华为任职资格管理整理

华为任职资格管理整理1 任职资格治理简介任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、体会成果、技能与素养 的总和。任职资格治理体系是有三部分共同组成：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。 任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司以后 进展战略的分析基础上确定各职类在以后承担的责任，应该具有的知识体会、技能和素养标 准。任职资格评估体系那么是为了能有效地评判每个人与其职类、职级所对应的知识体会、 技能和素养状态的测评方法、测评点及相应的制度。任职资格应用体系那么是指任职资格标准及评判结果应用与聘请、薪酬、培训、岗位设 置、绩效治理、选拔等领域，其目的是能指引使得公司能聘请到合适的人员、鼓舞和关心在 职职员能快速提升自己的技能，并依据职员的技能给予回报和确定其岗位的治理制度的总 称。任职资格治理体系的真正目的是为了系统地构建和开发职员的能力，这种职员的能力最 终会表达在公司的核心竞争力上。企业的经营实质上确实是经营客户和经营职员，只有更好 地经营好自己的职员才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过职员得以实现的。任 职资格体系的目的确实是为了开发和经营职员的能力。双向沟通酬劳认可留绩效治理用培训开发育聘请选拨选职位治理与任职资格治理文化与价值观愿景与战略目标2 任职资格治理2.1、什么是任职资格任职资格是指在特定的工作领域内，依照任职标准，对工作人职员作活动能力的证明。 任职资格表达个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来 满足业绩要求的能力。任职资格表达了组织需要，也表达了任职者的职位胜任能力，是决定 个人绩效的内部关键所在。任职资格是动态的，随着企业和业界的进展而进展。2.2、任职资格治理的目的1通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平 的人做实，按做实给予评判。2通过资格认证，鼓舞职员不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和职员个人绩 效的连续改进，以职业化的职员队伍参与国际竞争。3树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引职员不断学习、不断改进，保 持公司的连续性进展。4为职位晋升、薪酬等人力资源治理工作提供重要的依据。2.3、任职资格治理的原那么1以职位治理为基础。任职资格以支撑公司的业务为全然动身点，其治理、评判、 提升均以职位需要为依据。2以任职能力为核心。任职资格治理的核心是职员任职能力的提升。3关注绩效优秀的职员。任职资格为绩效优秀的职员提供更多的进展机会。2.4、任职资格与职业进展通道任职资格与职位相结合，为职员提供了任职通道。公司任职通道为双向晋升通道，如下 图。2.5、任职资格类别与等级任职资格类别与职位类别保持一致，但不包括操作族。任职资格等级的设置依照职位的需要确定。目前技术族、营销族任职资格分为6 级：1级6级；专业族任职资格分为5级：1 级5级；治理族任职资格分为3级：3级5 级。为了更加准确地表示参加认证的人员达标程度，在任职资格认证结果中，每级分为四等 职业等、一般等、基础等、预备等。职业等A完全达标行为具有一贯性，而且成效专门好。一般等B达标：提供的案例能符合标准的全部要求。基础等C差不多达标所有标准都有一个合格的证明。预备等D未达标不是所有标准都有一个合格的证明。1、 是不是做过？做过为C/未做过为D2、 做的成效如何样？做的成效好为B/做的成效不行为C3、是不是一贯如此？ 一贯做的成效好为A/不是一贯做的成效好为B2.6、华为任职资格演变过程第一时期1998-1999.6：试行行为认证1、关注行为规范化2、在部分职类上试行第二时期1999.6-2001：推行资格认证1、关注职位胜任能力及认证结果的应用尝试2、建立全面资格标准并进行认证第三时期2001-：优化资格治理1、与职位治理、绩效治理相结合2、优化标准和认证方法3、明确上岗认证与例行认证2.7、任职资格与绩效考核区别区别任职资格绩效考核基础职类的划分与行为标准考核指标与考核标准关注点侧重于行为，冋时关注结果侧重于结果-任职者的奉献，冋时关注 行为治理对象任职者在工作中表达的能力/技能任职者的绩效改进/实际奉献治理过程标准建立/资格认证/培训打算/辅导/检查/反馈结果达标/不达标优秀/良好/正常/需改进任职资格资格认证的要紧依据是绩效输出绩效 绩效不佳的缘故之一可能是技能需要改进3 任职资格标准华为公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族，第二层次称为类，第三层次称为子 类。职类划分会依照业务开展的需要，定期进行修订。治理族：对团队目标的达成负直截了当责任。把握一定的治理知识，治理一定范畴的预 算和资源，运用打算、组织、和谐、监控等手段，带领团队达到组织目的的职位。营销族：直截了当面对客户承担销售目标，或负责市场进展战略及策划、市场开拓等工 作的职位。技术族：直截了当面对产品含服务，要求具备较多的专业技术知识，从事解决产品 含服务在研究、开发、设计、测试及生产过程中具体问题的职位。专业族：要求具备较多专业知识，从事解决相关业务领域具体问题，为直截了当制造价 值岗位提供支持的职位。操作族：依据明确的工作指南或操作规程，从事任务明确、结果确定且工作内容重复性高的职位。1、技术任职资格分为 6 个级别：1 级-6 级2、营销任职资格分为 5 个级别：1 级-5 级3、专业任职资格分为 5 个级别：1 级-5 级4、干部任职资格分为 3 个级别：3 级-5 级 每个级别分为四等：职业等、一般等、基础等、预备等。任职资格标准开发步骤：下面以技术族软件类通用软件子类和治理族的中基层治理讲述华为任职资格标准。3.1、软件类通用软件任职资格标准第一部分 概述任职资格Competency and Qualification，在特定工作领域内，按照各职位业绩标准完 成工作任务所必须具备的能力。目的：1、规范职员的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做 实给予评判。2、建立职业进展通道，鼓舞职员不断提高职位胜任能力，保证职员能力与岗位要求相匹配，促进高绩效团队的形成。3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引职员终身学习，不断改进， 构筑学习型组织，促进公司的可连续进展。原那么：1、 以职位责任为基础 任职资格以支撑公司的业务为全然动身点，其治理，评判，提升均以职位责任为依 据，促进职员对职位应负责任的承担。2、 以绩效为导向 职员实际奉献的大小作为其任职资格认证的必要条件，任职资格应向已在自身岗位 上做出连续奉献的职员倾斜，使他们获得相对更快的成长机会。3、以任职能力为核心 任职资格的核心是关注职员任职能力的提升，侧重于关心职员针对其所承担岗位责 任不断提升其预备度，以促进实现其对组织的连续奉献。4、客观公平第二部分 级别角色定义和差不多条件级别角色定义是关于各级别可承担角色的描述，包括把握本领域内知识技能的宽度和 深度，能够解决问题的范畴和难道，职责。初级 角色描述： 了解软件开发基础知识和技能，能够完成模块内函数的编码含增量方式，测试等工 作。一级 角色描述： 把握软件开发基础知识和技能，能够独立完成模块的编码含增量方式，测试等工作。 二级 角色描述：熟知软件开发基础知识和技能，能够独立完成 多个模块的编码含增量方式，测试 等工作。指导初级软件人员完成软件开发等工作。三级 角色描述： 全面了解软件设计，实现的知识和技能，能够独立完成多个模块含重要模块或子 系统的软件需求分析，模块的构造设计含增量方式，编码，测试等工作，有效指导一级 软件人员完成软件开发等工作。四级 角色描述： 全面把握软件设计，实现的知识和技能，独立完成子系统设计的软件要素分析，承担 框架代码与关键算法代码的编写，测试，有效指导二级软件人员；负责软件技术归一化与 CBB 等工作。五级 角色描述： 熟知软件设计，实现的知识和技能，主持完成产品/平台系统设计的软件要素分析，确 定软件实现架构，规划并主持产品/平台层面的软件重构，负责框架代码与关键算法代码的 编写，测试，有效指导三级软件人员，应用业界先进开发方法提升软件开发质量和效率。六级 角色描述： 负责研究产品/平台的软件技术策略与规划，把握软件业务进展趋势，为软件技术进展 挑战做好提早规划；研究并应用业界先进软件开发方法，提炼总结产品/平台的软件设计模 式，确定软件实现的架构，框架，代码编写，测试，有效指导四级软件人员。差不多条件差不多条件包括以下内容：教育背景的要求，相关培训经历的要求，从业体会的要求某方面专门体会等其它相关要求。初级 1年软件体会，函数设计开发，测试编写代码1 k-5k或1-2个模块。 一级 2年软件体会，2k-10k或1-4个模块。二级 三级 四级 五级 六级 第三部分 标准核心内容模型一、必备知识 分为三个级别，每级知识点，考查方式，达标关键点和建议提升方式。 一级：使得职员进入工作角色考试/评议/鉴定业务知识：产品业务基础知识。通用知识： 、基础的运算机知识；编程规范；开发语言错误分析与编程错误分析；熟悉测试理论，了解各种覆盖技术以及实现手段；熟悉基础的软件工程与 设计要求，了解圈复杂度，模块耦合，软件层次，主机与平台软件的接 口，网管与网元的接口，了解常见的软件设计原那么。 举荐书籍：C 语言编程陷阱, 数据结构, C+ primer中文版第4版, code complete代码大全,Head First SQL,0re Java,数 据结构与算法分析 C/C+语言描述,软件测试技术基础。 、质量核心理念，质量问题解决和改进，CMM/灵敏迭代。质量核心理念,问题解决和改进。 、常见软件开发环境与工具，包括编辑工具，编译工具，测试工具，连续集成工具，覆盖率统计工具，过程质量统计工具，仿真模拟工具等。二级：使职员成为编程和设计能手考试/评议/鉴定业务知识：产品业务知识。通用知识： 、行业标准和规范，专利要求，语言高级特性类，继承，虚拟，XML，熟悉软件平台和各种中间件的原理和接口，多任务，多线程，同步机制， 熟悉对应环境上的编译，调试和定位手段；软件需求分析和设计方法， DFx属性与软件设计，软件设计与语言机制。举荐书籍：Effective C+, 编写有效用例, 设计模式：可复用面向对象软件的基础, 深入探究：C+对象模型,深度探究关系数据库, Thinking in Java。 、软件抽象设计和建模能力，软件需求分析方法，软件设计模式和设计方法，软件DFx专项设计,UML与软件设计，软件模块级/子系统的重构。 举 荐书籍：面向对象方法&UML概述,可靠性设计中级E-learning 课程，重构一改善既有代码的设计,C+多模型设计,软件 工程。三级：使职员成为设计和实现的专家考试/评议/鉴定业务知识：跨产品的业务知识和一些前沿的特性分析，了解和确定市场上要紧的竞争 对手，确定竞争对手的优势和劣势，战略等。 举荐书籍：竞争对手分析和 BenchMarking 治理。通用知识：最新软件开发方法和实践，软件架构设计与框架验证，软件架构理念和常 见软件框架。 举荐书籍：灵敏软件开发：原那么，模式与实践，人月神话， 软件构架实践，系统分析与设计方法。下面为系统类SE,软件测试必备知识要求。系统类SE任职DE, SE,架构师三级 系统分析,设计流程；领域架构,设计流程；需求分析方法；系统分析与设计方法； 系统建模；设计模式；业务知识；产品知识；DFx设计方法；成本知识；标准专利；项目治 理，团队治理；质量知识。举荐书籍：IPD-DryRun, IPD-SE, 领域分析设计方法, UML 知识及应用, 可靠性工程技术, 可靠性设计中级 , UCD 基础知识 可制造性设计 。四级 竞争分析；产品规划。软件测试初级 产品知识； PTM 流程；测试技术；测试工具和自动化；资料测试；质量知识；软件 开发知识。 举荐书籍： PTM 流程基础, 软件测试技术基础, 测试工具概论, 资料测试。一级 测试用例设计；测试脚本设计与实现；专项测试技术。二级AW抽象分层设计与实现；PTM流程三级 自动化测试分析,方法与实现。二、行为标准对各级别技能标准的支撑,具有相应级别的技能,就应该表现为与此技能和级别对应的 关键行为及成果。每级行为包括：1.软件系统设计，2软件需求分析SRS，3软件构造实现code，4.软件测试集成，5.规范，标准，专利，6.连续改进。行为 1：软件系统设计级别行为项达标关键点1级 参与整体软件的系统设计 负责验证系统设计在模块上 的可行性至少输出过模块的软件系统设计验证 结果篇4级 软件子系统的设计规格 软件子系统的设计方案 负责软件系统技术的决策至少输出过一篇产品/平台的软件设 计方案，方案的DFx特性达到业界领 先水平行为 2：软件需求分析行为 3：软件构造实现行为 4：软件测试集成行为 5：规范，标准，专利行为 6：连续改进级别行为项达标关键点1级参与与本职工作岗位相关的基层 改进活动如QCC项目，提交改 进建议 参加过基层改进活动并有成果输 出或 提交过改进建议，并被采纳和执 行2级主导基层改进活动如QCC项 目，运用质量改进手法，解决和 改进本职工作岗位上质量和效率 问题主导的基层改进活动达成目标3级 协助治理者识别组织中的短木板问题，主导这类问题的改 进活动，达成改进目标，成果 固化为组织级智力资产如技 术规范，流程并被推广 辅导基层改进活动，关心基层 改进活动达成改进目标 主导的改进活动达成目标，成果 固化为组织智力资产并推广 辅导基层改进活动达成目标三、技能标准 通用软件类任职资格标准共包含了 3 项技能：需求规格明白得分析与软件架构设计能 力；软件编码实现与测试的能力；软件技术的抽象与建模能力。综上，软件类通用软件标准，能够用如下表进行总结。总共有3 大项：必备知识，行为 标准，技能标准；其中行为标准有6 个子项，技能标准有3 个子项。每项按照上面讲的评判 标准分成了不同的等级，比如必备知识有3 级1级，2级，3级。软件类通用软件共分成了七级初级，一级-六级，在进行评级时，该级所对应的各 项的等级必须满足表中的要求。比如评级为三级，那么他的必备知识需要为2 级，软件系统 设计需要为2 级。软件类通用软件任职资格总体标准：初级一级二级三级四级五级六级必备知识1级1级2级2级2级3级3级行软件系统设计为1级1级1级2级2级3级4级标软件需求分析1级2级2级2级3级3级4级准软件构造实现1级2级3级4级5级6级7级软件测试集成1级2级2级3级3级4级4级规范标准专利1级1级2级2级3级4级5级连续改进1级1级2级2级3级3级3级技能标准需求规格分析与软件 架构设计能力/3级4级4级5级5级软件编码实现与测试 的能力2级2级3级4级4级4级5级软件技术的抽象与建 模能力/3级3级4级4级5级3.2、中基层治理者任职资格行为标准三级对中基层治理者任职状况评判的核心要求为：躯体力行，事必躬亲，严格执行，有效监 控，诚信服从，中基层治理者必须具有强烈的绩效导向，紧紧围绕提高公司核心竞争力这一 目标，严谨做实。第一单元：任务治理1、制定合理的目标与打算：部门目标的制定是依据上级目标，本部门工作现状及相关业 务需求，表达对上级目标的分解与对本部门工作的牵引；工作打算符合SMART原那么并设 有监控点。关键行为： 依照上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确各项工作 任务要求和改进方向。 依照工作的优先顺序分配资源包括人，财，物，信息等，充分考虑资源成本， 以使其得到有效合理利用。 与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范畴内确定执行打算的具体工作方法和 活动。 依照工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易显现失误或问题的环节，并 设立相应的监控点及防范措施。2、组织实施工作打算：按打算要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行相应的 事先指导与工作辅导，和谐所需资源，激发职员热情，确保工作任务高效完成。关键行为： 明确本人及下属的工作职责，任务要求和衡量标准，并以PBC的方式加以记录 和储存。 指导团队成员制定相应的个人工作打算，为下属提供相应的情形分析，资料，信 息等。进行事先指导，确保下属具备明确的工作思路。 按打算目标要求，合理分配工作资源，组织各种资源及时到位，对未到位的缘故 及时查清，并提出相应的补救措施，必要时上报主管及相关人员。 认真听取职员对工作实施的意见和建议，正确实施正向牵引，激发职职员作热情， 提高工作参与度，确保工作士气。3、指导和操纵工作打算的实施：按工作打算及所做出的承诺及时检查，评估工作进展情 形，对下属工作进行有效指导，对存在问题及时和谐解决。关键行为： 依照工作打算的监控点及实际的工作需要，及时检查，分析和评估各项工作结果， 并及时向上汇报。 依照工作进展及检查，评估结果，对下属工作方法或活动进行有效的指导。 找出偏离打算目标的缘故和工作中的失误，提出改正措施，必要时上报主管及所 阻碍的接口部门。 在自己的职责范畴内赶忙实施改正措施，必要时，主动和谐相关部门并提供协助， 促成问题的解决。4、绩效改进：按照本部门工作职责及目前工作任务要求，分析和总结工作中存在的问题， 从提高组织效率和工作有效性动身，提出切实可行的改进目标并具体实施，促进工作绩效的 不断改进。关键行为： 依照目标的实际完成情形及周边部门的反馈，分析工作中存在的问题，确定明确 的部门工作改进目标，制定相应的改进打算。 结合部门实际情形，与相关人员商量，制定可操作的改进措施并确保执行，不断 提高组织效率和工作有效性。 定期对部门工作改进情形进行评估，检查，对有关的改进措施及时充实调整，以 达到所需要的绩效。第二单元：团队建设1、氛围营造：以公司核心价值观为导向，以身作那么，在部门内倡导积极向上，关注 绩效的工作氛围，树正气，敢于承担责任，相互负责，勇于自我批判，以有利于工 作开展为基准，和谐部门工作。关键行为： 及时有效传递，正确诠释公司的文化导向，并通过自身言行在治理工作中专门 是对职员的考核，评判及奖励方面予以强化；及时了解职员的思想动态，进行 有针对性的沟通与辅导，关心职员正确明白得公司的政策与制度。 在团队中树立正气，敢于承担责任，善于倾听他人意见与批判，互相负责，不捂 盖子，不怕揭短，对部门问题敢于陈述己见，并善于引导，听取，整合不同意见， 共同推动治理进步。 倡导下属之间建立积极，和谐的关系，公平处理本部门下属之间的矛盾。 当下属工作中有切实需要或遇到困难时，主动提供相关信息和关心。在商定的时 刻范畴内实现对下属工作上的承诺。2、干部培养：积极主动地营造职员成长的环境，制造人才脱颖而出的氛围，依照部门 岗位要求及职员进展潜力，指导下属不断提高任职能力，以高度的责任感培养，举 荐干部，通过梯队的建设激发团队活力，改进团队绩效。关键行为： 明确公司选拨和甄别干部的标准，以高度的责任感培养，选拔，举荐干部，干部 举荐不以个人好恶动身，严格按照组织程序和任职资格标准要求，做好部门干部 梯队建设。 营造良好的学习氛围，培养学习型组织，主动推进职员培训，并注意在工作中言 传身教，及时辅导，必要时合理授权，在实践中进行锤炼。 依照组织进展需求及下属的绩效，能力特点，与下属一起商定某个人进展目标和 培训方法，改进措施。 对下属的改进提高情形进行例行化检查，评估，就改进成效提出建设性的反馈意 见，培养下属成效好。3、有效沟通：在部门内组织和推动双向沟通的定期进行，使沟通在部门内形成制度， 提高职职员作的明确性，促进部门工作效率的提高。 建立例会制度，上下级之间定期沟通，让职员明确自己的任务，目标，责任，职 权及考核标准，关心职员树立完成任务的信心。 明确对职员评评判的客观标准，主动了解下属，确保对职职员作情形及思想动态 的差不多了解，对职员的工作成绩予以及时，客观的确信，对一个时期的不足提 出改进措施，表达对职职员作的正向牵引。 对例外事件的处理要及时沟通，养成非正式的沟通适应，明确有必要进行沟通的 条件要求，熟练把握各种不同的沟通方法，与各层骨干职员建立非正式的业务朋 友关系。 通过耐心细致的工作，关心职员正确面对挫折和失败，在工作中以积极的心态同 意优胜劣汰的事实。4、制造，培养和坚持良好的外部工作关系：以公司利益为重，强化整体观念，与相关 业务部门建立通畅的沟通渠道，积极主动地和谐部门关系，达成工作目标。第三单元：流程执行1、流程执行：结合部门实际，与相关人员一同学习，明白得所使用的流程，及时监控 流程的执行情形，确保与本部门有关的业务流程得到正确的贯彻实施。2、内部优化：对流程的运作情形进行及时的评估，对不足部分应结合本部门实际情形 与相关人员一同制定相应的实施细那么，对流程中存在的问题及时向主管及相关部 门申报，以期进行合理优化。第四单元：资源的有效利用1、建立，保持，爱护工作环境：依照工作需要和相应的资源状况，充分考虑效率与成 本兼顾以后进展，建立工作环境，包括硬件设备的配置与治理工具的开发等；对其 运作情形进行及时评估与优化，保证工作需要。2、文档治理：重视部门知识环境的治理，采纳文档，手册，体会案例等适当形式储存 工作技能的积存继承，幸免类似工作性质的职员犯类似错误。3、信息的搜集与提供：依照相关部门的需求，搜集，选择并处理所需信息，按所需格 式及时予以提供，以利于相关部门进行决策参数。第五单元：职业素养与工作态度1、职业素养：不断提升与自己任职岗位相适应的职业素养与技能，不断修炼自己的人 际明白得与治理能力，增强责任意识，服务意识，客户意识，以职业化的标准严格 规范自己的行为。2、工作态度：以公司利益为重，热爱本职工作，躯体力行地贯彻公司文化与各项制度 要求，保持积极心态，不断学习，进取，以榜样的行为表现阻碍职员。4 任职资格评估资格认证要通过个人申请或主管举荐、差不多条件审核、测试评议、评审、结果反馈等 环节。资格认证工作由部门干部部处或相关部门统一组织实施。认证依据任职资格标准 要求进行，采取分类分层方式进行。一、二级认证可托付主管直截了当评议，三级以上须由 资格认证小组集体评议，评委应具有更高资格或相当于更高资格。任职资格评审内容：认证、复核过程是否规范，认证复核认证结果是否合理、公平，不 同部门、不同类别任职资格关于标准的把握是否一致；任职资格结果是否与认证打算一致。结果反馈：评判意见优点与改进点由考评人员现场向职员反馈；资格等级那么要通 过评审、报公司批准后，才能向职员反馈。经公司批准后，职员即获得任职资格，有效期两年。职员能够通过网上平台查询查询 w3.huawei 。任职资格评估预备：工作文档，关键事件，第三方证词。认证：证明任职者是否具有职位胜任能力而进行的鉴定活动。包括：首次认证，升级认证。 复核：对已获得相应任职资格结果人员重新进行职位胜任能力鉴定的活动。包括：升等复核， 有效期复核，降级将等复核。认证复核差不多原那么：1、绩效导向原那么2、升级受控原那么：各部门在岗位空缺打算内组织认证，既每次晋升都有一定指标，在指 标内组织认证。3、级等升降原那么软件主机软件，单板软件，OSS软件，工具及自动化测试方向职员硬件含单板硬件，逻辑，光技术，测试的 3级及以下职员都要参加技能鉴定。技能鉴定：软件类：重点考察编程技能，采纳上机考试方式。 硬件类：单板硬件可采纳纸面或上机考试方式。测试类：OSS 类：微码类： 认证复核流程：个人申请王官举存申请条件 审核技能/成果 鉴定，评议答辩任职改进点连续改进;绩效治理;I1、职员对比标准，写好技术任职资格复核表仅复核人员填写， 技术任职资格任 职表仅认证人员填写， 技术任职资格认证答辩胶片认证三/四/五/六级职员填 写。表格要紧内容要紧这几个方面：个人工作简历,工作成果要紧技术奉献及成果,行为 标准及技能达标情形,工作摸索和建议本业务领域的展望。2、直截了当王官审核后分流给相应的任职资格认证工作组。任职资格认证工作组进行初步 审核，包括差不多条件，工作成果，与标准的比较等。不满足反馈缘故，满足由工作组 组织评审。3、技能/成果鉴定时期：技能鉴定通过考试的形式进行；成果鉴定通过评议，答辩等形式进 行。对认证三级及以上的，组织答辩。认证一，二级及一级到五级的复核，组织评议。 技能鉴定考试：技能鉴定考试没有及格线，要排序，前20%且08年度绩效为Excellent的优秀职员，结合成果鉴定 09 年任职可走快速通道任职晋升3/4等，后续工作中给予更多机会。后 20%且08年度绩效为average及needs improvement的职员，结合成果鉴定09年任职将 不能晋升含升级或升等或降级降等。成果鉴定： 成果鉴定应表达责任结果导向，以工作成果，质量为依据，要紧考核平常工作中的工作 成果。鉴定形式：可结合任职答辩/评议进行，对职员的工作成果进行鉴定。可参考交付成果的 外部竞争力/市场表现好坏，周边或下游意见进行集体评审，鉴定结果作为任职评定的依 据。对软件开发的职员进行代码鉴定，鉴定其交付的代码质量。5 任职资格应用1、提升职员任职能力 任职资格标准能够为培训提供需求，牵引职员学习；认证复核过程中提出的改进点，用于指导职员制订改进打算、有针对地参加培训及相关锤炼；用于关心王官合理地分配工作任 务、有针对性地对职员进行辅导；为培训机构有针对地组织培训提供参考。2、在职位治理中1人员选拔与调配：显现职位空缺或依照组织需要进行岗位调配时，优先从已获得 职位要求的任职资格的职员中选拔、聘用；对外聘请时，能够参照相关职位的任职资格标准 确定聘用标准。2任命治理：任命前，需对拟任命职位的拟任职者进行任职资格审核，任职资格审 核未通过者不得上报审批。3职员职级治理：任职资格达标作为职员职级调整的必要条件，原那么上未获得相 应任职资格等级的职员，职级不得上调。3、在人力资源规划中：职员任职资格分布，是制订人力资源规划重要依据。4、在年终评议中：任职资格结果作为年终评议的重要参考依据。5、在其他方面：如会议参与权、决策权或决策参与权、资源调配权、审批权等。6 领域能力地图前面讲的任职资格标准在整个公司层面对所有产品软件类通用软件进行了统一的定义 和要求，然而通用软件涉及众多产品，众多特性，上面标准中只是对通用软件共有的属性要 求进行了统一的定义，无法针对具体产品具体特性进行能力基线定义，然而在进行软件开发 时差不多上以特性作为核心要素的，这就必定导致采纳公司统一定义的任职资格标准无法专 门好的对开发人员进行特性能力评判，因此最近进行了领域能力地图的评定工作。IBM :明确期望比提升技能更重要。能力地图的背景及目的：背景:1、职员层面:关于个人能力成长需求不明晰，不知如何提升。2、部门层面:缺乏系统提升职员岗位适应能力的有效手段。3、以任职为牵引的培训培养体系在业务部门缺乏落地的有效措施。目的:能力地图是以任职标准为基础，细化明确职员能力要求，系涵盖职员岗位领域信息， 技术层级级别信息以及相对应的知识技能信息的三维信息图。它是部门任职培训培养工 作有力的治理工具，同时也是关心职员技能提升成长路标。每个部门按照业务大粒度划分成为一个个技术领域。领域全景图直观的反映出各领域的 总体技术实力和职员成长情形。全景图的评判采纳量级制度，共分为五星，三星，一星和入 门四个等级。星级定义:五星:了解全部子模块，熟悉 80%，熟知 50%三星:了解全部子模块，熟悉50%，熟知 30%一星:了解 80%子模块，熟悉 20%，入门:了解 30%子模块，熟悉至少一个子模块每个部门按照业务大粒度划分为一个技术领域。领域全景图直观的反映出各领域的总体 技术实力和人员成长情形。全景图的评判采纳量级制度，共分为五星，三星，一星，入门四 个等级，其中凡达到五星级标准的职员，均有资格参加设计部组织的DE答辩，通过答辩后， 假设从事设计开发岗位工作，那么正式任命为DE；假设从事治理相关工作，那么放入DE 资源池，后续假如转入设计开发岗位，再进行正式DE任命。能力地图精细化评估方案评分分析法：五星人员 5 分，三星人员 3 分，一星 1 分，入门 0 分。 能力基线分析：能力基线指的是关于某次能力地图公布，该领域总体实力积分总 和，能力基线越高表示领域实力越强。单兵能力分析：平均分。DE 数量增长。能力地图各领域各子模块量级标准制定业务点技能活动输出，程度，数量知识点活动交付要求级别彳丁为要求gapMF学习MF, 了解 使用场景能组网演示MF一星能进彳丁版本验证MF差不 多原理和 配置课 程熟悉MF与周边 模块关系参加MF的相关 方案讨论设计五星参加MF方案讨论， 设计BA学习BA, 了解 使用场景冃匕组网演示BA一星能进彳丁版本验证BA差不多 原理和配 置课程熟悉BA与周边 模块关系参加BA的相关 方案讨论设计五星参加BA方案讨论， 设计能力地图课程设计：分领域，分模块，分层次。包括相应考题开发。 能力地图考试：考试前进行培训，闭卷考试，单科考试成绩进行排名，所有考试科目成绩进 行排名，作为后续工作的参考。