部、质量部、物资设备部、机电部、经营计划部、财务部、综合办公室等职能部室，对工程所有分包单位进行统一管理。对业主指定分包商和自有分包商一视同仁，如果说有不同，那将是为业主指定分包商提供更好的服务和更大的支持，如：项目设有分包协调小组专门为业主指定分包商办理进场手续提供一站式服务，技术部和机电部为指定分包商深化设计和解决专业矛盾提供协助等。第5节对分包队伍的管理措施1 .1本工程分包范围及总包内容服务5 .1.1总包为各专业分包商提供服务措施本工程施工中，独立分包商和业主指定分包商较多，如何做好对各分包商的管理和协调，使整个工程如期高质量完成是本工程总承包商的重要管理工作内容。我公司将严格履行总包责任、权力和义务，为各专业承包商提供优质、高效的措施服务，保证工程关键工序和关键线路，在保证质量的前提下，保证总体工期。主要内容包括：(1)合理分配和提供现场堆场、道路，提供工作空间包括提供工地上的通道给共同使用，并提供必要的安全防护措施，包括安全网、防护栏杆、防护盖板、安全警示标志等；(2)提供招标文件要求范围内的脚手架、工作平台；(3)提供工程外脚手架安全防护，防护标准符合国家规定；(4)提供已安装在现场的施工机械、爬梯、塔吊及其他设备给指定分包人、独立承包人并分配好使用的时间；(5)提供临时办公、辅助设施及贮存仓库，临时办公面积不小于5M2/人，贮存仓库防风、防雨和防潮；(5)协调各专业对大型临时机械及临时设施等共用资源的使用；(6)在施工现场提供公共部位的照明，提供施工用水、电，在各楼层指定区域提供水电接驳点，保证供电不间断、冬季供水不结冰；(7)提供各专业测试及单机或联动调试时所需的一切配合工作；(8)提供设备安装就位通道，复核一切运输永久设备之通道的宽度及高度是否适合，并在需要时预留或剔凿，安装就位后恢复；(9)与指定分包人、独立承包人核对各专业图纸间的需要统一的尺寸、标高等，保证各专业图纸间无冲突；(10)提供现场轴线测量、标高测量等相关测量资料以及每层设置轴线和标高点，并对指定分包人、独立承包人由标高及控制轴线导出的控制线、控制点进行校核，并在使用期间定期复核；(11)按要求准时提供指定分包人、独立承包人的施工场地，并满足作业面交接技术要求，包括工作面修补，保持清洁，防止施工期间水和垃圾的侵入，指定分包人、独立承包人进场前，同其办理施工场地、工作面的交接手续并移交；(12)提供现场保卫，负责现场保安及工程保护工作，组织管理和协调交叉施工中指定分包人、独立承包人的在施或已完工项目成品保护和现场物料的保管工作，并直至工程完工；(13)提供现场消防设施，各专业承包商施工操作面和自有仓储面(库)的消防工作(包括设施)由各专业承包商自行负责，各分包商要服从我方关于现场的保卫和消防管理；(14)各分包队伍在指定垃圾库倾倒垃圾，我方负责运出场外；(15)为市政工程专业施工队伍的连接工作，包括可能的测试工作,免费提供必要的水、电、脚手架和临时工作场所和场地的支持与配合。(16)提供其它招标文件所要求的措施。5.1.2分包商入场与分包商签订合同后，总承包商应向分包商提供一册分包商入场须知，该须知是为了保证在工程管理中总分包之间能统一管理程序，便于工程协凋。其内容包括：进场程序；安全管理程序；物资、机械管理及验收程序；质量控制验收程序；技术管理程序；工程管理程序；工程款结算程序。5.2招标管理进场伊始，即根据施工总进度计划，考虑招标、加工定货时间，编制一份专业分包工程和甲供材料招标时间计划，提供给业主，以便业主提前做好准备。在招标前协助业主编写招标文件，对技术指标、材料性能提出明确要求，协助业主、监理对投标单位的经营业绩、管理经验、技术含量、履约能力等方面进行综合考察，并利用我们的专业素质和总承包经验，为业主选择中标单位提合理化建议，协助业主、监理去选择富有管理经验、技术实力、最适合于本工程施工的专业分包商。5.3合同管理合同是项目组织的纽带，是争执解决的依据，我们对合同管理的原则是“信守合同、真诚合作”，严格按照合同管理工作程序进行，具体表现在如下几个方面进行控制和管理：(1)合同实施的前导工作：进行合同交底；建立合同管理工作程序;建立文档系统；建立各种制度，如工程中的检查验收制度，文件的合同审查制度，报告制度，行文制度等，将它们融合在整个项目管理系统中；组织进行合同评审和交底，清楚了解合同条款内容明确甲、乙双方权利、责任、义务，保证所有的合同要求都能有计划地逐步实现。(2)合同的控制过程：主要为合同监督、合同跟踪、合同诊断和合同变更管理，通过以上几个方面的过程控制，能切实落实所有合同的要求。(3)合同文档管理：合同文档管理即为信息管理，在整个项目管理中起着重要的作用，真实反映现场实际情况。(4)我单位承诺接受由招标人选定的所有指定分包商和指定供应商，并同业主协商确定总包与各指定分包商和指定供应商的合同条款,明确指定分包商和指定供应商的权利和义务、指定分包商和指定供应商的违约责任、指定分包商和指定供应商的工程款支付方式等。(5)对实在无能力履行合同的分包单位要有应急预案。5. 4深化设计管理除按照合同严格管理各专业承包商之外，要协助、指导各专业承包商深化设计和详图设计工作，并贯彻设计意图，保证设计图纸的质量，督促设计进度满足工程进度的要求，深化设计是设计管理的重要内容。本工程玻璃幕墙工程、弱电工程、通风空调工程、内部精装修工程等均存在深化设计的可能和需要。总承包商应依据工程总进度计划，组织本单位人员及各分包商有计划有步骤的进行深化设计工作，进行技术监督与深化图审查，并将深化设计图报请业主、监理工程师及设计院批准，再行施工。在机电安装及精装修阶段，总承包商将组织机电(含弱电)分承包商汇同精装修分承包商在设计院机电设备管道及线槽综合布置图的基础上进一步完善补充，以指导该阶段的施工。避免施工过程中停工待图的现象发生，同时也最大限度地减少因管、线、面打架或各专业不一致而导致的返工、拆改等工作。6. 5技术与资料管理(1)图纸会审是减少图纸错误、提高设计质量的重要手段，也是保证施工顺利进行的有效措施。总承包积极指导各分包搞好内部会审工作，使其提出的问题更加实际、合理，并协调专业工程师、设计人员和业主认真做好图纸正式会审工作。总承包要求各分包主要针对以下几个方面内容提出图纸会审问题:是否符合经济合理原则；图纸是否存在方案性问题，各专业、各分包间的配合有无不协调的问题；图纸各部尺寸、标高是否统一准确；有无难实现的结构，难以提供的材料和设备。(2)技术交底在单位工程或分部分项工程正式施工前，对参与施工的有关管理人员、技术人员和工人进行的一次技术性的交待。总包将积极组织各分包项目负责人、各专业技术负责人参加由业主主持，设计人员主讲的设计交底。各分包单位项目负责人、技术负责人必须参加由总包单位项目总工程师主讲的施工组织设计交底，同时邀请业主出席。对于各分包单位的技术负责人对施工人员的交底，总包总工程师和专业技术人员将积极参加。(3)设计变更和洽商为使工程合理而正确地施工和竣工，以及修补其中的任何缺陷，总承包保证及时接受发自业主的任何补充图纸和变更指示，并立即送达有关分包单位，并确保其贯彻执行。当设计变更发生时，正确判断设计变更的必须性，迅速作出工程量、造价、工期变化的估算，对变更修改作出决策，总包及时做好协调工作，使其造成的损失最小，或增加的效益最大。(4)施工资料施工资料是工程竣工验收的重要依据，是工程施工过程的详细记录和真实反映。为了工程创优目标的实现，总包不仅要认真抓好自身施工资料的管理，还要经常检查督促各分包做好施工资料的记录整理工作，使施工资料的整理真正做到真实可靠、齐全完整，并保证与工程施工同步。我们将建立一套完整的施工资料管理奖惩制度，并贯彻到各分包，使其认真执行。保证每周至少一次对整个施工现场包括各分包单位施工资料的检查评比。检查评比项目包括施工资料是否与施工同步、内容是否真实齐全、摆放是否整齐、填写是否符合档案资料的有关规定。对资料管理较好的分包给予适当奖励，对检查中发现的不足之处提出整改意见并给予处罚。各分包要在所承担的分包项目施工完成后,将整套施工资料交给总包和业主审核，在完全符合要求后正式移交给总包单位。5. 6进度管理根据合同要求工期编制施工总进度计划，并根据各专业及工序间逻辑关系和组织关系画出进度计划网络图，计算出每项工作的最早可能开始时间、最早可能完成时间、最迟必须开始时间、最迟必须完成时间、总时差和自由时差等时间参数，用以确定各分包工程的招标时间、专业图深化设计时间、进场工作时间、退场时间以及各专业工作穿插安排。做为总包单位，将根据现场施工情况向业主、监理和各分包提供阶段性进度计划，作为控制进度计划的依据。项目总包部在编制这些计划时将与业主和监理达成一致意见后，各相关单位会签执行。具体措施如下：5.1 确定分包单位施工进度目标(1)总目标的确定我们在选择分包单位时，把施工进度作为一个明确目标在合同中予以确定，而这个目标的确定将以经业主、监理审批后的施工进度计划来控制。项目部考虑各分包单位之间的衔接，确定明确的开、竣工日期，同时在签定分包合同时予以明确，且有相应的制约措施。同时我们会根据经批准的总体施工进度计划，在合适的时间建议或提醒业主应进行相关的分包工程的招标工作和业主采购的各种材料设备的考察、选样和定货工作，如设备的采购、进场等。确保工程顺利进行。(2)阶段性目标的确定在分包单位进场后，要求其提供根据总工期目标而制定的细化的施工总进度计划，交由总包部进行审核，审核重点是各工序完成时间及与其他分包队伍穿插的施工日期。经过总包部调整，并经分包确认后，总包部将以此细化计划来编制月计划，即阶段性计划，并报送监理单位审批，分包单位则根据月计划的进度要求全面调配人、财、物，以完成当月的阶段性施工任务。(3)短期目标的确定短期目标的确定由分包单位根据经监理、业主审批确认的月施工进度计划编制周计划，在每周开始前一天交总包部审核确认。总包部根据此周计划对分包队伍的施工过程进行监控，并在每周一对上周分包队伍的完成情况作出评估报告，提交业主和相应分包单位。5. 2分包单位施工进度管理保证体系在总目标、阶段性目标、短期目标确定以后，总包单位必须对施工进度的实施管理进行明确。项目经理主要负责总目标的审定工作，全面协调在工程施工管理过程中的进度方面的矛盾，并监督阶段性目标计划的实施。分包单位的项目经理主要负责阶段性目标的制定，审定短期目标计划，并对阶段性目标计划的实施结果及过程编制评估报告，同时监督短期目标计划的实施。分包单位的专业工程师主要负责阶段性、短期目标的实施工作,并对短期目标计划的完成情况编制评估报告，监督每天的计划完成情况，及时反馈有关计划实施过程中存在的问题。通过以上三级管理模式，以保证管理目标明确，管理范围明确，管理责任明确，各分包单位进行全面的管理。5.3 对分包单位施工进度计划的控制在管理责任及范围、目标明确后，任何单位必须按要求无条件完成。由总包管理部经理全权对业主负责，督促施工总进度计划的落实和完成。根据项目部所提交的月、周或旬进度评估报告，及时要求未按计划完成的分包单位进行人、财、物的调整，而分包单位在无异议的情况下必须严格执行。每天下午4:00由生产经理召集项目部主要负责人和各分包单位现场负责人开工程协调会，检查当日工作完成情况，协调解决各家出现的问题。对于未完成当日工作安排的分包单位，要分析原因，是人员不足问题，还是材料供应问题，抑或现场协调不够问题。针对问题产生的原因，立即采取整改措施加以解决，原则上第二天不仅要追回头天的进度，而且要完成当日的工作安排。每周五下午2:00由项目总承包部经理召集项目总承包部各部门负责人开工程例会，检查一周进度、质量和现场安全文明施工情况，对于未能完成计划的部分要分析原因，并采取经济的和行政的手段予以解决，这些手段的依据是总包管理制度和总分包合同。每月第一周的周一上午8:00由项目总承包部经理召集项目全体人员开月工作总结和安排会，对上个月项目各方面情况进行总结，并对本月工作重点进行安排布置。根据各分包实际完成进度，按合同进行奖惩兑现。各分包单位宜按施工网络图上最早可能开始时间进场，这样可给工作留有一定的机动时间，以消除一些不可预见因素的影响。关键线路上的工作原则上不得调整，如有延迟须采取在工作面允许条件下的工序搭接，增加机械、劳动力、周转材料等资源的手段调整计划，要保证调整后的进度计划工期不变。5.4 分包单位施工进度的调整(1)总施工进度计划编制的合理性总包单位在编制施工总进度计划时，除仔细考虑每个分项工程的开工时间，制定出控制点和关键线路，还应参考上道工序的质量要求、设备供货时间等进行综合分析，留有一定的余地即机动时间给分项工程，以在总进度计划里消除一些不可预见的因素。(2)总体计划调整的可行性如果遇到不可抗拒的因素造成施工工期有较大拖延，必须对施工总进度计划进行调整，这些调整尽量以原计划不变的前提下在工序搭接、工作面提供、机械投入、劳动力增加方面进行通盘考虑，编制调整后的施工总进度计划，并报监理、业主批准后执行，当不能按原工期完成时则将编制详细的分析报告提交监理和业主单位。对于总包管理对施工进度的管理详见施工总包对施工进度的管理控制流程图。施工总包对施工进度的管理控制流程图5. 7质量管理5.1.1 总包管理中的质量目标和质量计划：在整个工程的质量管理中，总包部的质量目标是单位工程一次交验合格，力争获得“鲁班奖”。质量计划明确各分部工程的质量验收要求，通过总包部的质量管理来达到质量计划要求。5.1.2 总包管理中的质量保证体系项目部将根据工程特点，建立质量保证体系，并对运行情况进行监控，具体过程及要求如下：(1)明确分包工程的质量目标及要求。(2)明确分包单位管理部门人员的质量职责，并与总包质检部的有关人员相对应，进行对口管理。(3)总包部随时检查质量体系的运行情况，发现问题，及时解决。5.7.3总包管理中的质量管理体系总包质量管理体系涵盖各分包单位，总包部主要履行监督职责，分包单位主要履行管理职责，总包项目部主要成员管理职责如下：(1)项目经理的质量职责全面负责工程质量，并在保证质量的前提下，平衡进度计划、经济效益等多项指标的按时完成。(2)项目技术负责人的质量职责项目技术负责人作为工程质量控制及管理的执行者，从技术上全面管理工程的质量工作，审核分包单位所提供的施工方案、技术措施等，主持质量分析会，对质量问题提出切实可行的处理措施，监督分包单位的施工质量。(3)总包管理部经理的质量职责总包管理部经理主要负责分包的施工过程，必须把施工质量作为其首要任务，严格按设计要求和规范要求对分包单位的施工产品进行检查、验收。(4)项目质量部经理的质量职责质量部经理作为项目对工程质量进行全面管理的主管负责人，对分包单位的施工过程进行检查及验收；对出现的质量隐患及时发出整改通知单，并监督整改以达到相应的质量要求；对各种质量问题作好记录并监督处理，若出现质量不合格的产品，有权向分包单位下达停工整改单，直到整改合格并经复核才允许分包单位复工。5.7.4施工准备阶段质量管理制度(1)作好图纸会审：项目总承包部总工组织项目相关人员进行图纸审核、作好图纸会审记录，协助甲方、设计作好设计交底工作，解决图纸中存在的问题，并作好“设计交底记录”。为工程顺利施工打好基础。(2)项目总承包部总工组织项目工程技术人员，结合工程的实际情况编制本工程的质量计划，对工程的质量要求及控制进行规划，确保严格按照IS09000标准要求的程序进行质量控制。(3)学习施工组织设计：在进入施工现场一个月内，项目总承包部总工组织相关工程技术人员和各分包技术人员学习施工组织设计，并组织项目全体人员进行施组讨论，经项目经理审核、公司总工审批和报监理、甲方审核后，由项目总工组织施组交底，确保项目的每一位员工对施组的内容了如指掌。(4)优选劳务队伍和分包商：由项目经理组织相关人员进行考察,采用招投标的方式，优选技术过硬、有同类工程施工经验、管理体系健全的劳务队伍和分包商。为施工操作质量打好基础。(5)优化资源配置：根据施工图纸及合同要求，进行工程量计算,结合工程规模和工期等要求，作好劳务、主要施工机械、周转材料、主要设备材料等的数量、质量、规格型号的计划，采用招投标形式，优选质量好的施工队伍进场使用。5.7.5施工过程质量管理制度(1)实行“目标”管理根据公司对本工程的总体质量目标，由项目经理负责组织项目各部门主管人员对总体质量目标进行分解、细化，层层分解到各分部和分项质量目标。根据各分部、分项的质量目标，项目总承包部总工组织各部室员工制定达到质量目标的各种具体施工方案、交底和措施。项目经理和项目总承包部总工每月月底组织项目质量领导小组人员对当月各分项工程的质量目标、施工方案、技术交底、质量保证措施的落实情况进行总结、评价。对未达到目标的情况，进行原因分析，制定整改办法，责成专人负责整改办法的落实、检查。(2)实行“计划管理”施工前，项目各部室根据施工图纸、质量目标、施工规范等的要求，对施工中的主要工作项目均做好书面计划，并经过项目讨论、项目总承包部总工审核、项目经理审批后，作为项目施工的制度文件，在施工过程中，每项计划的变更必须有依据、讨论、审批通过。否则，任何人不得随意更改。主要计划包括：“主要施工工程量计划”；“设备、材料备料计划”；“主要设备材料考察、进货计划”；“周转料使用计划”；“主要施工机械进场计划”；“主要劳动力使用计划”；“主要分包商计划”；“施工方案编制计划”；“样板制作计划”；“施工验收计划”；“施工试验计划”等。确保施工中每项工作有计划、有依据、有规定、有落实，确保质量和工期。(3)坚持“图纸会审”制度在基础、主体、装修工程开工前，由项目总工负责组织各进行一次图纸会审；各专业负责人组织本专业人员对本专业的施工图纸进行审核，记录好存在的问题，项目总工组织将各专业的图纸放在一并核对，绘制各专业的结构预留洞、装修管线排列等综合图。将各专业间的冲突之处进行汇总。特别是土建与机电、设备的各管线路线和预留、结构与装修等之间容易出问题的部位作为重点进行会审。在施工过程中，技术人员坚持日常的图纸审核，发现问题，及时提出并与设计联系解决。通过图纸会审，保证施工前及时解决图纸中的问题，避免因图纸矛盾而出现的质量问题。项目总工牵头组织图纸会审会议，解决图纸中存在的问题。(4)坚持“样板先行”制度施工前编制“样板制作部位”计划表，明确样板施工部位，包括基础、墙体、柱子、顶板的钢筋、模板、混凝土样板，设备、电气预留、预埋及装修样板间。保证每一道工序施工前均由样板作为质量验收标准。所有样板，必须经技术负责人和质量负责人验收合格,并报监理或甲方现场代表验收后，方可大面积施工，以确保样板和大面积质量标准。(5)坚持“方案先行、交底先行”制度在施组编制阶段，在结合工程的特点，编制施工方案、质量计划，确保每个分项工程均有可行的施工方案;在施工前，针对每个施工方案均进行方案交底，确保施工管理层和监控层各人员均充分了解施工方案要点及注意事项。施工的每一道工序均编制施工技术交底，技术交底在施工方案的基础上进行编制。在每道工序施工前对作业层各工班长进行交底，并监督工班长对各施工人员进行切实可行的交底，保证技术交底的内容落实到各工作面上去。对较复杂的节点部位进行详细放样，并严格按放样图施工。为确保施工方案的可行性，更好地保证施工质量，所有方案由项目总工审核并组织项目、分包主要技术人员进行可行性分析、讨论，并由公司技术部审批。所有书面技术交底由分包单位专业负责人组织施工班组长以上人员进行讨论。保证施工中地每一细部做法均采取最有效、合理地做法，达到质量预控目的。施工过程中，根据各分项的实际质量情况，由项目总工或专业负责人分工种组织施工人员，进行现场实物交底，尤其是关键和特殊部位的做法。以加强工人对施工做法、质量标准的理解。真正作到工人施工“有依据、有方法、有标准”。5.7.6工序完成后质量总结制度(1)坚持“质量问题会诊”制度施工过程中，为确保工程质量稳步增长，一个质量问题不出现第二次。在施工过程中定期进行工程质量会诊。每一道施工工序完成后，由项目总工和专业技术负责人组织项目质量、技术人员以及分包单位管理人员进行现场质量会诊，找出施工中存在的质量问题，分析问题产生的原因，研究出整改方法和措施,制定整改方案，责成专人负责落实整改，并由项目总工和专业技术、质量负责人对整改效果进行评估。(2)坚持“奖罚分明”制度项目经理和项目总工组织项目所有工程技术人员每周不定期对现场的施工质量进行全面检查、评定，并作出评分，每月进行一次质量总结，并进行奖罚兑现。以强化工人的质量意识，调动其工作积极性和责任心。由项目总工每天下午4:00组织质量例会，针对当天存在的质量问题，制定整改办法，并限期整改。坚持“今天的问题今天解决”的原则。5.7.7坚持“三检、联检、过程控制、统计报表”的质量控制制度(1)各工种的每道工序完成后先由分包质检员自检，合格后报项目质检总监验收，合格后报监理验收。各工种验收合格并办理完验收手续后，由项目工长组织办理工种间的联检单，全部完成后，方可进行下道工序。(2)在施工过程中，项目、分包单位的质量、技术、工程人员随时进行现场质量检验，发现问题，及时提出和整改，以确保质量一次达道标准，防止出现成型后的返修、返工现象，实现质量过程控制。(3)每月25日，项目质量总监负责对本月各分项工程的的质量评定进行汇总，报公司质量部，公司质量部每月对工程质量进行至少一次的抽查、检验，对项目的质量评定进行核实。在认真分析当月质量问题后，公司质量部会同技术部、工程部共同研究、制定出质量问题统计表及整改建议，每月做一次整个公司的质量检查通报，奖罚分明,督促项目的质量控制力度。(4)质量控制作到“质量目标明确，方案和交底到位，监督上工序，保证本工序，服务下工序，保证工程质量一次到位”。5.7.8严格施工“标识”制度按照IS09000(2000版)要求，从施工物资管理到施工的每一道工序严格按要求进行标识，以确保工程质量及可追溯性。施工物资标识：现场所有材料采用同规格、大小的标识牌，注明材料的规格型号、产地、数量、使用部位、进场时间、复试情况、是否合格等，确保材料的质量和有效性。测量标识：项目设验线员，每次每个流水段放完线后，首先测量负责人检查一遍，合格后报项目验线员，验线员必须每条线均进行核验，合格后由项目技术负责人进行抽查核验，合格后报监理验收，并办理测量验收手续。合格后方可施工。确保测量放线100%合格。施工标识：在施工过程中，采用挂牌和盖章标识的方法，使每个部位的施工单位、人员、施工质量公布于众，激励工人提高施工质量。标识牌上注明分项工程名称、施工部位、施工单位、施工班组、班组负责人、检验人、工程质量情况及存在问题。5.7.9广泛应用“四新”技术(1)计划采用建设部推广应用的“10项新技术”中的6项，包括高性能混凝土应用技术、粗钢筋连接技术(滚直螺纹连接)、新型模板应用技术(采用顶板模板快拆体系、墙体定型大钢模板等)、新型脚手架技术、新型防水和塑料套管应用技术、计算机应用和管理技术。(2)参照我公司的工法汇编及兰州市最新工艺标准，采用经过改进了的施工工艺和施工方法。(3)通过采用“四新”技术，减小工作强度、简化施工工序、改进施工方法，更好地保证施工质量。5.7.10成立“QC”小组，攻克施工难点(1)结合本工程的特点和业主及公司对本工程的质量要求，成立相关的QC小组，各“QC”小组报公司安全质量部备案，由项目总工领导，各专业技术人员按各施工阶段分别负责实施，质检组负责检查。(2)通过成立QC小组，进行PDCA循环，克服质量通病，提高工程质量。5.7.11总包对分包的管理程序总分包管理中的质量管理控制流程图见下页：项目总承包部根据质量策划，建立各分包质量保证体系，并对分包质量保证体系运行进行监视和测量，其原则要求如下：(1)明确分包工程的质量目标及要求，并在分包工程招标书中确认;(2)明确分包单位人员的质量管理职责与权限，并与总承包部的有关人员相对应，实施对口管理；(3)总承包部视分包单位质量保证体系运行的符合性、有效性适时组织检查，对发生的不符合或预计将出现的不符合，提出纠正措施或预防措施，以期达到消除不合格或不合格的再发生。总承包部质量总监作为项目对工程质量进行全面管理的直接负责人，对分包单位的施工过程进行预控、检查及验收，对出现的质量隐患及时发出整改通知单，并监督整改以达到相应的质量要求。对各种质量问题作好记录并监督处理，若出现质量不合格的产品，有权向分包单位下达停工整改单，直到整改合格并经复核后才允许分包单位复工。5. 8安全管理我公司已较早地通过了国际标准0SH18000职业健康安全管理体系的认证，结合我公司这些年来现代化安全生产管理的经验，形成了独具特色的安全生产管理体系。若我公司中标，将在将来的施工中发挥巨大作用，可保证施工生产的顺利进行。(1)安全管理组织成立由总承包项目经理部安全生产负责人为首，各施工单位安全生产负责人参加的“安全生产管理委员会”组织领导施工现场的安全生产管理工作。总承包项目经理部主要负责人与各施工单位负责人签订安全生产责任状，使安全生产工作责任到人，层层负责。(2)安全管理制度安全教育分包单位进入施工现场后，总包部都将对其施工管理人员及施工操作人员进行全面入场教育，包括安全、质量、文明施工等内容，对施工现场的特殊部位进行详细交底，并记录在案。安全学习在施工过程中，任何人必须参加每周一次的安全学习，并把学习的内容、记录交总包备案。安全技术方案和安全交底严格执行施工现场安全生产管理的技术方案和措施，在执行中发现问题应及时向有关部门汇报。更改方案和措施时，应经原设计方案的技术主管部门领导审批签字后实施，否则任何人不得擅自更改方案和措施。建立并执行安全生产技术交底制度，要求各施工项目必须有书面安全技术交底，安全技术交底必须具有针对性，并有交底人与被交底人签字。安全例会每周召开一次“安全生产管理”工作例会，总结前一阶段的安全生产情况，布置下一阶段的安全生产工作。安全设施管理建立机械设备、电气设施和各类脚手架工程设置完成后的验收制度，未经过验收或验收不合格的严禁使用。对于施工现场的安全设施，总包部每月全面检查二次，平时随时检查，对不符合要求的设施，及时向分包单位提出并限期整改，在整改过程中贴上禁用标志，如有分包单位强行使用，则要求其停工直至清退出场。安全生产控制建立并执行安全生产检查制度。由项目经理部安全总监每周五组织一次由各分包单位安全生产负责人参加的联合检查，对检查中所发现的事故隐患问题和违章现象，开出“安全隐患问题通知单”，各分包单位在收到“安全隐患问题通知单”后，应根据具体情况，定时间、定人、定措施予以解决，项目经理部有关部门应监督落实问题的解决情况。若发现重大不安全隐患问题，安全员有权下达停工指令，待隐患问题排除，经检查合格后方可施工。各分包施工单位在组织施工中，必须保证：有本单位施工人员施工作业时,应有本单位领导在现场值班，不得空岗、失控。建立并执行班前安全生产讲话制度。5.9环境管理(1)环境保护的内容和目标环境保护包括施工现场施工过程中的环境保护和建筑物本体的室内环境保护。施工现场的环境保护包括控制施工噪音、扬尘、运输遗撒、污水排放、有害气体排放、易燃易爆油品化学品管理、固体污染物丢弃等，做到垃圾分类，废物合理利用等；建筑物本体的室内环境保护包括选用绿色环境建筑材料、设备、采用先进的施工工艺、采取合理的降低室内环境污染物排放的措施等。环保目标：施工现场环境保护管理的目标是创兰州市“安全文明工地”；建筑物本体室内环境保护的目标是竣工交付时室内环境检测合格。(2)管理组织在项目经理部建立环境保护体系，根据公司的环境管理手册，制订项目的环境管理计划，明确体系中各岗位的职责和权限，建立并保持一套工作程序，对所有参与体系工作的人员进行相应的培训I。严格执行GB50325-2001民用建筑室内环境污染控制规范,制定材料检测制度，对各分包商和材料供应商严格管理。在分包合同和供货合同中明确各分包商和供应商对环境保护施工现场必须严格按照环保体系和现场管理规定进行管理，项目经理部成立5人左右的场容清洁队，每天负责场内外的清理、保洁，洒水降尘等工作。(3)管理措施我们将依据GB50325-2001民用建筑室内环境污染控制规范、GB/T24001-(1990/IS014001-1996)环境管理标准和环保监测部门的有关法规、标准，配备相应的资源，遵守法规，预防污染，节能减废，实现施工与环境的和谐，达到环境管理标准的要求，确保施工对环境的影响最小，并最大限度地达到施工环境的美化，选择环保型、节能型的工程材料、设备，不仅在施工过程中达到环保要求，而且要确保本工程成为使用功能完备的绿色建筑。认真贯彻执行兰州市关于施工现场文明施工管理的各项规定，使施工现场成为干净、整洁、安全和合理的文明工地。鉴于本工程周边环境的特殊性，我们将重点控制和管理现场布置、临建规划、现场文明施工、大气污染、对水污染、噪音污染、废弃物管理、资源的合理，使用以及环保节能型材料设备的选用等。在制订控制措施时，考虑对企业形象的影响、环境影响的范围、影响程度、发生频次、法规符合性、资源消耗、可节约程度以及对材料设备对建筑物环保节能的效果等。5. 10文明施工管理要求各分包单位开工前，编制文明施工方案，有针对性地从现场管理、环境保护、生活卫生等方面进行阐述，着重阐明文明施工保证体系、文明施工岗位责任制。该文件经项目总承包部审批后，作为分包单位的指导性文件。各分包单位在开工前应将施工部位、材料、设备及半成品的数量和需要的场地面积报给总包，项目总承包部在对施工现场全面规划和调整后划定各分包单位场地，分包单位必须按规划要求堆放材料，做到码放整齐。现场划片分区，由各分包单位进行承包管理，项目总承包部监督各分包单位的文明施工，哪个区域达不到文明施工要求，就由负责该片区的单位负责。承包区域做到工完场清，施工垃圾按规定的时间段运至指定的垃圾存放处，垃圾清扫、运输必须采取洒水、覆盖等措施，保证无扬尘。5.11成品保护管理(1)建立成品保护制度各分包单位在现场交叉作业，成品保护工作是重点。各分包单位必须严格按成品保护方案进行施工和保护，并有严格的监督和奖惩制度。在装修前期，由各分包成立成品保护小组对自己的成品进行维护；装修后期，由专业的成品保护公司和保洁公司进行维护。任何单位进房间必须有入户施工申请单和出入证，如需要破坏其他单位的成品，分包单位必须填写成品破坏申请单上报项目总承包部，经总承包部与其他专业分包协调后方可施工，施工完后恢复成品，由责任方承担费用。成品保护方案按专业、作业层、作业间进行划分，具体到每一个分包单位及分项工作。编制成品保护计划及分阶段编制成品保护措施方案和实施细则。根据项目管理制度汇编，制定成品保护的检查制度、交叉施工管理制度、交接制度、考核制度，把项目人员的责任与绩效考核及工资挂钩，建立对分包单位的奖罚制度。(2)成品保护措施施工组织设计中制定成品保护措施，项目工程协调部根据施工组织计划及本工程的特点编制成品保护方案，成品保护方案分为：基础、主体施工阶段,粗装修施工阶段,精装修施工阶段。方案编制必须根据实际情况，要有针对性、可操作性，内容齐全。工程根据成品保护方案，落实成品保护措施。材料在现场进楼之前由物资部负责组织进行成品保护，进楼后的材料及工程成品保护工作由工程管理部组织实施。粗装修阶段实行工序成品保护和作业面成品保护两种办法。如墙体施工时按砌筑、电工槽、水工开洞、抹灰、涂料5个工序进行，各个工序相互错开，谁施工由谁负责。如果一个作业面同时有多个工种在进行作业，为了明确责任，则按作业面进行划分进行成品保护，即采用每个分包单位负责一定楼层或房间作业面的成品保护，按作业面划分时注意划分的界线明确，不留死角。每个分包单位对其负责的范围内不分专业全权负责。在精装修阶段，主要按作业面划分进行成品保护。成品保护按工序划分进行交接或按作业面划分需要进行变更时，必须办理交接手续,填写中间检查交接记录单，在交接时如有成品破坏的，交接方必须修整到位后方可进行交接，并且按照项目相关规定进行处罚。项目工长和专业工称师负责的成品保护主要按专业进行划分，即土建工长负责土建的成品保护、水电专业工程师分别负责水电专业的成品保护。工种经理统一协调各个专业的成品保护工作。在精装修、设备安装阶段特别是收尾、竣工阶段的成品保护工作尤为重要段，成品保护工作按作业面进行划分，在作业面上施工的精装单位必须设专门的成品保护员，负责本层作业面的成品保护工作。成品保护员必须24小时值班。其它专业分包队伍进入施工时，必须根据项目经理部规定，填写“入室作业申请单”，并在填报手续齐全经项目经理部批准后，方准进入作业，否则成品保护员有权拒绝进入作业。施工完成后要经成品保护员检查确认没有损坏成品，签字后方准离开作业区域，若由于成品保护员的工作失误，没有找出成品损坏的人员或单位，这部分损失将由成品保护责任单位及责任人负责赔偿。在施工中，不管按何种划分方式，谁的责任区内出现成品破坏，就由谁来负责。责任施工队及责任工长担负负责本责任区内各种工序、工种施工时的成品保护协调工作及成品保护监督工作，如发现其他专业人员破坏其责任区内的成品保护，有责任进行纠正，并交项目部，按相关规定进行处罚。在所有分包单位进入现场施工前必须交纳一定的保证金，并把成品保护工作写入施工合同里，项目经理部对所有分包单位都要进行定期的成品保护意识的教育工作。依据合同、规章制度、各项保护措施，使分包单位认识到做好成品保护工作是保证自己的产品质量从而保证分包自身的荣誉和切身的利益。如果分包单位在施工过程中有违反规定的，从其保证金中扣除。使成品保护工作与其切身利益挂钩。5. 12时限管理(1)时限管理的目的：时限管理对于本工程，工程进度和质量是最重要的因素，为使本工程优质高效的完成，必须加强时限管理。时限管理包括：送审与审批的时限管理，施工计划的时限管理，配套计划的时限管理，施工条件时限管理等。(2)时限管理的要求时限管理要求现场各承包商必须严格按合同约定和现场各项制度的时限要求执行，对于业主为配合总承包商的工作，也应在时限上严格把握，以便快速有效的工作。(3)时限管理的责任时限管理在合同中加以约定，在时限规定范围内未完成，应按违约处理并承担相应责任。6. 13费用管理主要从合同前、施工中和施工完结算三个阶段，协助业主作好分包工程的费用控制工作。施工前，用我们的经验，对各分包报价进行初审，为业主提供参考意见；施工过程中，主要控制变更洽商费用。首先，从功能和使用角度审核变更的必要性。其次，商讨变更方案的经济性，使变更洽商给业主带来的损失最小。最后，审核分包呈报的变更报价，确保费用合理；分包施工完结算阶段，协助业主做好结算审核工作。第6节总包与业主、监理、设计和分包的关系1总包与业主的关系业主是总包的客户，总包只有通过努力工作，为业主提供精良的产品(即精品工程)和优质服务，才能获得业主回报，才能在社会上生存与发展；同时，业主为总包提供支持与配合，以利总包更好地工作，实现共同的目标。在施工过程中，总包将为业主提供如下服务：(1)根据总体进度计划安排，对分包单位的考察时间、进退场时间作出部署,在开工后30天内，制定分包队伍的招投标计划、进场计划。业主需要时，协助业主编制招标文件、考察队伍，精心选择施工质量好、信誉高的分包单位，以确保专业公司满足施工需要；(2)对于业主指定的分包和其他承包人，在施工的各阶段将按照业主的要求进行科学管理以及给予必要的支持；(3)我们将根据施工进度需要，编制图纸需求计划，提前与业主、监理、设计进行沟通，提前确定设计图纸。同时，指导和协助幕墙、弱电、精装修等分包作好专业图纸深化设计，防止因图纸问题耽误施工；(4)定期参与业主、监理例会，讨论解决施工过程中出现的各种矛盾及问题，理顺每一阶段的关系，使整个施工过程井然有序；(5)对业主提供的材料设备提前编制进场计划，必要时协助业主进行考察、订货，确保工程需要；(6)在施工中为业主着想，从施工角度和以往的成功经验，来向业主提出合理化建议，优化工程的使用功能，满足业主提出的各种合理的要求；(7)积极协助业主处理一些力所能及的工作，如协助业主办理开竣工手续、处理和协调好与周围居民及相关部门的关系等。(8)搞好图纸、洽商管理，减少变更，从而达到降低造价、控制投资的目的；(9)提供业主要求的其他配合和服务。2总包与监理的关系2.1与监理配合的“三让”原则(1)总包与监理方案不一致，但效果相同时，总包意见让位于监理;(2)总包与监理要求不一致，但监理要求有利使用功能时，总包意见让位于监理；(3)总包与监理要求不一致，但监理要求高于标准或规范要求时、总包意见让位于监理。2. 2与监理的配合措施认真学习监理规范和监理交底，服从监理单位的监理；(2)按照与监理配合“三让”原则，正确处理与监理要求或意见不一致时的情况；(3)及时向监理单位提供监理要求的各种方案、计划、报表等；(4)建立积极的与监理沟通的渠道，如会议制度、报表制度等，与监理及时交换工程信息，及时解决存在的问题；(5)与监理意见不能达成一致时，共同与业主协商，本着对工程有利、对业主有利的原则妥善处理3总包与设计的关系2.1 设计管理的重要意义为实现精品工程的质量目标，总承包商必须充分理解、掌握设计意图和设计要求。深化设计作为设计管理的重要内容，对实现精品工程的质量目标产生巨大的影响。特别是科学、可行、合理的工艺深化设计，不仅可以保障良好的工程质量和施工进度，还可以降低工程造价。2.2 图纸会审、设计交底及深化设计收到施工图纸后，我们将立即组织有关部门及分包商有关工程技术人员认真学习、研读图纸，了解图纸重点和实施难点，了解设计意图和设计要求，及时提出有关图纸的优化意见，由总承包单位汇总后提前转给设计院。在业主的组织下，进行图纸会审会议和技术交底会议的组织工作，参加上述设计会议，做好会审记录技术交底记录的确认工作,并将设计单位确认的图纸会审记录及时送报业主、监理及发放到有关分包商。深化设计是设计管理的重要内容。本工程幕墙工程、弱电工程、内部精装修工程等均存在深化设计的需要。总承包商应依据工程总进度计划，组织本单位人员及各分包商有计划有步骤的进行深化设计工作，进行技术监督与深化图审查，并将深化设计图报请业主、监理工程师及设计院批准，再行施工。在机电安装及精装修阶段，总承包商将组织机电（含弱电）分承包商汇同精装修分承包商在设计院机电设备管道及线槽综合布置图的基础上进一步完善补充，以指导该阶段的施工。避免施工过程中因管、线打架或各专业不一致而导致的返工、拆改等工作。在施工过程中，出现图纸变更、洽商是必然的，如果处理的好，可以进一步改善工程的使用功能，但如果处理不及时，将会给工程施工带来延误，影响工程的正常进行，因此，对图纸的变更洽商要进行认真管理。我们将采取如下措施：在施工总承包管理部门设置专门人员负责设计管理，及时组织各专业人员进行图纸审核，力争在施工之前将图纸中存在的问题解决；在每个分部分项工程施工之前，组织各专业人员进行综合会审，重点对各专业之间的平面和空间关系、施工顺序、使用功能等方面进行审核，对存在的问题及时与业主、设计和监理进行联系，协商解决；及时与业主进行沟通，了解业主在使用功能、美观等方面的需求变化，根据业主需要在该工序施工之前，进行变更；对需要变更的图纸，我们将提出合理化建议，与业主、监理协商后，责成专职人员绘制方案图，并提交设计院进行审核。3. 3与设计单位的配合科学合理的设计与图纸及时连续的供应是工程顺利竣工的前提条件，因此，做好设计配合工作至关重要。(1)总包商应根据工程总体安排及时向设计单位提供图纸需求计划，以便设计单位合理安排出图顺序与时间；(2)总包商收到图纸后，立即即对图纸进行全面的审查，对在学习图纸的过程中出现的疑问和合理化建议进行汇总整理，并及时提交给业主及设计单位，在业主组织下，参与设计交底与图纸会审；(3)对深化设计的部分内容进行初步审查，并将有关深化设计成果上报业主和设计院审核批准；(4)严格按照设计图纸施工，施工中的任何变更与增减均请示设计单位同意；(5)及时向设计单位书面提出施工图设计可能出现的疏忽缺陷，或尺寸差异，或资料不足，并按设计单位修正或补充的施工图指导施工；(6)按要求作好图纸保密工作；(7)对现场设计者代表提供必要的办公与生活条件。4总包与分包的关系在工程施工过程中，总包是统帅，分包是基础，总包与分包之间是管理与被管理、服务与被服务的关系。总包要对分包工作进行计划、组织、领导和控制，同时为分包开展工作提供服务，向业主履行总包义务；分包要接受总包的管理，做好自身的质量、进度、安全文明施工工作，向总包履行分包义务。与各分包单位通过合同及协议明确双方责任，并以此作为施工总包协调管理的依据；以总包部的总体工期网络计划为基准，合理安排各分包单位的施工流水节拍，及时进行工序穿插；选派相应的专业技术管理人员解决各专业分包单位存在的技术、进度、质量问题；通过每周召开二次协调会解决施工过程中所出现的总包与分包之间及分包与分包之间的各种矛盾，以使整个工程能顺利施工，达到相应的各项指标。根据工程进度具体分如下几个阶段进行协调配合：(1)主体结构施工阶段的配合在结构施工阶段的配合主要是安装、装饰及电梯工程预留预埋，土建施工为安装、装饰及电梯工程预留预埋创造条件，在施工前土建与安装、装饰及电梯工程专业进行核对，在土建图上明确标明，在施工现场检查核对，做好专业会签工作，对于隐蔽工程须经安装、装饰或电梯工程的专业人员会签后方可施工。(2)初装修阶段的协调配合初装修阶段的配合一方面是与安装的配线、配管和工作面之间的配合，一方面是初装基层与装饰面层的统一。施工需在墙体上开槽的必须采用机械切割，保证线槽平直，深浅一致。在相应部位施工完成后进行墙面抹灰，交接时做好专业会签。土建在该阶段需与装饰紧密配合，在施工前明确各