高效面试技巧

高效面试技巧【篇一：这样面试最有效-有效面试的十大方法】这样面试最有效有效面试的十大方法这样面试最有效有效面试的十大方法前前 言言 倘若招聘是企业不断输入新鲜血液的入口，那么，面试就是企倘若招聘是企业不断输入新鲜血液的入口，那么，面试就是企业输入新鲜血液的源头；倘若招聘是企业改善痼疾的处方，那么，业输入新鲜血液的源头；倘若招聘是企业改善痼疾的处方，那么，面试就是决定处方成败的关键药剂。面试就是决定处方成败的关键药剂。面试对企业的重要性是毋庸置疑的。作为企业的管理者，没有谁敢面试对企业的重要性是毋庸置疑的。作为企业的管理者，没有谁敢凭借一份漂亮的简历、出色的作品或者其他能力证明清单就立即做凭借一份漂亮的简历、出色的作品或者其他能力证明清单就立即做出录用的决定。不管是声名赫赫的世界出录用的决定。不管是声名赫赫的世界 500500 强企业，还是艰苦创业强企业，还是艰苦创业的小公司，面试永远都是他们招聘未来员工的必要流程。的小公司，面试永远都是他们招聘未来员工的必要流程。事实上，让事实上，让 hrhr 们头痛不已的是：在面试时表现出众的应聘者，到了们头痛不已的是：在面试时表现出众的应聘者，到了工作岗位上却不能够胜任；在面试官眼中积极勤勉的应聘者，在实工作岗位上却不能够胜任；在面试官眼中积极勤勉的应聘者，在实际工作中却总是推诿逃避；千挑万选经过层层考评的优秀应聘者，际工作中却总是推诿逃避；千挑万选经过层层考评的优秀应聘者，最后因为最后因为“个人原因个人原因”弃甲而逃弃甲而逃这些现象对于这些现象对于 hrhr 们来说已经是司们来说已经是司空见惯了。企业在为招不到合适的人而费尽心思的时候，是否反思空见惯了。企业在为招不到合适的人而费尽心思的时候，是否反思过一个最重要的问题过一个最重要的问题你的面试，有效性能有几何？你的面试，有效性能有几何？下面的场景是我们屡见不鲜的。下面的场景是我们屡见不鲜的。情景情景 1 1：招聘现场，人头攒动。面试官从应聘者手中收过简历，匆：招聘现场，人头攒动。面试官从应聘者手中收过简历，匆匆看了一眼后说道：匆看了一眼后说道：“对不起，这个岗位我们不招大专生对不起，这个岗位我们不招大专生,简历还给简历还给你。你。”情景情景 2 2：总经理匆匆走进面试室，边走边问秘书：总经理匆匆走进面试室，边走边问秘书：“这轮应聘的是什这轮应聘的是什么岗位？么岗位？”情景情景 3 3：面试官：面试官：“原来你是杭州人啊？我也是杭州人呢。你家里都原来你是杭州人啊？我也是杭州人呢。你家里都有些什么人啊？有些什么人啊？”应聘者他乡遇故知很是兴奋，于是两个人开始交流应聘者他乡遇故知很是兴奋，于是两个人开始交流在杭州时的生活。在杭州时的生活。这些场景正在直观地预示我们，这场面试将会变得收效甚微。但是，这些场景正在直观地预示我们，这场面试将会变得收效甚微。但是，面试是从什么时候起变质的？我们该如何设计有效的面试程序？面面试是从什么时候起变质的？我们该如何设计有效的面试程序？面试官该如何做才能获得应聘者的真实反应？我们又应该如何从应聘试官该如何做才能获得应聘者的真实反应？我们又应该如何从应聘者的各种行为中提炼出我们所需要的素质和能力？这些都是困扰面者的各种行为中提炼出我们所需要的素质和能力？这些都是困扰面试设计者和面试官的最根本问题，而本书针对这些问题进行了一一试设计者和面试官的最根本问题，而本书针对这些问题进行了一一解答。解答。我们集数年的研究与实践于一体，在本书中精选了十种行之有效的我们集数年的研究与实践于一体，在本书中精选了十种行之有效的面试方法，以供企业面试方法，以供企业 hrhr、企业各级管理者或者有志于成为管理者的、企业各级管理者或者有志于成为管理者的人士参考。这十种方法包括：漫谈法、结构法、情景法、车轮法、人士参考。这十种方法包括：漫谈法、结构法、情景法、车轮法、电话法、演讲法、答辩法、实测法、讨论法和游戏法。电话法、演讲法、答辩法、实测法、讨论法和游戏法。为什么要挑选这十种方法呢？为什么要挑选这十种方法呢？首先，这十种方法经过了众多企业的实践验证，效度和信度都有保首先，这十种方法经过了众多企业的实践验证，效度和信度都有保证；其次，这十种方法操作简便，对大部分企业都适用；第三，选证；其次，这十种方法操作简便，对大部分企业都适用；第三，选择这十种方法也综合考虑了他们各自的特色。每种方法都有相应的择这十种方法也综合考虑了他们各自的特色。每种方法都有相应的适用场合与考察项目，企业可以根据应聘岗位的要求综合考量并选适用场合与考察项目，企业可以根据应聘岗位的要求综合考量并选择合适的方法组合。此外，我们针对这十种应用广泛的面试方法每择合适的方法组合。此外，我们针对这十种应用广泛的面试方法每一个可能产生偏差的环节都进行了合理化的修正，力求精准和落地。一个可能产生偏差的环节都进行了合理化的修正，力求精准和落地。在这里，我们还要强调的是：任何的面试方法，效度和信度都不是在这里，我们还要强调的是：任何的面试方法，效度和信度都不是绝对的。合适的面试方法只是有效面试的前提条件，如何科学合理绝对的。合适的面试方法只是有效面试的前提条件，如何科学合理地对其进行操作，才是有效面试的关键。作为专业的人力资源管理地对其进行操作，才是有效面试的关键。作为专业的人力资源管理咨询者，我们致力于为客户提供咨询者，我们致力于为客户提供“细节、落地细节、落地”的解决方案，我们的的解决方案，我们的目标是要为读者解决实际的面试问题。本书针对这十种面试方法，目标是要为读者解决实际的面试问题。本书针对这十种面试方法，从前期准备，到正式实施，到最后的评分甄选，对每个环节的具体从前期准备，到正式实施，到最后的评分甄选，对每个环节的具体操作流程都有详细的介绍，对于那些可能影响面试效果的环节，本操作流程都有详细的介绍，对于那些可能影响面试效果的环节，本书不但做了详细的分析，还给出了应对方法，并通过大量生动的案书不但做了详细的分析，还给出了应对方法，并通过大量生动的案例，帮助读者更好地理解。例，帮助读者更好地理解。千里马常有，而伯乐不常有。伯乐的相马方法是基于他数年抑或数千里马常有，而伯乐不常有。伯乐的相马方法是基于他数年抑或数十年的经验累积，需要十年的经验累积，需要“阅马无数阅马无数”，而本书中的，而本书中的“面人面人”方法不但有方法不但有前人的经验，而且融合了管理学、心理学和统计学中的各种技术。前人的经验，而且融合了管理学、心理学和统计学中的各种技术。只要选择合适的方法进行科学的操作，相信每位管理者都可以成为只要选择合适的方法进行科学的操作，相信每位管理者都可以成为伯乐！伯乐！柏明顿管理咨询首席顾问柏明顿管理咨询首席顾问 胡八一胡八一 2008 2008 年年 6 6 月于广州月于广州看似随意的看似随意的“漫谈漫谈”所谓漫谈法，是指面试官在面试前不预设问题，而是根据应聘者的所谓漫谈法，是指面试官在面试前不预设问题，而是根据应聘者的现场反应来灵活选择与调整谈话，从而与应聘者进行开放式的深入现场反应来灵活选择与调整谈话，从而与应聘者进行开放式的深入交谈。漫谈法是面试的最基础方法，具有如下特点。交谈。漫谈法是面试的最基础方法，具有如下特点。对象具有特殊性：每个应聘者都各有特点，因此漫谈法需要根据应对象具有特殊性：每个应聘者都各有特点，因此漫谈法需要根据应聘者特性因人而异，不能按照既定的发问程序来进行。聘者特性因人而异，不能按照既定的发问程序来进行。内容具有灵活性：虽然漫谈的基本程序是确定应聘者和应聘岗位的内容具有灵活性：虽然漫谈的基本程序是确定应聘者和应聘岗位的匹配程度，但面试官却可以根据应聘者的反应，从不同的角度提出匹配程度，但面试官却可以根据应聘者的反应，从不同的角度提出问题来考察应聘者的素质水平。问题来考察应聘者的素质水平。信息具有复合性：信息既包括应聘者的专业技能，也包括其综合素信息具有复合性：信息既包括应聘者的专业技能，也包括其综合素质，面试官不但要注意应聘者的语言信息，还要留意非言语方面的质，面试官不但要注意应聘者的语言信息，还要留意非言语方面的信息，例如应聘者的动作、神态和语气等，对信息的考察角度应该信息，例如应聘者的动作、神态和语气等，对信息的考察角度应该是多方面的。是多方面的。交流具有互动性：面试官和应聘者之间存在一个互动的过程。面试交流具有互动性：面试官和应聘者之间存在一个互动的过程。面试官通常根据应聘者的特点来提问，而应聘者的回答也给面试官提供官通常根据应聘者的特点来提问，而应聘者的回答也给面试官提供了更多的线索来考察应聘者的素质。了更多的线索来考察应聘者的素质。判断具有直觉性：面试官往往依靠经验和逻辑推理来推定应聘者与判断具有直觉性：面试官往往依靠经验和逻辑推理来推定应聘者与岗位的匹配程度。当然，依据直觉来判断时很难避免面试官受情感岗位的匹配程度。当然，依据直觉来判断时很难避免面试官受情感因素的影响。因素的影响。漫谈法是应用最早、最普遍的面试方法，同时也是被误用最多的一漫谈法是应用最早、最普遍的面试方法，同时也是被误用最多的一种面试方法。因为缺乏操作标准，漫谈法往往在使用中过于随意，种面试方法。因为缺乏操作标准，漫谈法往往在使用中过于随意，最后变成漫无目的的非正式交谈，从而导致其信度和效度大打折扣。最后变成漫无目的的非正式交谈，从而导致其信度和效度大打折扣。基于上文提到的漫谈法的诸多特点，面试官会在面试中受到个人因基于上文提到的漫谈法的诸多特点，面试官会在面试中受到个人因素的影响，面试效果难以保证；另外，漫谈法在面试流程以及评分素的影响，面试效果难以保证；另外，漫谈法在面试流程以及评分程序中变量过多，难以控制，对应聘者的评价结果也难以进行横向程序中变量过多，难以控制，对应聘者的评价结果也难以进行横向比较。在追求标准化、程序化操作的趋势下，漫谈法的使用愈来愈比较。在追求标准化、程序化操作的趋势下，漫谈法的使用愈来愈少。但是，从漫谈法的特点出发，它本身具有的很多优点还是其他少。但是，从漫谈法的特点出发，它本身具有的很多优点还是其他方法不能媲美的，只要运用得当，其信度不一定会比其他标准化的方法不能媲美的，只要运用得当，其信度不一定会比其他标准化的方法差，甚至还可以弥补标准化面试方法的一些缺陷。尤其是针对方法差，甚至还可以弥补标准化面试方法的一些缺陷。尤其是针对一些高级岗位的招聘，需要对应聘者进行多方面的综合能力考察，一些高级岗位的招聘，需要对应聘者进行多方面的综合能力考察，面试官此时就更加需要通过详细深入的漫谈才能做出准确判断。面试官此时就更加需要通过详细深入的漫谈才能做出准确判断。漫谈法的优点漫谈法的优点操作灵活，获得的信息更加丰富、完整和深入；操作灵活，获得的信息更加丰富、完整和深入；?因为不清楚面试官问题的目的所在，应聘者的回答更加具有真实因为不清楚面试官问题的目的所在，应聘者的回答更加具有真实性；性；?面试双方有一个信息反馈的过程，沟通更有效；面试双方有一个信息反馈的过程，沟通更有效；?让应聘者在一个轻松开放的环境中，有助于发现面试者的潜能，了让应聘者在一个轻松开放的环境中，有助于发现面试者的潜能，了解也更全面。解也更全面。?漫谈法的这些优点，正好可以解决标准化面试程序中存在的一些弊漫谈法的这些优点，正好可以解决标准化面试程序中存在的一些弊端，因此，我们认为，只要不断进行完善，漫谈法依然是一种不可端，因此，我们认为，只要不断进行完善，漫谈法依然是一种不可或缺的有效面试方法。一般来说，企业可以将漫谈法和其他面试方或缺的有效面试方法。一般来说，企业可以将漫谈法和其他面试方法相结合，多方位开发和管理企业的人力资源，使之形成良性循环。法相结合，多方位开发和管理企业的人力资源，使之形成良性循环。本书所提到的漫谈法，基本形式无异于传统面试方法，但是在操作本书所提到的漫谈法，基本形式无异于传统面试方法，但是在操作过程中却必须加入更多科学的因素，以帮助面试官尽量克服漫谈法过程中却必须加入更多科学的因素，以帮助面试官尽量克服漫谈法本身存在的缺点并充分利用其优点，从而对应聘者进行准确而有效本身存在的缺点并充分利用其优点，从而对应聘者进行准确而有效的甄选。漫谈法追求随意放松的效果，但并不等于采用此方法的面的甄选。漫谈法追求随意放松的效果，但并不等于采用此方法的面试程序也是随意的，相反，漫谈法的面试准备是十分重要的。试程序也是随意的，相反，漫谈法的面试准备是十分重要的。有准备的有准备的“漫谈漫谈”一、面试官的准备一、面试官的准备(1)(1)由谁担任面试官？由谁担任面试官？面试官的人选应该是首先确认的问题，一般情况下，面试官经常由面试官的人选应该是首先确认的问题，一般情况下，面试官经常由以下人员组成。以下人员组成。用人部门主管用人部门主管?人力资源部主管人力资源部主管?总经理或副总经理总经理或副总经理(中高层岗位管理人员中高层岗位管理人员)?)?面试小组则一般由人力资源部主管、用人部门主管和其他甄选专家面试小组则一般由人力资源部主管、用人部门主管和其他甄选专家或高级主管组成。或高级主管组成。?(2)(2)面试官应该做好哪些准备工作？面试官应该做好哪些准备工作？确定岗位候选人需要具备的任职资格；确定岗位候选人需要具备的任职资格；?确定岗位候选人的工作时间；确定岗位候选人的工作时间；?确认面谈时间以及持续时间确认面谈时间以及持续时间;；?就应聘者关心的问题，如公司状况、工作性质、职责范围、福利待就应聘者关心的问题，如公司状况、工作性质、职责范围、福利待遇等，要有一定的了解，以便与应聘者更好地沟通。遇等，要有一定的了解，以便与应聘者更好地沟通。?了解应聘者的了解应聘者的心态。心态。?二、简历了解二、简历了解为保证面试的有效进行，面试官应提前审阅简历，了解应聘者的背为保证面试的有效进行，面试官应提前审阅简历，了解应聘者的背景资料和个性特征，从而为面谈确定基本方向和思路。审阅简历需景资料和个性特征，从而为面谈确定基本方向和思路。审阅简历需要抓住的基本信息主要包括如下内容。要抓住的基本信息主要包括如下内容。应聘者的相关培训经历以及教育背景；应聘者的相关培训经历以及教育背景；?应聘者的相关工作经验以及绩效表现；应聘者的相关工作经验以及绩效表现；?简历中所体现出来的应聘者的职业发展方向；简历中所体现出来的应聘者的职业发展方向；?应聘者的个性特点、兴趣及爱好；应聘者的个性特点、兴趣及爱好；?其他一些与应聘岗位相关的信息，如应聘者的社会网络资源甚至家其他一些与应聘岗位相关的信息，如应聘者的社会网络资源甚至家庭背景等。庭背景等。?另外，面试官在审阅简历时，应对简历中存在的疑点进行相应的标另外，面试官在审阅简历时，应对简历中存在的疑点进行相应的标记，以便在面试中进一步确认。一些经常可能存在的疑点如下。记，以便在面试中进一步确认。一些经常可能存在的疑点如下。应聘者工作或者衔接出现较长时间的空档；应聘者工作或者衔接出现较长时间的空档；?应聘者频繁跳槽；应聘者频繁跳槽；?应聘者转行；应聘者转行；?简历有不合常理或者前后矛盾的地方；简历有不合常理或者前后矛盾的地方；?虽然说漫谈法不预先设置问题，但是为了防止漫谈变成毫无目的的虽然说漫谈法不预先设置问题，但是为了防止漫谈变成毫无目的的闲谈，面谈必须确定基本目标和方向。基本目标是考察应聘者的能闲谈，面谈必须确定基本目标和方向。基本目标是考察应聘者的能力素质与岗位要求的匹配程度。从这个考察目标出发，掌握提问的力素质与岗位要求的匹配程度。从这个考察目标出发，掌握提问的方向，可能有一些问题是比较关键的，必须要问，那么我们可以提方向，可能有一些问题是比较关键的，必须要问，那么我们可以提前准备好，在面谈的过程中根据实际情况再灵活安排提问时机。一前准备好，在面谈的过程中根据实际情况再灵活安排提问时机。一般，面试官可以准备几个结构化的问题，如专业知识、工作意愿及般，面试官可以准备几个结构化的问题，如专业知识、工作意愿及动机等，以便将面试引到深处。动机等，以便将面试引到深处。三、正式而放松的面试环境三、正式而放松的面试环境漫谈法的目的是为了获得丰富的信息以及应聘者的真实表达。因此漫谈法的目的是为了获得丰富的信息以及应聘者的真实表达。因此面试的环境需要是正式而放松的。面试的环境需要是正式而放松的。正式是为了避免面谈受到外界环境的干扰，使应聘者不能集中精神；正式是为了避免面谈受到外界环境的干扰，使应聘者不能集中精神；应聘者也会由此对公司产生不好的印象；不正式的环境还容易使应应聘者也会由此对公司产生不好的印象；不正式的环境还容易使应聘者产生疑虑和担忧，影响面试双方的沟通效果；放松则是为了防聘者产生疑虑和担忧，影响面试双方的沟通效果；放松则是为了防止应聘者产生过多的防卫心理，难以达到止应聘者产生过多的防卫心理，难以达到“漫谈漫谈”的效果。基础岗位的效果。基础岗位的面谈可以在公司的会议室或者其他明亮而安静的场所进行。而高的面谈可以在公司的会议室或者其他明亮而安静的场所进行。而高层岗位的面谈却需要考虑面试场所对应聘者的重视及其隐私的尊重，层岗位的面谈却需要考虑面试场所对应聘者的重视及其隐私的尊重，可以选择在宾馆商务会谈室甚至是咖啡厅进行。可以选择在宾馆商务会谈室甚至是咖啡厅进行。在一对一面试中，如果希望气氛轻松融洽，可以按如图在一对一面试中，如果希望气氛轻松融洽，可以按如图 1-11-1 这样安这样安排座位，使用不正式的圆桌。排座位，使用不正式的圆桌。一对多或者多对一的面试则安排成稍微正式的座谈形式，如图一对多或者多对一的面试则安排成稍微正式的座谈形式，如图 1-21-2所示，或者仍然安排较轻松的圆桌讨论，如图所示，或者仍然安排较轻松的圆桌讨论，如图 1-31-3 所示。所示。在面试现场，面试官应注意保持与求职者的距离，避免坐得太近或在面试现场，面试官应注意保持与求职者的距离，避免坐得太近或太远，以太远，以 1 12 2 米为宜。面试官可以坐在应聘者对面，对较高职位应米为宜。面试官可以坐在应聘者对面，对较高职位应聘者的面试也可坐在其侧面，但应避免并排坐。聘者的面试也可坐在其侧面，但应避免并排坐。如果有条件，还可以对整个面谈过程进行录像，这也是保证面谈科如果有条件，还可以对整个面谈过程进行录像，这也是保证面谈科学的一个有效方法。面试官的人数不宜过多，以免给应聘者造成压学的一个有效方法。面试官的人数不宜过多，以免给应聘者造成压力，但是如果只有一个或者两个面试官，准确记录面谈细节就会变力，但是如果只有一个或者两个面试官，准确记录面谈细节就会变得比较困难，这时使用辅助记录工具是最好的，但是必须提前告之得比较困难，这时使用辅助记录工具是最好的，但是必须提前告之应聘者，并且征得其同意。应聘者，并且征得其同意。有中心的有中心的“漫谈漫谈”形散而神不散形散而神不散漫谈法没有设定固定的面谈程序，面试官可以事先根据岗位要求和漫谈法没有设定固定的面谈程序，面试官可以事先根据岗位要求和应聘者的特点，准备一个面试大纲，列出一些关键问题或者简要提应聘者的特点，准备一个面试大纲，列出一些关键问题或者简要提纲。但是面试官需要注意最好不要按照事先拟定的题目逐一进行提纲。但是面试官需要注意最好不要按照事先拟定的题目逐一进行提问，而是应该根据应聘者的回答顺势而问，如图问，而是应该根据应聘者的回答顺势而问，如图 1-41-4 所示。所示。如果应聘者有着比较符合岗位要求的工作经验，面试的重点就在于如果应聘者有着比较符合岗位要求的工作经验，面试的重点就在于考察其工作经验与岗位要求的匹配程度；如果应聘者的工作经验与考察其工作经验与岗位要求的匹配程度；如果应聘者的工作经验与岗位匹配程度不够，则应该从应聘者的综合素质或资源出发，重点岗位匹配程度不够，则应该从应聘者的综合素质或资源出发，重点挖掘应聘者的内在潜力。漫谈法当中一些非核心的问题也不应该是挖掘应聘者的内在潜力。漫谈法当中一些非核心的问题也不应该是完全随意而散漫的，要围绕着岗位任职要求这个中心展开。完全随意而散漫的，要围绕着岗位任职要求这个中心展开。一、面试导入一、面试导入面试官与应聘者打招呼，并作自我介绍，态度亲切自然；面试官与应聘者打招呼，并作自我介绍，态度亲切自然；?如需录像，要向应聘者说明并征求同意，但是要注意这可能会引起如需录像，要向应聘者说明并征求同意，但是要注意这可能会引起应聘者的紧张情绪，应该向应聘者解释录像的目的；应聘者的紧张情绪，应该向应聘者解释录像的目的；?提问一些轻松提问一些轻松的话题让应聘者进入状态，例如面试地点是否好找，的话题让应聘者进入状态，例如面试地点是否好找，“你是如何获知你是如何获知我公司的空缺岗位的？我公司的空缺岗位的？”等。等。?简单介绍公司情况和应聘岗位的情简单介绍公司情况和应聘岗位的情况。况。?面试官有必要对公司情况以及该岗位的基本情况做一个简单的介绍，面试官有必要对公司情况以及该岗位的基本情况做一个简单的介绍，这样可方便面试双方的沟通了解。但是面试官也不应介绍得过于详这样可方便面试双方的沟通了解。但是面试官也不应介绍得过于详细，以免应聘者根据这些信息投其所好，片面夸大自己相关的经验细，以免应聘者根据这些信息投其所好，片面夸大自己相关的经验和能力。在提问时，面试官也应该简明扼要，避免过多地透露自己和能力。在提问时，面试官也应该简明扼要，避免过多地透露自己对这个问题的偏好。对这个问题的偏好。二、节奏控制二、节奏控制漫谈法的重点在于面试官和应聘者的漫谈法的重点在于面试官和应聘者的“谈谈”，而不是简单的问答，应，而不是简单的问答，应聘者拥有很大的自由度，这样就要求面试官在面谈的过程中把握好聘者拥有很大的自由度，这样就要求面试官在面谈的过程中把握好节奏，既要给面试者全面展示的机会，也要防止面试过程过于散漫节奏，既要给面试者全面展示的机会，也要防止面试过程过于散漫或被应聘者控制。或被应聘者控制。(1)(1)拟定大纲拟定大纲面试官事先拟定大纲是控制面谈节奏的方法之一，大纲可以帮助面面试官事先拟定大纲是控制面谈节奏的方法之一，大纲可以帮助面试官试官“有的放矢有的放矢”，保证整个面试过程漫而不散。但是大纲也不能制，保证整个面试过程漫而不散。但是大纲也不能制定得过于严密紧凑，要预留空白时间让应聘者自由发挥。此外，大定得过于严密紧凑，要预留空白时间让应聘者自由发挥。此外，大纲中的内容也应该主次分明，次要内容可以临时删除，主要问题却纲中的内容也应该主次分明，次要内容可以临时删除，主要问题却需要分配专门的环节和更多的时间。需要分配专门的环节和更多的时间。如表如表 1-11-1 所示，在招聘海外市场开拓人员的面试中，面试官就可以所示，在招聘海外市场开拓人员的面试中，面试官就可以事先拟定需要考察应聘者的主要素质以及一些关键问题；但事实上事先拟定需要考察应聘者的主要素质以及一些关键问题；但事实上面谈的过程却可以不完全按照这个大纲来进行，面试官常常不能在面谈的过程却可以不完全按照这个大纲来进行，面试官常常不能在短短的时间内把这些问题都问完，这样就需要面试官根据情况有所短短的时间内把这些问题都问完，这样就需要面试官根据情况有所取舍了。取舍了。表表 1-11-1 漫谈法提纲示例漫谈法提纲示例(海外市场开拓海外市场开拓)面谈大纲给了面试官一个内容提要，但是要让面试程序流畅自然，面谈大纲给了面试官一个内容提要，但是要让面试程序流畅自然，不能生硬地不能生硬地“照纲念题照纲念题”，面试官要给自己的提问制定一个基本程序，面试官要给自己的提问制定一个基本程序，有了这个具体方向，面试官就能做到心中有数。一般情况下，面试有了这个具体方向，面试官就能做到心中有数。一般情况下，面试官的提问应该是由浅入深、层层推进的，将面试的几十分钟分几个官的提问应该是由浅入深、层层推进的，将面试的几十分钟分几个阶段来进行，如表阶段来进行，如表 1-21-2 所示。所示。表表 1-21-2 面谈阶段表面谈阶段表此外，面试官还应根据应聘者的反应来把握面谈节奏，对积极健谈此外，面试官还应根据应聘者的反应来把握面谈节奏，对积极健谈的应聘者可以通过提问来进行引导，防止面谈偏离主题，也防止应的应聘者可以通过提问来进行引导，防止面谈偏离主题，也防止应聘者过于展示自己的优势而隐藏劣势；对于不善言谈的应聘者，如聘者过于展示自己的优势而隐藏劣势；对于不善言谈的应聘者，如果应聘岗位不是特别强调语言沟通能力，面试官应更多地鼓励和倾果应聘岗位不是特别强调语言沟通能力，面试官应更多地鼓励和倾听，多提开放式的问题，多从细节处提问来挖掘信息。听，多提开放式的问题，多从细节处提问来挖掘信息。三、细节把握三、细节把握漫谈法的目的，就是为了在漫谈法的目的，就是为了在“闲聊闲聊”的过程中观察应聘者是否具备应的过程中观察应聘者是否具备应聘岗位所要求的能力和素质。面试官的巧妙引导、细心观察，可以聘岗位所要求的能力和素质。面试官的巧妙引导、细心观察，可以帮助企业甄选满足岗位要求的优秀人才。因此，采用漫谈法，看似帮助企业甄选满足岗位要求的优秀人才。因此，采用漫谈法，看似简单随意，实则不然。面试质量的高低在很大程度上取决于面试官简单随意，实则不然。面试质量的高低在很大程度上取决于面试官的经验以及提问技巧，这也对面试官提出了很高的要求。的经验以及提问技巧，这也对面试官提出了很高的要求。(1)(1)合适的提问方式合适的提问方式【篇二：有效面试技巧】有效招聘面试技巧有效招聘面试技巧(1)(1)现代企业徵聘与甄选员工方法探讨现代企业徵聘与甄选员工方法探讨有一位管理学家曾经这样说：有一位管理学家曾经这样说：“要了解一所企业，必先了解其中的要了解一所企业，必先了解其中的人。人。”换句话说，有怎样的人，就有怎样的企业。这个道理不难明白，换句话说，有怎样的人，就有怎样的企业。这个道理不难明白，企业是由人组成和管理的，它本身虽然没有生命，但其架构及系统企业是由人组成和管理的，它本身虽然没有生命，但其架构及系统之中却充满着各式各样的人，和由那些人所设计的工作、所想出的之中却充满着各式各样的人，和由那些人所设计的工作、所想出的意念、所颁布的政策、所订立的规则、所制成的产品和所提供的服意念、所颁布的政策、所订立的规则、所制成的产品和所提供的服务。研究企业行为的管理及心理学家发现，原来有不少企业的发展务。研究企业行为的管理及心理学家发现，原来有不少企业的发展过程，是与生物的发展过程有相同的之处，它们会经历四个阶段：过程，是与生物的发展过程有相同的之处，它们会经历四个阶段：初生、发展、成熟、衰退。有些较为幸运的公司，可能在进入衰退初生、发展、成熟、衰退。有些较为幸运的公司，可能在进入衰退阶段之前掌握了一些重新发展的机会，而再一次进入发展阶段，企阶段之前掌握了一些重新发展的机会，而再一次进入发展阶段，企业因而能历久不衰。业因而能历久不衰。著名的例子有美国的兰克施乐公司（著名的例子有美国的兰克施乐公司（rank xeroxrank xerox），它在五十年代），它在五十年代发明影印机之后，公司有突破性发展，业务情况在五十及六十年代发明影印机之后，公司有突破性发展，业务情况在五十及六十年代极为骄人，傲视美国企业界。在发展了一段时间之后公司的产品发极为骄人，傲视美国企业界。在发展了一段时间之后公司的产品发展开始稳定了下来，市场也逐渐出现饱和，加上日本公司的激烈竞展开始稳定了下来，市场也逐渐出现饱和，加上日本公司的激烈竞争，施乐在七十年代的业务表现开始渐走下坡，原来的超凡品质形争，施乐在七十年代的业务表现开始渐走下坡，原来的超凡品质形象，一下子变成了代表不思进取公司的典型，被管理界认定必会慢象，一下子变成了代表不思进取公司的典型，被管理界认定必会慢慢步向衰败。正在千钧一发之际，施乐起用了新的高层管理人员，慢步向衰败。正在千钧一发之际，施乐起用了新的高层管理人员，他总结了当时的形势，认为企业内的人的价值取向，并非放在服务他总结了当时的形势，认为企业内的人的价值取向，并非放在服务客户，及为客户提供优良品质的产品和服务之上，企业中人仍然留客户，及为客户提供优良品质的产品和服务之上，企业中人仍然留恋过去的光辉岁月，忽略了有断学习和时刻改善的重要性，整个企恋过去的光辉岁月，忽略了有断学习和时刻改善的重要性，整个企业因而堕入了慢性自杀而不自知的境况中，为了令企业重生，施乐业因而堕入了慢性自杀而不自知的境况中，为了令企业重生，施乐做了重整机构服务文化的艰巨工作，经过八年的努力，公司才能走做了重整机构服务文化的艰巨工作，经过八年的努力，公司才能走回正轨，重新生产出一些为市场接受的产品，堪与日本影印机生产回正轨，重新生产出一些为市场接受的产品，堪与日本影印机生产商匹敌，脱离了企业衰败的阶段。从上述的例子可以看见，企业发商匹敌，脱离了企业衰败的阶段。从上述的例子可以看见，企业发展的过程，是与人的生长过程有雷同之处。人类生长要经过初生、展的过程，是与人的生长过程有雷同之处。人类生长要经过初生、成熟、稳定及死亡几个阶段，身体每天都进行新陈代谢工作，来保成熟、稳定及死亡几个阶段，身体每天都进行新陈代谢工作，来保持人的生命及健康。若新陈代谢不协调，人的健康便会出现问题。持人的生命及健康。若新陈代谢不协调，人的健康便会出现问题。在新陈代谢的过程中，血液担当着一个十分吃重的角色，负责输送在新陈代谢的过程中，血液担当着一个十分吃重的角色，负责输送氧分给身体各组织，并同时收集废物，送往肺、肾及皮肤等器官，氧分给身体各组织，并同时收集废物，送往肺、肾及皮肤等器官，然后排泄出体外。在一所企业之内，资金、机器及设备相等于人体然后排泄出体外。在一所企业之内，资金、机器及设备相等于人体中的骨骼、肌肉及各组织器官，而管理者及所有工作人员，便是企中的骨骼、肌肉及各组织器官，而管理者及所有工作人员，便是企业中的血液，负责营运及操作企业内的各个部门，让业中的血液，负责营运及操作企业内的各个部门，让“化学作用化学作用”产产生为企业出谋献策，利用各样资源来达成目标。生为企业出谋献策，利用各样资源来达成目标。一间人才不足的企业，与一个贫血的身躯一样，是没办法的承担沉一间人才不足的企业，与一个贫血的身躯一样，是没办法的承担沉重的工作；在四肢乏力的情况下他只能有限度地表现自已的才干。重的工作；在四肢乏力的情况下他只能有限度地表现自已的才干。若情况恶化下去，他的健康会受严重影响，寿命可能会缩短。若情况恶化下去，他的健康会受严重影响，寿命可能会缩短。一个贫血的人除了要对付引致贫血的病源外，没有好好地滋补身体，一个贫血的人除了要对付引致贫血的病源外，没有好好地滋补身体，或是进行输血，才能促进身体健康。如同企业而言，滋补相等于培或是进行输血，才能促进身体健康。如同企业而言，滋补相等于培训及发展现有的员工，输血即是从外间招揽人才，以补充本身的不训及发展现有的员工，输血即是从外间招揽人才，以补充本身的不足。滋补身体可以说是一项长远的投资而且着重打好基础，因此绝足。滋补身体可以说是一项长远的投资而且着重打好基础，因此绝对应该做，但缺点就是欲速不达，需要长时间才能见效，拔苗助长对应该做，但缺点就是欲速不达，需要长时间才能见效，拔苗助长只会令问题恶化。同样，进行输血亦有利弊。利处在于节省时间，只会令问题恶化。同样，进行输血亦有利弊。利处在于节省时间，弊处则是可能会因为血型不同，或新血含有毒素，而引起身体组织弊处则是可能会因为血型不同，或新血含有毒素，而引起身体组织排斥及不适，到头来麻烦更多。因此，在输血给病人之前，医护人排斥及不适，到头来麻烦更多。因此，在输血给病人之前，医护人员定会进行检验、化验血液及消毒工具，然后才可行事。员定会进行检验、化验血液及消毒工具，然后才可行事。如将上述过程放入招聘人才中亦同样适合，因为企业在罗致人才时，如将上述过程放入招聘人才中亦同样适合，因为企业在罗致人才时，为了避免取录不适合的应徵者，一般都会在聘用前先行测试或评量为了避免取录不适合的应徵者，一般都会在聘用前先行测试或评量他们。若招聘决定失误，让不适合的人进入企业，他不但无法贡献他们。若招聘决定失误，让不适合的人进入企业，他不但无法贡献自己，还会影响企业原来的人，间接及直接地打击企业的表现，与自己，还会影响企业原来的人，间接及直接地打击企业的表现，与补充新血促进新陈代谢的意愿相连。因此，要有效地挑选人才，便补充新血促进新陈代谢的意愿相连。因此，要有效地挑选人才，便成为了企业中管理者的一个重要课题。成为了企业中管理者的一个重要课题。香港人事管理学会（香港人事管理学会（hong kong limstitute of personnelhong kong limstitute of personnelmanagementmanagement）在调查香港名大小企业的人事管理情况。调查报告）在调查香港名大小企业的人事管理情况。调查报告中的资料显示，现时香港的管理者，百分之九十三在招聘人才时，中的资料显示，现时香港的管理者，百分之九十三在招聘人才时，着重使用面谈方法。其他的测试及评量方法，如评量中心、个性测着重使用面谈方法。其他的测试及评量方法，如评量中心、个性测验、智力测验等，仍未被广泛应用。验、智力测验等，仍未被广泛应用。不少人可能会有一个印象：既然招聘面谈管理者，普遍地采用，它不少人可能会有一个印象：既然招聘面谈管理者，普遍地采用，它一定比其他方法有效。在过去六十年，工业心理学的调查研究发现，一定比其他方法有效。在过去六十年，工业心理学的调查研究发现，上述结论与事实不符。一些没有经过仔细策划及安排的招聘面谈，上述结论与事实不符。一些没有经过仔细策划及安排的招聘面谈，其平均的预测效度，只有约其平均的预测效度，只有约 0.140.14。（下表列出了不同方法的预测效。（下表列出了不同方法的预测效度）不同方法的预测效度（附录载有较详尽的解释）度）不同方法的预测效度（附录载有较详尽的解释）传统招聘面谈传统招聘面谈 0.14 0.14性向测量性向测量 0.22-0.33 0.22-0.33评量中心评量中心 0.25-0.43 0.25-0.43工作模拟测验工作模拟测验 0.24-0.54 0.24-0.54预测效度越低，意味挑选错误的机会越大。显而易见，一般的招聘预测效度越低，意味挑选错误的机会越大。显而易见，一般的招聘面谈，在挑选人才的工作上，存在着不少问题。第一，错误的挑选面谈，在挑选人才的工作上，存在着不少问题。第一，错误的挑选令管理者费时失事，到头来仍不能解决人才问题。第二，招聘成本令管理者费时失事，到头来仍不能解决人才问题。第二，招聘成本也白白赔掉，令企业财政雪上加霜。第三，应徵者的条件未被准确也白白赔掉，令企业财政雪上加霜。第三，应徵者的条件未被准确地评量，失去了有效地表现自己的机会。地评量，失去了有效地表现自己的机会。为了进一步了解传统招聘面谈为什么会这样没有效用，心理学家进为了进一步了解传统招聘面谈为什么会这样没有效用，心理学家进行了深入的研究，发现了一些面谈陷阱，并且针对性地发展出一些行了深入的研究，发现了一些面谈陷阱，并且针对性地发展出一些新的招聘面谈方法，来补救传统面谈方法不足。新的招聘面谈方法，来补救传统面谈方法不足。新的面谈方法中，其中一种为新的面谈方法中，其中一种为“行为描述式面谈行为描述式面谈”，其平均预测效度，其平均预测效度高达高达 0.40.4。这样一来，。这样一来，“输血错误输血错误”的机会便大大地降低了；企业自能的机会便大大地降低了；企业自能更有把握地进行有效的新陈代谢的作用，它的健康也因得到保证。更有把握地进行有效的新陈代谢的作用，它的健康也因得到保证。本稿的目的，是在向各前线管理者介绍本稿的目的，是在向各前线管理者介绍“行为描述式行为描述式”招聘面谈的设招聘面谈的设计及进行过程，说明其使用方法及限制，并且引用实例来印证其成计及进行过程，说明其使用方法及限制，并且引用实例来印证其成效。管理者在掌握及运用这个面谈方法之后，便能用更少的时间、效。管理者在掌握及运用这个面谈方法之后，便能用更少的时间、更低的成本，及更准确地招聘适合企业的人才，从而引进新的养分，更低的成本，及更准确地招聘适合企业的人才，从而引进新的养分，补充企业的不足，来促进企业的发展及更新。补充企业的不足，来促进企业的发展及更新。有效招聘面试技巧有效招聘面试技巧(2)(2)徵聘前的准备工作徵聘前的准备工作-职务分析及订定职务要求职务分析及订定职务要求在管理者心中，招聘员工加入企业，是机构新陈代谢和成长的一个在管理者心中，招聘员工加入企业，是机构新陈代谢和成长的一个必经过程。在招聘过程中，管理者的目标，主要是挑选合适的才，必经过程。在招聘过程中，管理者的目标，主要是挑选合适的才，来为企业有效地工作。职位可以是既有的，也可能是新增加的。但来为企业有效地工作。职位可以是既有的，也可能是新增加的。但无论如何，这些需要人来做的工作，对无论如何，这些需要人来做的工作，对 企业来说不会是可有可无企业来说不会是可有可无,也也不会是随意怎样做也可以的工作。简而言之，管理者对企业内的每不会是随意怎样做也可以的工作。简而言之，管理者对企业内的每一项工作或每一位岗位，一项工作或每一位岗位，都有是有预设的目标，及有一定的表现期望。都有是有预设的目标，及有一定的表现期望。因此，管理者在挑选应徵者时，心目中当然早有一些要他担当的工因此，管理者在挑选应徵者时，心目中当然早有一些要他担当的工作岗位，以及期望他在未来的工作表现水平，否则，管理者便会无作岗位，以及期望他在未来的工作表现水平，否则，管理者便会无所适从，不知道应挑选些什么人，才能将工作做得令人满意。所适从，不知道应挑选些什么人，才能将工作做得令人满意。事实上，要清楚而且准确地知道一份工作的要求，并非是一件容易事实上，要清楚而且准确地知道一份工作的要求，并非是一件容易的事情，因为不同的工作有不同的要求，企业内有不同的部门、不的事情，因为不同的工作有不同的要求，企业内有不同的部门、不同的职级、不同的工种及不同的环境。相同的工作岗位，都会因客同的职级、不同的工种及不同的环境。相同的工作岗位，都会因客观条件的变化，而产生不同的工作范围，表现水平，及产出标准。观条件的变化，而产生不同的工作范围，表现水平，及产出标准。这三个来自工作的项目，可统称之为具体的工作要求（这三个来自工作的项目，可统称之为具体的工作要求（jobjobrequirementsrequirements）。）。若管理者未能掌握岗位的工作要求，那么他在招聘的过程中，便不若管理者未能掌握岗位的工作要求，那么他在招聘的过程中，便不能挑选人来配合工作，而往往转变为挑选人来满足他自己的理想或能挑选人来配合工作，而往往转变为挑选人来满足他自己的理想或期望。外国有一些调查显示，一些管理人喜欢聘用大学毕业生，但期望。外国有一些调查显示，一些管理人喜欢聘用大学毕业生，但其实在那些工作岗位中，有百分之六十五的工作内容，是可以由一其实在那些工作岗位中，有百分之六十五的工作内容，是可以由一些没有大学毕业资格的员工轻易的胜任的。此外，若不同的管理者些没有大学毕业资格的员工轻易的胜任的。此外，若不同的管理者对相同的工作岗位，有不同的工作要求的话，他们在招聘面谈的过对相同的工作岗位，有不同的工作要求的话，他们在招聘面谈的过程中，便会询问应徵者不同的范围，到头来可能弄至彼此不能互相程中，便会询问应徵者不同的范围，到头来可能弄至彼此不能互相比较的地步。比较的地步。因此，管理及工业心理学家一致同意，管理者必须在进行招聘面谈因此，管理及工业心理学家一致同意，管理者必须在进行招聘面谈前，先行掌握一份清楚和具体的工作要求清单，然后才按不同工作前，先行掌握一份清楚和具体的工作要求清单，然后才按不同工作岗位的情况，来草拟相关的问题，这们才能有效地与应徵者讲通，岗位的情况，来草拟相关的问题，这们才能有效地与应徵者讲通，巨细无遗地评量他的工作能力、工作态度及工作表现。协助管理者巨细无遗地评量他的工作能力、工作态度及工作表现。协助管理者清楚及准确地定出工作要求的方法有很多种，其中最普遍应用的工清楚及准确地定出工作要求的方法有很多种，其中最普遍应用的工作分析方法有五种，它们是：一、工作表现法（作分析方法有五种，它们是：一、工作表现法（jobjob performanceperformance）；）；二、实地观察法（二、实地观察法（observationobservation）；三、面谈法（）；三、面谈法（interviewinterview）；四、）；四、关键事件法（关键事件法（critical incidentscritical incidents）；五、问卷调查法（）；五、问卷调查法（structuredstructuredquestionnairesquestionnaires）。）。五种工作分析方法各有其优缺点，在不同的应用上各擅胜长。五种工作分析方法各有其优缺点，在不同的应用上各擅胜长。关闭窗口关闭窗口有效招聘面试技巧有效招聘面试技巧(2)(2)-徵聘前的准备工作徵聘前的准备工作-职务分析及订定职务要求职务分析及订定职务要求在管理者心中，招聘员工加入企业，是机构新陈代谢和成长的一个在管理者心中，招聘员工加入企业，是机构新陈代谢和成长的一个必经过程。在招聘过程中，管理者的目标，主要是挑选合适的才，必经过程。在招聘过程中，管理者的目标，主要是挑选合适的才，来为企业有效地工作。职位可以是既有的，也可能是新增加的。但来为企业有效地工作。职位可以是既有的，也可能是新增加的。但无论如何，这些需要人来做的工作，对企业来说不会是可有可无无论如何，这些需要人来做的工作，对企业来说不会是可有可无,也也不会是随意怎样做也可以的工作。简而言之，管理者对企业内的每不会是随意怎样做也可以的工作。简而言之，管理者对企业内的每一项工作或每一位岗位，都有是有预设的目标，及有一定的表现期一项工作或每一位岗位，都有是有预设的目标，及有一定的表现期望。望。因此，管理者在挑选应徵者时，心目中当然早有一些要他担当的工因此，管理者在挑选应徵者时，心目中当然早有一些要他担当的工作岗位，以及期望他在未来的工作表现水平，否则，管理者便会无作岗位，以及期望他在未来的工作表现水平，否则，管理者便会无所适从，不知道应挑选些什么人，才能将工作做得令人满意。所适从，不知道应挑选些什么人，才能将工作做得令人满意。事实上，要清楚而且准确地知道一份工作的要求，并非是一件容易事实上，要清楚而且准确地知道一份工作的要求，并非是一件容易的事情，因为不同的工作有不同的要求，企业内有不同的部门、不的事情，因为不同的工作有不同的要求，企业内有不同的部门、不同的职级、不同的工种及不同的环境。相同的工作岗位，都会因客同的职级、不同的工种及不同的环境。相同的工作岗位，都会因客观条件的变化，而产生不同的工作范围，表现水平，及产出标准。观条件的变化，而产生不同的工作范围，表现水平，及产出标准。这三个来自工作的项目，可统称之为具体的工作要求（这三个来自工作的项目，可统称之为具体的工作要求（jobjobrequirementsrequirements）。）。若管理者未能掌握岗位的工作要求，那么他在招聘的过程中，便不若管理者未能掌握岗位的工作要求，那么他在招聘的过程中，便不能挑选人来配合工作，而往往转变为挑选人来满足他自己的理想或能挑选人来配合工作，而往往转变为挑选人来满足他自己的理想或期望。外国有一些调查显示，一些管理人喜欢聘用大学毕业生，但期望。外国有一些调查显示，一些管理人喜欢聘用大学毕业生，但其实在那些工作岗位中，有百分之六十五的工作内容，是可以由一其实在那些工作岗位中，有百分之六十五的工作内容，是可以由一些没有大学毕业资格的员工轻易的胜任的。此外，若不同的管理者些没有大学毕业资格的员工轻易的胜任的。此外，若不同的管理者对相同的工作岗位，有不同的工作要求的话，他们在招聘面谈的过对相同的工作岗位，有不同的工作要求的话，他们在招聘面谈的过程中，便会询问应徵者不同的范围，到头来可能弄至彼此不能互相程中，便会询问应徵者不同的范围，到头来可能弄至彼此不能互相比较的地步。比较的地步。因此，管理及工业心理学家一致同意，管理者必须在进行招聘面谈因此，管理及工业心理学家一致同意，管理者必须在进行招聘面谈前，先行掌握一份清楚和具体的工作要求清单，然后才按不同工作前，先行掌握一份清楚和具体的工作要求清单，然后才按不同工作岗位的情况，来草拟相关的问题，这们才能有效地与应徵者讲通，岗位的情况，来草拟相关的问题，这们才能有效地与应徵者讲通，巨细无遗地评量他的工作能力、工作态度及工作表现。协助管理者巨细无遗地评量他的工作能力、工作态度及工作表现。协助管理者清楚及准确地定出工作要求的方法有很多种，其中最普遍应用的工清楚及准确地定出工作要求的方法有很多种，其中最普遍应用的工作分析方法有五种，它们是：一、工作表现法（作分析方法有五种，它们是：一、工作表现法（jobjob performanceperformance）；）；二、实地观察法（二、实地观察法（observationobservation）；三、面谈法（）；三、面谈法（interviewinterview）；四、）；四、关键事件法（关键事件法（critical incidentscritical incidents）；五、问卷调查法（）；五、问卷调查法（structuredstructuredquestionnairesquestionnaires）。）。五种工作分析方法各有其优缺点，在不同的应用上各擅胜长。五种工作分析方法各有其优缺点，在不同的应用上各擅胜长。有效招聘面试技巧有效招聘面试技巧(3)(3)讲题：面试前的工作讲题：面试前的工作准备及拟定问题准备及拟定问题完成工作分析之后，管理者对一个工作岗位，便会有充分的了解，完成工作分析之后，管理者对一个工作岗位，便会有充分的了解，尤其较全面地掌握那工作岗位的工作要求，这在挑选应徵者的过程尤其较全面地掌握那工作岗位的工作要求，这在挑选应徵者的过程中起着巨大的作用。回想第二章所描述的十三种面谈陷阱，主要成中起着巨大的作用。回想第二章所描述的十三种面谈陷阱，主要成因是管理者心中没有什么客观地给予评价，因是管理者心中没有什么客观地给予评价，“各花入各眼各花入各眼”的情况自的情况自然会出现，招聘面谈的准确性，亦因而被拖垮。然会出现，招聘面谈的准确性，亦因而被拖垮。相对于一般的招聘面谈而言，行为描述式招聘面谈，为管理者提供相对于一般的招聘面谈而言，行为描述式招聘面谈，为管理者提供了一个系统，有条不紊地一步一步引领着管理者，将繁琐的工作岗了一个系统，有条不紊地一步一步引领着管理者，将繁琐的工作岗位，像拆洋葱般一层层地撕开，将工作的基本原铺陈出来，让管理位，像拆洋葱般一层层地撕开，将工作的基本原铺陈出来，让管理者拥有了透视眼，以工作行为做手术刀，逐点剖析应徵者的行为特者拥有了透视眼，以工作行为做手术刀，逐点剖析应徵者的行为特性，仔细地检查他们在从前工作中的表现，来系统化地预测他在未性，仔细地检查他们在从前工作中的表现，来系统化地预测他在未来工作上的表现，因而大大提高了成功的把握。来工作上的表现，因而大大提高了成功的把握。现在，我们已经懂得工作分析方法，它为行为描述式招聘面谈打下现在，我们已经懂得工作分析方法，它为行为描述式招聘面谈打下也一个坚实的的基础，管理者可踏着这片基石，进一步针对性的草也一个坚实的的基础，管理者可踏着这片基石，进一步针对性的草拟面谈中的问题。良好的问题尤如探热针，它可以使应徵者把一些拟面谈中的问题。良好的问题尤如探热针，它可以使应徵者把一些往日发生的事例，清楚地铺陈在管理者面前，让他如穿过时光隧道往日发生的事例，清楚地铺陈在管理者面前，让他如穿过时光隧道一样，目睹当时的情况，继而根据这些曾经出现的行为，来推测应一样，目睹当时的情况，继而根据这些曾经出现的行为，来推测应徵者日后在工作上的表现。徵者日后在工作上的表现。这样，整个过程便符合了心理学中这样，整个过程便符合了心理学中“以以昔日行为预测将功赎罪来的行为昔日行为预测将功赎罪来的行为”的原则了。的原则了。当然，不良的问题则完全没有上述的成效，它反而会误道管理者，当然，不良的问题则完全没有上述的成效，它反而会误道管理者，好像放了催泪弹般，令人眼花缭