企业内部环境分析

China University of Petroleum 第 3章 企业内部环境分析 China University of Petroleum 希腊神喻，人啊，认识你自己吧 中国古言：人苦不自知 ， 贵有自知之明 我们最大弱点是不能清醒而尖锐地看待自己 。 环境的机会 ， 产业的前景不等于是公司的机会 ， 自己的前 景 。 将环境机会与产业前景变成公司的机会 ， 自身的前景 ， 要 依靠公司战略目标与环境机会的符合 ， 要依靠公司有足够的资 源或实力来利用环境机会 ， 产生前景 。 通过企业资源分析 ， 根据企业在资源上表现出的优势和劣 势 ， 发现企业在资源使用上需要进行的变革 。 3.1 企业资源分析 China University of Petroleum 资源大体上可被分为三类：有形资产、无形资产 和组织能力。 有形资产最易评估，它是可以在公司资产负债表 上体现的惟一资源。有形资产包括房地产、生产设施 、原材料等。 无形资产包括公司的声望、品牌、文化、技术知 识、专利和商标，以及日积月累的知识和经验。这些 资产在形成公司价值中发挥着重要的作用。 组织能力不同于有形资产和无形资产，它们是资 产、人员与组织投入产出过程的复杂结合。组织能力 包括反映效率和效果的能力 更快、更敏捷、质量 更高等等 这些能力可以体现在公司的任何活动中 ，从产品开发到营销再生产，无处不在。 一、企业资源的分类 China University of Petroleum 优秀的企业家要在学会经营无形资产与有形资产 无形资源 （ 抑或是高级经济要素 ） 金 融 性 资 源 *融资能力 *企业内部产生先进流的 能力 。 技术资源 *专利 、 转有技术 、 贸 易秘密 、 商标等知识产 权； *应用上述资源所需的 知识 。 *设施及设备的性能和地 理位置； *获得原材料的渠道和价 格 。 创新资源 *高水平的管理人员及 研发人员； *新思维 、 新概念 、 新 组合 。 *管理者及员工的素质 、 技术水平 、 骨干队伍情况 、 员工忠诚感； *企业培训力量和水平 商誉 *在用户中的声誉； *品牌级别和名次； *市场对质量和可靠性 的印象； *在供应商中的声誉 。 有形资源 实 物 性 资 源 人 力 资 源 组织资源 : 组织结构，正式计划，文件、控制，协调等 China University of Petroleum 1、分析现有资源 2、企业资源的可持续性分析 3、企业资源的利用度和转移性分析 4、资源的平衡性分析 5、分析战略的适应性 二、企业资源分析过程 China University of Petroleum 3.2 企业运营效率分析 关键内部因素 1 财务状况 2 管理水平 3 技术优势（包括现有技术或技术发展潜力） 4 市场营销 5 独特的资源 6 生产规模与成本优势 一、企业自我评价内部关键因素 China University of Petroleum （一）财务状况评价： 五个方面： 1 、收益性 2 、安全性 3 、流动性 4 、成长性 5 、生产性 China University of Petroleum 经营分析雷达图 China University of Petroleum （二）管理水平分析 五个方面： 1、计划水平 2、组织水平 3、协调能力 4、控制能力 5、激励水平 China University of Petroleum （三）技术优势分析 五个方面： 1、研究与开发人员 2、科研与开发投入 3、研发成果 4、新产品比重 5、创新精神与创新氛围 China University of Petroleum （四）营销能力分析 四个方面： 1、产品竞争能力分析 2、销售活动能力分析 3、市场决策能力分析 4、新产品研发能力分析 China University of Petroleum （五）生产规模与成本分析 在同行业中的规模 在同行业中的成本 规模与成本优势 China University of Petroleum 二、应用内部因素评价（ IFE）矩阵 a、确定内部关键因素 b、对因素进行排序 c、估算因素重要性的离散度 d、确定因素的权重 e、确定企业在各因素上的优势与劣势得分 f、计算企业的总加权分数 （一）步骤： China University of Petroleum （二）企业内部环境分析评价表（ IFE）应 用示例 关键因素 评价能力 权重 优 势 现有品种结构 4 0.2690 管理意识 3.5 0.0336 工艺质量管理水 平 4 0.0448 品牌价值 4 0.1345 市场开拓能力 4 0.0538 市场营销水平 3.5 0.0207 企业文化 3.5 0.0269 财务指标 3.5 0.0448 China University of Petroleum 企业内部环境分析评价表（ IFE）（续） 关键因素 评价能力 权重 一 般 能 力 生产成本 3 0.0269 生产规模 3 0.0269 销售网络 3 0.0168 融资能力 3 0.0158 劣 势 新产品开发能力 2 0.1345 硬件设施水平 2.5 0.0149 管理基础 2.5 0.0299 应变能力 2 0.0207 人力资源 2 0.0673 市场控制水平 2 0.0179 企业综合能力得分 3.3014 1 China University of Petroleum 一、企业竞争优势之源 核心能力（ Core Competence） 核心能力理论是美国战略学家帕拉汉尔德（ CK Frahalad）和哈默 (GaryHamel) 等为代表的学者于 1990年提出的。他们在 哈佛商业评论 上发表了 “公司核心能力”一文，其后， “核心能力说”在企 业界得到广泛的应用。 3.3 企业核心能力分析 China University of Petroleum 企业核心竞争力 偷不去 买不来 拆不开 带不走 溜不掉 China University of Petroleum 1. 核心能力的含义与特征 根据帕拉汉尔德和哈默的定义 ， “ 核心能力是 组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的 生产技能和有机结合多种技术流的学识。 ” 具体说，核心能力是指提供企业在特定经营中 的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性 资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管 理系统及技能的有机组合，是识别和提供竞争优势 的知识体系。 China University of Petroleum 2、核心能力的特征 1）核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力： 它决定着企业如何实行多角化经营、如何选择市场 进入模式，因此，它是差别化竞争优势的源泉。 China University of Petroleum 2） 核心能力应不易被竞争对手所模仿： 由于核 心能力是不同技能的有机融合，具有原创性、专有 性，所以只要保护得好，它是不易被对手模仿的。 China University of Petroleum 3）核心能力可以叠加： 一种核心能力可以作为 一种或几种技术成分，成为更高层次核心能力的组 成部分。 China University of Petroleum 二、多层次的核心能力竞争 第一层：开发与获得构成核心能力的技术与技能 之争。 其竞争的目标是获取、开发构成核心能力的 技术或技能，以形成一定的核心能力。 关键点 第一层次的竞争主要发生在技术、人才、结盟伙 伴和知识产权方面。有远见的企业会力争获取那 些可能形成核心能力的单项技能或技术。 China University of Petroleum 第二层：整合核心能力之争 关键点 第二层次竞争的关键是：能将各种各样分散的技 能、技术融合在一起的综合型人才 通才。 China University of Petroleum 第三层：核心产品市场份额之争 核心能力与最终产品之间的有形联结即为核心产 品，它是企业一种或几种核心能力的实物体现。例如 英特尔的微处理器。 松下公司尽管在空调和电冰箱产品市场上的品牌 份额相当小，但在核心产品 压缩机的世界市场份 额方面却占有约 40的统治地位。 许多企业以原始或垄断技术、设备供应商的身份， 向其它企业销售其核心产品，以取得具有辐射强度的 高市场份额。 China University of Petroleum 三、核心能力的培育 培育核心能力的途径？ 核心能力的培育应做好哪些工作？ 资源、能力、核心能力、竞争优势四者之间是何种关 系？ China University of Petroleum 3.4企业自身战略能力分析方法 资源评估 价值链分析 确认关键问题 优势劣势分析 核心能力（ SWOT分析） 了解战略能力 比较研究 资源平衡 China University of Petroleum 一、 SWOT分析 （一）建 立 SWOT矩阵 列出公司的关键外部机会 列出公司的关键外部威胁 列出公司的关键内部优势 列出公司的关键内部弱点 China University of Petroleum 将内部优势与外部机会相匹配（ SO） 将内部弱点与外部机会相匹配（ WO） 将内部优势与外部威胁相匹配（ ST） 将内部弱点与外部威胁相匹配（ WT） China University of Petroleum SO战略 依靠内部优势 利用外部机会 WO战略 用外部机会 克服内部劣势 ST战略 依靠内部优 化解外部威胁 WT战略 减小内部劣势 回避外部威胁 SWOT矩阵框架 SO战略：思考利用公司优势抓住机会的途径； ST战略：考虑利用公司优势躲避威胁的途径； WO战略：力图通过克服弱点利用机会； WT战略：是防守性的，主要为了使劣势最小化以躲避威胁； China University of Petroleum （二）战略匹配矩阵 WT战略 1、建立自己的终端销售网络 2、后向一体化 ST战略 1、前向一体化 威胁 -T 1、媒体宣传的作用弱化 2、潜在竞争对手实力较强 3、原材料供应短缺 4、买方实力增强 WO战略 1、实行兼并，资产重组等低成本 扩张的横向一体化战略 2、推出新产品 3、集中多元化经营 SO战略 1、开发新的市场 2、继续提高原有市场的占有率 机会 -O 1、经济回升，商品消费增长 2、利率保持低水平 3、直接融资手段增加 4、天然药品越来越受青睐 5、政府扶持 弱点 -W 1、新产品开发能力 2、硬件设施水平 3、管理基础 4、应变能力 5、人力资源 6、市场控制水平 7、生产规模 8、生产成本 9、销售网络 10、融资能力 优势 -S 1、现有品质结构 2、管理意识 3、工艺质量管理水平 4、品牌价值 5、市场开拓能力 6、企业文化 7、市场营销水平 8、财务指标 内部环境 战略 方案 外 部 环 境 China University of Petroleum 案例 : Chrysler的 SWOT矩阵 Opportuties-O 1. 美元贬值 2. 航空 /航天工业年增长 20% 3. 公司年收入增长 5% 4. 银行利率下降 5. GM新车计划遇到困难 Theats-T 1. 进口汽车增加 2. 石油涨价 3. FORD 新建了先进生产线 Strengths-S 1. 1985-1987 年产品质量提高 35% 2. 劳动成本比 FORD,GM 低 3. GULFSTREAM 航空发动机处 于领先地位 4. 盈亏平衡点从 240万辆降到 150 万辆 5. 微面市场占有率达到 50% Weakness-W 1. 兼并 AMC使负债率达 60% 2. 固定资本占 42% 3. 合资企业比 GM,FORD 少 4. 生产厂只限于美 ,加 ,墨 China University of Petroleum 二、战略地位与行动评价矩阵 1、选择构成财务优势（ FS）、竞争优势（ CA）、环 境稳定性（ ES）和产业优势（ IS）的一组变量 2、对构成 FS、 IS、 ES、 CA轴的各变量进行评分 3、计算 FS、 IS、 ES、 CA的平均分 China University of Petroleum 财务实力（ FS）要素类 投资收益 杠杆比率 偿债能力 现金流量 资本需要量与可供性 退出市场的难易程度 经营风险 竞争优势（ CA）要素类 市场份额 产品质量 产品生命周期 产品更换周期 用户忠诚度 竞争能力利用率 专有技术知识 对供应商和经销商的控制 China University of Petroleum 环境稳定性（ ES）要素类 技术变化 通货膨胀率 需求变化 竞争产品的价格范围 市场进入壁垒 竞争压力 价格需求弹性 产业优势 (IS)要素类 增长潜力 盈利潜力 财务稳定性 专有技术知识 资源利用率 资本密集性 进入市场的便利性 生产效率和生产能力利用率 China University of Petroleum 战略地位与行动评价矩阵（续） 1、将 FS、 IS、 ES、 CA的平均值标在各自的轴上 2、将 X轴上的两个分数相加，结果标在 X轴上，将 Y 轴上的两个分数相加，结果标在 Y轴上，标出 X、 Y轴的坐标 3、自原点与坐标点画一向量 China University of Petroleum 战略地位与行动评价矩阵（ SPACE） CA （竞争优势） 保守 防御 进取 竞争 FS（财务优势 ） ES（环境稳定性） IS （产业优势） 0 1 2 3 4 5 6 -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6 -6 -5 -4 -3 -2 -1 选择构成 FS、 IS、 CA、 ES的 一组变量 对构成 FS、 IS轴的各变量从 +1 （最差）到 +6（最好）的评分 值。而对构成 ES、 CA轴的各变 量给予从 -1（最好）到 -6（最差） 的评分值 将各数轴所有变量的评分相加， 再除以各数轴的变量总数，得 出各数轴的平均分数 将各坐标轴的分数相加，得出 X轴和 Y轴数值绘出焦点 操作方式： China University of Petroleum * FS ES CA IS 保守 防御 竞争 进取 战略态势分析图 China University of Petroleum 一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式， 反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动 本身的经济效益。 迈克尔 波特 三、价值链分析 China University of Petroleum 什么是价值链： 是企业所从事的各种活动，如设计、 生产、营销、发运及支持性活动等的集合 体。一个价值链显示了对于消费者来说产 品生产的整体生产，它是由价值活动和利 润两部分组成。 China University of Petroleum 1.价值链的两类活动 (1) 基本活动： 主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输 出，这部分活动直接与顾客发生各种联系。 内部后勤： 包括资源接收、储存、分配活动，也包括材料处理、 库存控制和运输等； 生产运营： 这一活动过程将各种输入转化为最终的产品和服务， 如制造、工艺和测试等； 外部后勤： 包括产品接受、储存和分销活动； 营销： 包括消费行为研究、广告和促销活动； 商务支持与顾客服务： 包括安装、维修、培训和提供备件等。 China University of Petroleum (2) 支持性活动 主要体现为一些内部管理活动。支持性活动可以分为以下几 个方面： 基础性活动 ： 计划、财务和质量控制及法律服务等； 技术活动 ： 技术开发、技术创新和发明等； 人力资源管理 ： 人员的招聘、选拔、培训、补偿及激励等。 采购 : 指购买用于价值链中的生产要素投入的这种职能活动。 China University of Petroleum 支持 性活 动 基本活动 进料后勤 生产作业 发货后勤 营销 服务 采购 运输、仓储 资本获得 机器 消耗品 运输 仓储 产品 /服务 专利 /许可证 品牌、 市场调查 专卖机制 贷款 技术 开发 技术诀窍 设计 技术转移 工艺开发 运输工具 接触网络 信息系统 故障诊断 人力 资源 管理 招聘 供应商检审 股东与债权人 关系 企业形象 团队精神 工作满意度 分包合同 分包合同 代理商 销售力量 经销人 商人 友好关系 售后服务 声誉 维修人员 管理 系统 购买系统 车辆计划 原材料处理 生产计划 质量控制 现金管理 送货计划 定单处理 债务人控制 顾客服务 系统 China University of Petroleum 企业基础结构（财务）、计划等 人力 资源 管理 技 术 开 发 采 购 进料 后勤 生产 发货 后勤 销售 售 后 服务 利 润 基 本 活 动 支 持 性 活 动 China University of Petroleum 复习思考题 1. 请列举企业的资源类别及其内容？ 2. 怎样进行企业能力分析？ 3. 核心竞争力（ Core Competence）的内涵及特征。它有哪些 功能和作用？分析核心竞争力的结构与维度。 3. 核心竞争力的培育方法与途径有哪些？举例说明核心竞争力在企 业中的应用。 4. 用你所知的某家企业的案例解释迈克尔 .波特的价值链（ Value Chain Analysis）理论的原理。企业如何应用价值链理论？ 5. SWOT分析方法的应用。