以精益管理助推“动力芯”提质增效

以精益管理助推“动力芯”提质增效中核建中核燃料元件有限公司，作为我国最大的压水堆核 电燃料组件制造的领头羊，产能位居世界前六的先进制造业，已 为国内外多座核电站生产了 8 000余组燃料组件。在管理提升活 动中，在保持和发展核燃料元件制造实力行业领先优势的前提 下，对照国际一流企业标杆一一法国罗曼厂，以建立“精益制造、 绩效考核、成本模型、人才管理和企业文化”机制为切入点，坚 持“传承与创新、以点带面、人才优先、精益制造和精益管理” 的原则，扎实有序地推进精益管理各项工作的开展，取得了良好 成效。2013年，公司实现工业总产值455 682万元，同比增长 18.76%；实现工业增加值78 833万元，同比增长21.47%；实现 主营业务收入343 847万元，同比增长7.38%；实现利润总额19 205万元，同比增长89.81%；实现值14 363万元，同比增长 143.45%。2013年，公司被中核集团公司授予“2013年度先进单 位”荣誉。精于内，深入实施“两个深度优化”公司倡导止于至善管理思想，把深度优化作为提升公司发展 质量的重要手段，以过程优化、及时优化为着力点，不断提高精 益管理水平，增强精益制造能力。抓基础过程优化，完善管理机制。针对核燃料生产化工转化、 粉末冶金、零部件加工、组件组装、钆棒生产以及三废、回收处 理等主要生产工艺。改进工艺技术文件管理方式，新编了工艺 评审程序，建立关键岗位的工艺技术文件定期评审机制，加强 对关键过程的工艺监督190余次和监察18次，保证了工艺技术 文件的适用性、可操作性，各工程生产工艺运行稳定。建立并规 范产品编码体系，对不同类型的元件成品实行工程化管理，对各 环节产品的技术状态进行识别、标识、跟踪和审核，保证产品与 设计要求一致。加强产品质量控制，提高工作效率。针对各核电站对产品制 造过程中的质量控制要求不同，公司全面分析产品监督放行流程 和实施状况，制订优化实施方案，积极主动与用户、设计代表沟 通，分别约定文件审查点（R点）、实物见证点（W点）和停工待 检点（H点）工作内容，实施原材料、零部件、鉴定等的统一管 理，监督放行流程优化已在中广核的电站中正式实施。加强招投标规范化、制度化建设，规范招标管理，制订设备 类、建筑工程类项目标准招标文件及一整套适用于招投标工作实 际的标准表格、文档模板，使整个招投标过程有据可查。完成招 标54项，节约资金1 700万元。抓关键及时优化，提供全面保障。制度建设是精益管理的基 石。根据公司重组新的要求变化和原有制度执行情况，完善整合， 规范制度，进行梳理、修订、发布，促使执行力和制度同步升级。 编制管理手册，明晰权责，促进组织效能。完善和创新人力 资源管理方式，制定首席工程师管理办法青年优秀科技人 才选拔管理办法等多项管理制度，提升公司生产发展动力。编 制公司劳动定额管理办法，逐步推进公司劳动定额管理标准 化、定额方法标准化、定额工作标准化，由过去劳动定额、定员 分散管理逐步转向劳动定额、定员一体化管理。规范安防环保管理，确保体系有效运行。编制安全可视化 规范及实施手册，积极推进安全可视化项目；推进环境、职业 健康安全管理体系二合一，通过环境、职业健康安全二合一管理 体系认证，取得认证证书。编制、下发环境、职业健康安全管 理手册及第二层次文件39份，确保程序适宜、有效；排查治 理各类安全问题及隐患297项；完成安措项目24项，提高了生 产设施的本质安全；重新识别、评估公司环境因素100项和危险 源186项，其中重要环境因素48项，重大风险56项，制订重要 环境因素和危险源控制措施，确保核安全万无一失。形于外，着力打造“三大支撑体系”全面纵深推进精益制造、精益管理需要体系的支撑，公司在 坚持核安全第一的基础上，与质量、安全环保、职工健康等体系 标准融合，着力打造持续改进的质量体系、准时供应的生产体系、 全员参与的改善体系三大支撑体系。以持续改进质量管理体系为牵引，追求“零破损”。为适应 规模化生产需求，满足各核电站用户对产品制造过程中的质量控 制要求，公司全面修订、发布、实施第七版质量手册和第八 版核燃料组件、相关组件制造质量保证大纲及第二层次管理 程序54份，修订发布各部门第三层次管理文件和作业文件3 000 余份。建立新产品试制程序，将产品的研制过程纳入质量管理体 系，规范研制的过程管理和控制要求，保证了对试制过程的有效 控制。在“以过程控制为主线，三大鉴定为特点”的现有质量管 理模式基础上，开展以“改进检验、监督、放行模式，建立数字 化质量管理信息系统”的对标工作，以早日达到“鉴定长期化， 放行数字化”的目标。2013年公司实现了产品一次交验合格率 100%和现场交付合格率100%的质量目标，原辅材料受控率、质 量考核指标完成率、合同履约率、顾客意见响应率均为100%， 产品质量稳定受控。顺利通过装备承制单位资格续审和新时代认 证中心质量管理体系认证审核。以准时供应为基本要求，生产组织力求“两精三细”（精心 管理、精确决定、细化目标、细致工作、细节关注）。实施周计 划目标跟踪管理，生产计划精确到日，实现生产计划对生产线的 精确指导；采取周作业目标跟踪卡，全面控制生产进度，做到生 产有条不紊，生产全过程受控，保证了核品生产线各种中间产品 的生产、检验、数据上报、放行、转移等各个环节高效、连续运 行。生产计划达成率平均提高16% ；设备故障率平均降低6%；人 员效率平均提升21%；生产周期平均缩短20%。构建支持决策、 管理、业务、生产和控制为一体的信息化系统，实现物流、资金 流和信息流的融合与同步。实施核燃料元件零部件库管系统的研 发应用，实现了手工台账的电子化和作业优化，使零部件从产出、 放行、库存、消耗各环节的信息贯穿和透明管控，较大程度提高了零部件周转效率。开发建设专项工程质量跟踪信息管理系统， 实现了专项工程芯块、燃料棒、燃料组件和相关组件生产过程信 息、质量信息、关键制造工艺(如焊接)信息的采集、录入、跟 踪、查询、统计分析，特别是实现了对燃料棒生产过程逐支标识、 全程跟踪建档。以建立全员参与的改善体系为目标，开展精益制造理念、精益管理工具学习应用培训。编辑精益思想相 关知识学习资料，在公司局域网上传精益管理教程，为员工提供 学习交流平台。举办9001B-2009暨内审员培训、核安全文化 建设专项培训、放射性同位素与射线装置管理专项培训、专题讲 座培训、工程项目管理(2007/2010)应用培训，组织精益管理 示范点建设单位领导参加国资委企业文明杂志社举办的“管 理提升与企业软实力建设培训班”，组织参加华制国际举办的精 益标杆专题学习，使管理提升活动深入人心，变成干部员工的自 觉要求和自我行动。开展专题活动，发动全体职工为精益管理出 谋划策，共征集合理化建议119项，评审精益成本管理项目63 项，组织开展管理改善案例征集活动，共征集专业管理与改革改 制、现场精益管理、6S管理、信息化改进与节能降耗及工艺改 进等管理改善案例49份，形成了全员参与精益管理提升的文化 和氛围。益于效，扎实开展“三项基础活动”公司注重精益管理活动的基层性、实践性和实效性，坚持重 心下移，同策划、同落实、同考核，注重全过程覆盖，明确了安 全环保、质量管理、生产管理、科研创新和技术改进、精益成本 管理等9大类、93项重点工作的类别、责任部门、内容、业务 事项、责任岗位、目标和措施；制定了精益管理专项提升计划及 核品生产线推进精益管理实施意见，以生产现场的改善提升 为核心，将精益生产方式的理论实践化，将精益生产工具的应用 规范化，将现场改善提升的目标具体化，通过开展6S、班组建 设等活动，向管理要效益、要水平、要发展。推行6S管理，提高现场管理水平。编制6S管理制度， 采取“定点摄影”等方式，曝光6S检查中发现的问题，展示通 过积极整改后取得的改善成果；及时进行6S管理活动经验交流， 取长补短、共同提高。建立、完善清洁度管理程序和库房管理程 序，按产品清洁度的影响程度将现场划分为三个区域，针对不同 的区域规定不同的清洁度要求，各车间建立工作区清单和清洁部 件防护清单，确保产品、专用原料、材料、设备和计量器具放置 于受控区域，所有标识清晰、正确、一致。组织清洁度达标专项 劳动竞赛，开展清洁度管理监督检查和专项监查71次，发现不 符合项105个，限期整改，使生产现场清洁度和产品防护得到较 大改善。组件组装车间制作生产现场6S展板60块，全面清理和 更换生产现场工作区域标识，在各岗位张贴警示、制作规范操作 和安全操作的提示标识牌126个，并对一些物项进行定置管理。推进，提高设备保障能力。编制推行提高设备保障能力方 案，明确责任部门、策略目标、作业重点、主要内容和实施范 围，以全效率、全系统和全员参加，实现自主维修；修订、完善 设备管理程序文件和设备规程、生产线检修大纲、年度检修计划 以及维修部门的维修计划，制订各关键设备的工作标准，建立设 备运行状态检查手册和维护、维修后的检查标准，落实设备点检 制度，提高设备状态监控能力和维护、维修质量，通过事先预防 来消除设备故障可能造成的各种损失，从而保证设备利用和生产 效益的最大化。组织开展生产线设备运行风险分析评价活动，编 制生产线设备运行风险分析评价报告，制订保障措施有效降 低和规避设备运行风险，确保了生产线设备的可靠性水平和产能 保障能力。强化班组建设，推动精益改善落地。公司制订印发班组管 理办法及班组管理考核意见对评价标准和流程进行优化。 车间、班组每月开展自评，公司班组建设考核组每季抽查，年度 集中检查、评审和奖励。在124个班组中评比表彰优秀班组6个， 先进班组31个。开展班组长培训，由6个职能部门对班组长进 行生产、质量、安全、设备、班组建设、精益文化和人力资源等 方面的指导，使精益思想落实到班组、现场，使班组建设工作步 入良性发展轨道。公司以提升管理、降本增效为落脚点，开展专 项提升活动，基础管理不断加强，降本增效成果显著，有力地促 进了企业持续、快速、健康、安全的发展。采用组合添加法扩大 钆芯块批单批重量，由8批的检验量减至4批，节约检验费119.73 万元。定期对库存物资进行核实、清理和利库，节约采购资金 200多万元。优化生产参数，降低投入成本，燃料棒焊接成品率 比原来提高约0.66%，节约181支产品的材料投入，节约成本39.3 万元。采用阿克腊替代硬脂酸锌制备2每年节约能源、检修资金 62万余元。（作者单位：中核建中核燃料元件有限公司）（责任编辑：胡正）