特殊条件下员工薪酬发放.ppt

第九章 特殊条件下员工薪酬发放 By Jammy 学习导航 员工加班休假薪酬设计 员工驻外期间薪酬设计 员工加班休假薪酬设计 参考书 P101 一般将员工在法定节假日和公休假日内进行的工作称为加 班，将在标准工作时数以外进行的工作称为加点。 一、计件工资制加班薪酬设计 对实行计件工资的员工，企业应通过调整计件单价向其支 付加班工资，具体的计算公式如下： 加班补贴系数根据加班的不同时段来定 加班补贴系数每日加班时数每日上班时数每日计件收入加班费 为防止员工故意拖延、不按时完成工作，而加班 索取加班费，常用办法是设置月度百分奖金，具 体计算公式如下： 计件薪资总额 =计件工资 +百分奖金 +加班薪酬 百分奖金 =标准奖金 *百分比 标准奖金 是根据员工每月应完成的标准件数所设 立的奖金。 二、标准工时制加班、休假薪酬设计 每月的标准工资是相同的 日标准工资率、小时标准工资率 出勤和缺勤天数 特定情况下计时工资的比例 关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知 劳社部发 20083号 各省、自治区、直辖市劳动和社会保障厅（局）： 根据 全国年节及纪念日放假办法 （国务院令第 513号）的规定， 全体公民的节日假期由原来的 10天增设为 11天。据此，职工全年月平均制度 工作天数和工资折算办法分别调整如下： 1、制度工作时间的计算 年工作日： 365天 -104天（休息日） -11天（法定节假日） 250天 季工作日： 250天 4季 62.5天 /季 月工作日： 250天 12月 20.83天 /月 工作小时数的计算：以月、季、年的工作日乘以每日的 8小时。 2、日工资、小时工资的折算 按照 劳动法 第五十一条的规定，法定节假日用人单位应当依 法支付工资，即折算日工资、小时工资时不剔除国家规定的 11天法定节假 日。据此，日工资、小时工资的折算为： 日工资：月工资收入 月计薪天数 月计薪天数（ 365天 -104天） 12月 21.75天 小时工资：月工资收入 （月计薪天数 8小时）。 三、 2000年 3月 17日劳动保障部发布的 关于职工全年月平均工作时间和 工资折算问题的通知 （劳社部发 20008号）同时废止。 劳动和社会保障部 二八年一月三日 1、国庆 3天加班，如何计算工资呢？ 劳动法第四十四条规定： （一）安排员工在正常工作时间以外工作的，按照不低于员 工本人标准工资或者计件工资的 150%支付； （二）安排员工在休息日工作，又不能安排补休的，按照不 低于员工本人标准工资或者计件工资的 200%支付； （三）安排员工在法定休假节日工作的，按照不低于员工本 人标准工资或者计件工资的 300%支付。 这样显然，如果员工在法定节假日上班， 那就是平常日标准工资的三倍了 。 标准工时制加班薪酬设计 2、用人单位可否用“在国庆法定休假日后补休”，而不支付加班工资呢？ 不行。国庆前三天是法定假日，如果这三天加班了，必须支付加班工 资。工资合计是平常日标准工资的 3倍。而国庆后四天属于平常的休 息日，如果不能补休的，那必须按照 2倍支付加班工资，工资合计是 平常日标准工资的 2倍。 一般加班工资的计算方法表 标准工时制休假薪酬设计 方式一：当月员工计时工资的计算 按全年法定工作天数平均计算每月的应工作天数为 21.75天 日工资率 =月工资标准 /21.75 员工计时工资 =月标准工资 -缺勤天数 *日工资率 -病假天数 *日工资 率 * 相应的工资扣发比例 思考：新飞电器张三的月工资标准为 1200元， 2008年 10月事假 5天，病假 6天，事假和病假中各有法定节假日 1天，张三参加工作已有 8年，按新飞 电器规定，张三病假间工资按其月工资标准的 70%支付。问张三 10月应发 工资水平？ 日工资率 =1200/21.75=55.17 张三计时工资 =1200-（ 5-1） *55.17-（ 6-1） *55.17*（ 1-70%） =896.5元 或 = 1200-（ 5-1） +（ 6-1） *30%*55.17= 896.57元 月工资制 方式二：全年每月的应工作天数都按 30天计算 此时节假日应视同应工作天数 思考：新飞电器张三的月工资标准为 1200元， 2008年 10月事假 5天，病假 6天，事假和病假中各有法定节假日 1天，张三参加工作已有 8年，按新飞 电器规定，张三病假间工资按其月工资标准的 70%支付。问张三 10月应发 工资水平？ 日工资率 =1200/30=40元 张三计时工资 =1200-5*40-6*（ 1-70%） *40=928元 或 =1200-（ 5+6*30%） *40=928元 Page 13 外派员工的薪酬管理 摆在外派员工面前的困惑 外派婚姻易破裂 阿拉伯语系毕业的李先生在开罗已经呆了两年了，本想按计划回国定居，生养 下一代，可是又遇到一个新难题：公司打算派他去也门，并提拔为当地一把手。 李先生犹豫了，“一走就是两年，家里所有事情都落在妻子身上，对她不公平， 也容易耽误生孩子的计划。回国吧，又很难找到这么好的发展机会。” 经过一轮纠缠，公司除了提供给李先生有足够吸引力的收入外，还承诺为李太 太在也门找一份不错的工作；如果他们有了孩子，还可以提供孩子的教育经费。 不过，李太太对此并不太感冒：尽管丈夫所在公司提供的福利优厚，不必为金 钱烦恼，但对异地文化的不了解、语言不通等都加重了李太太的心理负担。 “我老公是读阿拉伯语出身，在那里也留学过一年，对他来讲比较轻松。但我 是土生土长的中国人，对生活在那边没有信心。” 近年来，随着中国企业的国际化进程以及跨国公司的中国化，跨国、跨地区外 派越来越常见，和李先生一样面临着同样困扰的人也越来越多。美国 GMAC全 球迁移服务有限公司的数据显示：提前离开外派地的随行配偶数量正日益增多， 外派任务未能圆满完成的主要原因是配偶的不满，外派婚姻破裂的可能性相对 更高。 之 案例 员工驻外期间薪酬设计 参考书 P106 海外派遣员工的定义 通常是指那些因为短期任务而被派至国外 工作的员工，他们的任期可能会持续 1-5 年。 海外派遣员工的种类 1、母国海外派遣员工：是指由本国直接派往 目标国家工作的员工。 2、第三国海外派遣员工：是指因为工作需要， 暂时为其他国家的企业在第三国工作的员 工。例如：某一被日本企业雇佣的德国人 被派往美国，他既属于第三国海外派遣员 工。 Page 16 海外派遣 员工的薪酬公平性 外派员工对公平性的要求是外派 人员薪酬管理的一个关键性问题。 这种公平性包括 外派员工与其国 内同事之间的公平 ， 外派员工与 东道国同事之间的公平 ，以及 母 国外派员工与第三国外派员工之 间的公平 等。 海外派遣员工薪酬设计的特点 创造熟悉国外文化的机会 提供一些补偿补贴 给予带薪休假和累积假期的机会 为海外派遣员工提供照顾其家人得服务 Page 18 母国定价法 1.母国定价法：根据母公司所在国家的生活标准和薪酬水 平来确定海外派遣员工的薪酬。原则：维持外派员工与 国内员工报酬的一致性，同时给予额外费用补偿。 2.优势：有利于控制外派薪酬成本 3.适用条件：驻外期间较短的外派员工 海外派遣 薪酬定价方式 Page 19 1. 当地定价法：是指向处于类似职位的外派人员支付与 东道国员工相同数量的薪酬。 2.优势：有利于保持和当地员工之间的公平性 3.适用条件：初级外派人员 当地定价法 Page 20 1.平衡定价法：与当地定价法相对应，平衡定价法的目 的在于通过给员工支付一定数量的薪酬，确保员工在 东道国享受到与母国相同或相近的生活水平，并使其 薪酬结构与母国同事始终具有一定的可比性。 2.优势：保持与国内同事之间的平衡；便于员工在企业 内部的流动 3.适用条件：有经验的中高层外派管理人员 平衡计价法 Page 21 1.区域定价法：指跨国公司对在某区域之间流动的人员实 行统一的外派薪酬标准，如欧洲区域标准、亚洲区域标 准等。常以某一区域内同行业公司中相似职位的平均薪 酬作为标准。 2.优势：有利于海外派遣员工在本区域内流动 3.适用条件：来自不同区域的员工增多时 区域定价法 Page 22 外派员工薪酬结构 基本薪酬 奖金 补贴 福利 Page 23 从大的方向说，外派员工的基本薪酬 应该和在国内与其处在相似位置的同事 处在同一个薪酬等级上，这可以通过工 作评价和薪酬等级评定来确定。 在同一薪酬等级内部对国内员工和外 派员工薪酬水平进行的日常调整，也应 该在同一个时间段里按照同样的幅度进 行。 Page 24 在对外派员工进行管理的时候，最重 要的是要是他们保持与在国内时一样的 心态。 根据员工的业绩表现向员工支付一定 数量的奖金。如果基本薪酬是以母国的 薪酬系统为基础来确定，奖金也依据母 国的比例来确定。 Page 25 企业向外派员工支付补贴的目的在于， 对他们的生活成本进行补偿，使他们得 以维持在国内时的那种生活水平。 一般来说，企业对外派员工所提供的 补贴包括海外任职津贴、艰苦津贴、危 险津贴、交通补贴、学习补贴。 Page 26 外派补偿政策至关重要（接课前案例） “让员工心甘情愿接受外派任务（一般不超过 5年），秘诀再简单不过了，即 确保员工外派前后的生活保持同等品质。”李晓红表示，最简单也最合乎逻辑 的做法是： 第一，企业按员工原属地的薪酬水平为员工支付福利和工资；第二， 为员工因外派产生的额外付出作补偿。 部分公司会根据派驻地的薪酬水平为员 工付薪，而忽视外派补偿政策的制定，于是产生了一系列问题。 李晓红分析三家公司案例指出， A公司需重点考虑如何补偿员工的住房开支 和生活开支。 B公司的外派政策制定更加复杂，不同国家的个人所得税政策、 物价指数、艰苦程度、住房、购车、教育环境、汇率兑换都充满变数，因此其 人力资源部需设专门岗位制定外派政策，并负责员工沟通。而 C公司的独特之 处在于高管的来源地各异，高管之间收入存在差异不可避免。但关键是外派员 工整体收入由福利、工资和外派补偿三部分组成，就外派补偿来看， C公司可 借鉴 B公司的建议制定政策，相信只要理由充分并保持良好沟通，中方高管也 不会因为外籍高管享有外派补偿性薪酬而感觉不公。 之 外派补偿政策 Page 27 解决思路 员工在原属地的现金收入用途可划分成四个部分：缴纳个人所得税、住房开支、 生活开支，其余部分转化成存款或投资。 如果让员工在外派前后保持生活品质 不变，必须获得一些额外补偿。如果对额外补偿做更加深入分析，就会发现如 下特点： 个人所得税：有些国家采取“基于居住地”税收政策，有些国家采取“基于 国籍”的个税政策。某跨国公司就与外派员工签订了“所得税全球均等协议”， 确保员工不会因外派付出额外税收。 住房开支：包括一次性费用和每月费用，前者如搬迁、个人用品运输成本、 中介费等；后者如房租、物业管理费、水电煤气等。因此，许多公司为外派员 工支付安置费和每月住房补贴。 生活开支：包括食物、个人护理、服装、娱乐、交通、电话费、子女教育、 医疗、语言学习等方方面面支出。而企业提供的生活开支主要补贴包括生活物 价补贴和艰苦补贴，此外还有探亲路费报销、人身保险等。 之 外派补偿政策 Page 28 解决思路 生活物价补贴：如员工被派往发达国家或城市，确定生活物价津贴 金额的依据取决于原属地与派驻地生活物价指数差异。 艰苦补贴：派往欠发达国家（如肯尼亚）员工的补贴是否一定比派 往发达国家（如英国）少？欠发达国家生活成本较低，生活物价补贴 为负值，但会产生生活不便，给员工带来感情、精力额外付出，甚至 人身风险。尤其对于治安不良、政局不稳甚至动乱的国家，必须对员 工作出大量补贴，才能补偿额外的无形支出。通常外派到相对落后、 政局不稳的国家的员工获得的生活物价补贴和艰苦补贴之和要高于派 往发达国家的，这样才能保证员工有动力去不发达国家工作。 汇兑损失补偿及汇率报销：即扣除税赋、生活和住房开支后，员工 可任意支配的现金收入，通常体现为储蓄和投资。某跨国公司就制定 了“汇率变动保护”政策，为员工的汇兑损失作出补偿，并报销汇款 的费用。 之 外派补偿政策 鉴于外派员工在企业中的特殊地位， 企业在制定福利制度时需要对外派员工 的福利作出单独的考虑。海外派遣员工 的标准福利项目水平较高，数量也较多。 比如：养老金、医疗计划、工作时间、 公共假期、安家费、旅行费用、未成年 子女的教育费 外派员工的薪酬管理 -回任管理 外派员工 管理 亲属 问题 选拔 薪酬 设计 回任 管理 人才 本地 化 绩效 管理 培训 职业 发展 外派人员回国后的薪酬应该怎样？该不该降低？ 外派人员回国后还能一如既往地忠于原来的企业吗？ 良好的外派薪酬政策虽然可以成为异 地扩张的“加速器”，但加速度有 多快，取决于企业是否有一套完整 的管理策略，包括外派人员的选拔、 培训、绩效管理、回流、人才本地 化、直系亲属相关问题解决、职业 发展等。只有互相匹配，外派薪酬 才能发挥最大的威力。 Page 31 作者：安德鲁 泰勒（译者 何黎） 来源：经理日报 发表时间： 2006-11-16 研究显示，被外派出国工作的管理人员，从激动人心的境外工作岗位归来 后，第一年内辞职的可能性是同僚的三倍。 咨询公司普华永道和克兰菲尔德管理学院共同进行的这项研究称，由于这 个原因，那些外派管理人员到国外任职的雇主，经常会损失有才能的员工，它 们的投资无法带来回报。 平均约有 15%的外派员工在回国后一年内辞职。在一些情况下，离职率可 能高达 40%，而相比之下，正常员工的离职率仅为 3%至 5%。 普华永道合伙人乔治 耶恩德尔称：“对人力资源经理而言，一位表现优异、 刚刚回国的员工将要离职，实在是非常糟糕的消息。令人担忧的是，这种情况 较为普遍。”“在不同的市场和文化中以不同的方式工作两年后，人们总是不 愿回到原来的工作岗位，面对与原来一样的前途。在这种迷失方向的情况下， 许多人都会出现职业波动，然后通过招聘市场跳槽离开 在这个市场上， 他们的经验越来越受到看重。” 之 外派高管归来“难收心” 外派员工的薪酬管理 -回任 管理 遭遇“逆文化冲击” 缺乏有效地组织支持 外派员工的薪酬设计有失公允 知识管理不足 外派员工得不到妥善安置 中远建立外派员工回国后的薪酬补偿机制来消减员工回国前后的薪酬差异 外派前，薪酬优厚。回国后，一些待遇随之取消。针对外派员工归国前后的薪酬变 化，中远薪酬委员会推出了补偿机制来消减这种差异。 1提供安置迁移津贴 公司提供一份相当于一个月薪水的安置迁移费用。 2母国公司对归国员工的职业发展给予投资。归国员工职业投资设计显现了母国公司 对归国人员的重视，归国人员也会对这项投资作为一种补偿而增强对企业的归属感。 此外，中远 2003年就实行了外派高层管理人员认购股权制度。 Unock公司珍视员工 归国后的逆文化适应培训 华为公司妥善安置外派员工 外派员工回国后，公司人力资源部和相关部门会对其派外绩效进行评估，并结合他 们的归国岗位意愿，尽可能安排到与他们的知识和能力相匹配的岗位上。即使公司 暂时无法安排其合适的岗位，也会珍视他们的派外经验而暂时设置“缓冲地带”， 安排他们担任外派员工的培训师，给企业及即将外派的员工就海外派遣提供建议或 指导。 花旗银行建立“导师制”全程支援外派者 安排了一名国内资深的同仁作为外派者的导师来协助外派者。 通用电气公司看重外派员工的派外知识和经验。 人力资源部门将外派后回国人员撰写的知识和经验编写成教材并在重要会议中讨论 和学习，从中汲取适合通用的管理方法等信息，使外派人员增强被企业总是的感觉