运输工具装备低碳转型公司公司治理模式（参考）

泓域/运输工具装备低碳转型公司公司治理模式运输工具装备低碳转型公司公司治理模式目录一、 战略管理的含义2二、 战略管理中的关键术语3三、 全球经济4四、 技术的变革6五、 国际化战略的三个主要收益10六、 国际化战略的挑战14七、 高级管理层在战略管理中扮演的角色分析18八、 激励的方法20九、 公司治理中存在的博弈问题24十、 公司治理的概念26十一、 内部治理27十二、 外部治理30十三、 产业环境分析31十四、 我国定下碳达峰和碳中和两个指标的意义33十五、 必要性分析33十六、 项目基本情况34十七、 项目风险分析37十八、 项目风险对策39十九、 法人治理结构40二十、 组织架构分析49劳动定员一览表50二十一、 SWOT分析说明51一、 战略管理的含义战略管理是一门关于制订、实施和评价使组织能够实现其目标的决策的科学和艺术。企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。企业战略指导着企业全部活动，全部管理活动的重点是制订战略和实施战略。而制订战略和实施战略的关键都在于对企业外部环境的变化进行分析，对企业的内部条件和素质进行审核，并以此为前提确定企业的战略目标，使三者之间达成动态平衡。战略管理的任务，就在于通过战略制订、战略实施和日常管理，在保持这种动态平衡的条件下，实现企业的战略目标。因此，战略管理不仅涉及战略的制订和规划，而且也包含着将制订出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理；同时，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理，是不间断的管理。二、 战略管理中的关键术语当一个公司成功地制订并执行价值创造战略时，它将获得战略竞争力。战略就是用来发展核心竞争力，获得竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。进行战略选择时，公司可以选择不同的竞争方式，以指导其获得战略竞争力。从这个意义上，战略的选择表明了公司能做什么，不能做什么。竞争优势是指在战略的制订和执行的过程中形成的核心竞争力，这种竞争力将给顾客带来更多的价值，竞争对手亦无法复制，并且高昂的成本也使对手难以模仿。当竞争对手模仿的努力停止或失败后，一个组织才能确信已拥有一个或多个竞争优势。另外，公司还必须清楚地认识到，没有一种竞争优势是持久不变的。竞争对手掌握复制该公司价值创造战略的技能的速度，决定了该公司竞争优势的持续时间。企业也需要不断地创新和变革来形成自己的可持续竞争优势。懂得如何开发竞争优势，对公司寻求超额利润是至关重要的。超额利润是一项投资的利润超过投资者预期的能从其他相同风险投资项目所获得的利润。而对于那些不具备竞争优势，或者未能在有吸引力的行业开展竞争的公司来说，至多仅能获得平均利润。平均利润是指该利润等同于投资者预期的从其他相同风险投资项目中所获得的利润。从长期来看，如果公司连平均利润都无法获得，那么公司的业绩会下滑，投资者会收回投资，最终导致公司失败。案例中的Borders公司的情况正是如此，事实上，当公司出现亏损时，股东丧失了信心，股票价格跌至谷底。三、 全球经济全球经济是指商品、服务、人员、技术和观念超越地理界线自由流通。由于在一定程度上摆脱了人为限制因素的约束，全球经济得到了迅速扩张，公司的竞争环境也日趋复杂。全球经济的出现为我们带来了更多有吸引力的机会和挑战。例如，欧盟已经成为当今世界上较大的市场，拥有7亿潜在顾客。过去，中国一般被视为低竞争水平的市场和低成本制造者。如今，中国已发展成高竞争水平的市场。在这个市场中，跨国公司不得不面对其他跨国公司的竞争，以及来自中国本土成本效率更高、产品开发速度更快的公司的竞争。目前，中国已取代日本成为世界第二大经济体。同时，中国也有许多企业正逐步地进入国际市场，并参与国际竞争，发展成为跨国公司。全球化反映了不同国家间经济的相互依赖性，各种组织正不断跨国界进行产品、服务、金融资本和知识的交流。全球化是大量公司在不断增长的全球经济中相互竞争的产物。在全球化的市场和行业中，一个公司可以从一个国家获得金融资本，购买另一个国家的原材料，然后从第三个国家购买生产设备，将生产出来的产品再销售给第四个国家。因此，全球化为公司在当前格局下的竞争提供了更多的机会。当公司运用战略管理过程参与全球化经营时，必须制订高灵敏度的文化决策。另外，全球化公司必须对产品、服务和人力等方面复杂性的提升做出预测，进而使其在不同地理区域和不同市场间自由流动。总而言之，全球化已经对多个竞争维度提出了更高的业绩评估标准，包括质量、成本、产量、产品上市时间、运营效率等，公司能否意识到这一点是至关重要的。除了参与全球竞争的公司，这些标准还对以国内竞争为主的公司具有影响。当全球性厂商提供的产品和服务优于国内厂商时，顾客会选择购买国外更好的产品和服务。由于现在的员工可以更自由地在全球流动，并且员工已成为获取竞争优势的关键资源，所以公司必须意识到优秀的员工可以来自任何地方。只有那些能够达到甚至超越全球化标准的公司，才有能力获得超额利润。虽然全球化给公司带来了潜在利益，但并非没有风险。总体来说，公司在其本国之外经营，因对异国的文化、习俗和法律等不熟悉所存在的风险以及全球的经济风险都给企业，的全球化进程带来了巨大的挑战。四、 技术的变革目前，技术的现状和发展趋势可以分为三类：技术扩散和突破性技术、信息时代，以及不断增加的知识密度。通过这一分类我们可以看到，技术正在改变竞争的本质，并影响多变的竞争环境。1、技术扩散和突破性技术技术扩散的速度是指一项新技术从研发到能够实现和利用的时间，在过去的1520年间，速度得到了飞速提高。在美国，电话用了35年进入25%的美国家庭，电视用了26年，收音机用了22年，电脑用了16年，而互联网只用了7年的时间。“持续创新”一词就是用来描述信息密集型的新技术是如何快速和持续替代旧技术的。新技术的快速扩散缩短了产品的生命周期，把竞争的优势赋予那些能够快速向市场推出新产品和新服务的公司。事实上，当技术的传播和扩散使得产品同质化时，或许只有新产品的开发速度才是获得竞争优势的主要来源。创新不断地推动着全球经济的发展，全球经济以创新为中心不断运转。新技术的另一个标志是公司可能只需要1218个月就可以收集到竞争对手的研发和产品决策的信息。在全球化经济下，竞争对手在短短几天之内就可以模仿企业的成功竞争行为。这就意味着，技术扩散速度降低了专利的竞争优势。如今，只有少数几个行业中的专利能够成为技术保护的有效手段。突破性技术是指能够摧毁原有技术并创造新市场的技术。在当今的竞争市场上经常会出现突破性技术，例如，iPod、iPad等产品的技术被认为代表了全新的、突破性的技术。虽然一项突破性技术可以创造出一个新的产业，但同时它也会损害原有产业中的公司，例如电子阅读器与电子书等对传统图书业的冲击。原有产业中公司可以在优势资源和经验的基础上进行调整，并借助多元化手段来获取新技术。2、信息时代最近几年，信息技术发生了翻天覆地的变化，如个人电脑、手机、电话、人工智能、虚拟世界、大型数据库、社交网站等，这些仅仅是其中几个由技术的发展所带来的信息使用多样化的例子。这些变化带来的一个重要结果是，正确、高效地获取和使用信息的能力，已经成为几乎所有公司获取竞争优势的重要来源。只要能有效利用技术，中小企业就可以在与大公司的竞争中拥有更多的灵活性。信息技术的变化和扩散的速度还在继续加快。截至2015年，全球个人电脑已超过10亿台，智能手机出货量14.4亿部。在目前的竞争格局下，信息技术的成本不断下降，信息的获取更加便利。低价计算机的增加及其通过计算机网络的相互联系，进一步加快了信息技术的发展和扩散。因此，在全世界，包括新兴经济体，任何公司都可以获得信息技术的潜在竞争力。互联网是导致超级竞争的另外一个技术创新。全世界有越来越多的人使用互联网，互联网提供了一个可供任何一台计算机进行信息交流的平台。据统计，目前，互联网网民已突破30亿，我国网民高达6.7亿，这对许多行业都产生了深远的影响。我们的生活与工作方式也在互联网的影响下发生了巨大的改变。3、不断增加的知识密度知识（信息、智能、专长）是技术及技术应用的基础。在21世纪的竞争格局下，知识是一项关键的组织资源和获取竞争优势的价值来源。实际上，从20世纪80年代开始，竞争的基础已从有形资源转变为无形资源。例如，沃尔玛通过其特有的供应链管理方法以及顾客、供应商的信息联系，改变了整个零售行业。顾客、供应商的关系是一种重要的无形资源。知识是通过经验、观察和推理得到的一种无形资源，包括知识在内的无形资源日益成为利益相关者价值的一部分。据布鲁金斯学会估计，无形资源对价值的贡献率几乎达到了85%。如果公司能够掌握智能，并将智能转化为实用知识在公司内部迅速传播，将会提高公司获得竞争优势的可能性。因此，公司必须培育和获取知识，将知识与组织进行整合，以增强获取竞争优势的能力。进行创新必须拥有牢固的知识基础。如果缺乏必要的内部知识资源，公司不太可能在研发上投入大量资金。由于知识外溢是普遍存在的，因此，公司要不断学习，建立知识库。知识外溢有多种途径，其中之一就是雇用竞争对手的专业员工和管理者。知识外溢的潜在性使得公司必须迅速将知识运用于生产领域。另外，公司还必须建立通畅的知识传播渠道，使知识在公司内部的任何一个角落都能发挥价值。公司的战略柔性将有助于完成这些工作。战略柔性是指在动态的不确定性环境中应对各种需求和机会的能力。战略柔性包括对不确定性及风险的处理。公司应该在运营的各个领域都尽力发挥战略柔性。然而，这并不是一项容易的工作，因为惯性的改变需要很长时间，并且公司的聚焦以及过去的核心竞争力，也会阻碍变革并降低战略柔性。要想长期保持战略柔性并获得战略柔性所带来的竞争利益，公司必须发展学习的能力。持续地学习可以使公司掌握最新的技巧，在面对环境变化时能迅速做出调整。公司对所学知识的快速和广泛地应用，显示了战略柔性和应变能力，增加了公司成功应对不确定性和超级竞争环境的可能性。五、 国际化战略的三个主要收益有效地实施一项或多项国际化战略可以为公司带来三种主要收益，这些收益将促进公司获得战略竞争力。1、扩大市场规模公司可以通过国际化战略的实施，在本国以外的市场上建立强有力的市场地位，扩大潜在市场规模，有时这种规模是相对可观的。如上所述，获得更多的顾客是家乐福将中国视为增长源泉的主要原因。最近，日本大型制药公司Takeda以137亿美元收购了瑞士制药公司Nycomed，该收购使Takeda成为欧洲市场上的主要竞争者。更重要的是，该收购还扩大了Takeda在新兴市场上的分销能力，而就在此时，世界各地的其他制药公司正忙着与专利到期对收入造成影响进行殊死搏斗。实际上，该收购还可以使Takeda在中国Takeda在中国的销售量增加4倍。与星巴克一样，家乐福和Takeda都是依靠国际化战略来扩大它们在中国市场规模。像星巴克、家乐福、Takeda这样的公司都清楚地知道，有效地处理好文化价值观和传统习俗对顾客的品位与偏好产生的影响，是极具挑战性的工作。然而，这些公司还是欣然接受了这一挑战，因为这样做对提高公司的业绩有相当大的好处。而其他公司接受这一挑战，主要是因为本国市场的成长机会非常有限，例如竞争对手可口可乐和百事可乐就是这样。一段时间以来，这两家公司一直很难获得在美国市场上的成长。事实上，这些公司的成长绝大部分来自国际市场，但是这两家公司寻求国际成长的方式却不尽相同。百事公司因其菲多利部分而成为世界上最大的休闲食品生产商，它正是依靠国外市场的薯片销售来弥补北美地区增长缓慢的饮料销售。可口可乐的产品多元化虽然比不上百事公司，但是其地域多元化却毫不逊色。可口可乐是全球最大的软饮料浓缩物和糖浆以及果汁及其他相关产品的生产商，销售的产品遍布全球200多个国家和地区。该公司销售收入中只有约32%来自北美地区，这也证明国际化战略对该公司获得竞争的成功起了相当大的作用，也就是说，它并不是以北美地区的产品销售为基础来战胜其主要竞争对手百事公司的。国际市场的整体规模也对公司实施国际化战略获得的收益有潜在影响。一般来讲，国际市场规模越大，潜在回报越高，公司投资的风险越小。另外，公司参与竞争的国际市场的科技设施如何也非常重要，因为科学知识以及知识利用所需的人力资源，可以促使公司更有效地销售产品和服务，从而为顾客创造价值。2、规模经济和学习氛围通过增加参与竞争的市场数量，公司可以享受到规模经济的好处，尤其是在生产运营方面。更广泛地说，公司可以将不同国家的产品生产、销售、分销以及售后服务进行标准化，从而强化公司持续降低成本的能力，同时还有可能增加顾客的价值。例如，竞争对手空中客车公司和波音公司拥有大量的生产设备，并且还将一部分活动外包给全球各地的公司，原因就在于，这两家公司希望将规模经济作为为顾客创造价值的源泉。除了航空制造业，规模在众多行业中都起着关键的作用，汽车制造业就把规模经济视为实施国际化战略的一大收益。在未来几年，在全球市场参与竞争的福特公司将主要依靠在亚洲市场上的快速成长来刺激销售、增加利润。到2015年年底，福特公司希望自己在北美洲以外的市场的年销售量能达到800万辆。福特正实施全球化公司层国际化战略来实现这一目标。可以证明该公司正实施的这一战略的一个事实是，福特现在只运营单一的全球业务，开发可以在全球进行生产和销售的汽车和卡车。到2015年，公司希望其向全球销售的75%的车辆来自5个不同的制造平台。公司还希望凭借这5个平台来发展规模经济、降低成本。这5个平台只允许公司生产少数几种类型的产品。福特希望能将中国市场上销售的产品类型由5种增加到15种，将印度市场的产品类型由5种增加到8种。另外，通过不同国家的部门以及网络伙伴之间资源和知识的共享，公司也可以在国际市场上挖掘其核心竞争力。通过这种资源和知识共享模式，公司可以学会如何制造协同效应，从而进一步帮助公司以更低的成本生产高质量的产品。国际航空发动机联盟的许多成员就是这样做的，如劳斯莱斯、日本航空发动机公司。最近，依靠成员的联合能力和核心竞争力，国际航空发动机联盟开发了创新产品Purepower齿轮传动涡扇发动机平台。其中一款发动机就用在了空中客车公司的A320飞机上，联盟将这一行为看作对其创新的积极反应。公司在各种国际化市场上的运作为其创造了许多新的学习机会，尤其是为研发活动提供了学习机会。而研发能力的提高又可以进一步加强创新，这对于公司获得短期和长期成功都是非常关键的。然而，研究显示，想要从国际研发投资中获利，公司必须具有过硬的研发系统来吸收有效的研发活动产生的各种知识。3、地域优势把工厂设到海外市场有时可以帮助公司减少成本。当工厂所处的位置更容易获取低廉劳动、能源和其他资源时，公司则更容易获得这一优势。其他的地域优势还包括获得重要的供应商和客户。一旦占据了有利的地理位置，公司就必须通过有效地管理来获得最大化的地域优势。公司的成本，尤其是生产和分销过程中产生的成本，以及国外顾客的需求特征，都会对地域优势的程度产生影响。另外，文化也会影响地域优势。如果公司实施国际化战略的过程中，涉及的不同国家的文化比较容易融合，那么公司在进行国际业务交易时遇到的困难就会更少。最后，物理距离也会影响公司的地域选择，以及在所选择的区域管理工厂的方式。六、 国际化战略的挑战国际化战略通过贸易和直接投资会影响整个产业结构和竞争。随着时间的推移，企业进行的趋势是从保护向其他类型转变。到20世纪90年代末期，一度得到保护的许多产业都受到了国际贸易和直接投资的冲击，比如银行业、保险业、零售业、电信业和水泥业等。目前，仍属于保护产业的主要是一部分不连续服务行业（如干洗和汽车汽修）、小规模制造行业（如手工艺品和家庭维修），以及非贸易品制造行业（如鲜牛奶、冰淇淋和家具）。如果一项产品是可贸易的，国际差异不大，规模经济效应明显，那么国际化就有可能通过贸易得到发展。民用飞机、造船和计算机主机就是贸易性产业。如果贸易受到运输或贸易壁垒的限制，产品的国际差异很大，或者生产的规模经济效应不明显，那么国际化就有可能通过直接投资得到发展，克洛格早餐食品、联合利华、安达信咨询就是这样的跨国产业内的经营者。在全球产业中，贸易和直接投资同样重要。为了说明国际化对产业的影响，我们来看一看1970年和1992年的英国汽车市场，这其中有两个明显的变化。第一个变化是竞争的加剧。在美国，市场份额最大的三家企业的市场份额总和在1970年为0.78，而到了1992年则下降到0.65，英国的对应数字分别为0.66和0.52。第二个变化是不同国家的市场上，主要的竞争对手出现趋同化。那些专注于国内市场的厂商，比如西特、海盗船和美国汽车，都被全球性大厂商所吞并。在其他产业也可以看到类似的趋势，有的产业甚至表现得更加明显。汽车行业的国际化开始于20世纪的初期。在20世纪最初10年间，英国、法国和美国的汽车厂商向全世界出口汽车。20世纪20年代，福特和通用开始在欧洲、亚洲和澳洲建立工厂生产汽车。银行、保险、电力等行业的国际化出现得比较晚，但速度则快多了。国际化竞争的后果几乎都是不利的。虽然国际化增加了企业直接投资和营销的机遇，但它同时也意味着竞争的加剧。对部分产业而言（如汽车和钢铁），国际化对赢利的冲击显而易见，但对大多数行业来说，由于过去几年中的大幅度降低和进一步强调股东价值所带来的利润增加，国际竞争的加剧所导致的不利影响得到了部分抵销。国际化对竞争和产业利润的冲击可以用波特竞争的五力量框架来分析。如果我们将市场设定为国内性质的，而产业则是向国内市场供货的供应商集合，那么国际化就会对市场进入、内部竞争和买方力量产生重要的影响。1、来自潜在进入者的竞争国际贸易的增长从一个侧面表明，进入一国国内市场的壁垒已经有了相当大幅度的降低。关税贸易总协定的多轮双边关税削减、运输成本的下降、外汇管制的取消、标准的国际一体化和消费者偏好的趋同，使得一国的生产商更容易进入另一国市场，为该国的消费者提供产品和服务。对于在海外建立了生产基地的潜在进入者来说，那些有效阻止了国外进入者的壁垒已经不再有效了。2、现有企业间的竞争由于国际化降低了卖方集中度，使得相互竞争的企业更加多样化，所以产业内部的竞争程度有所提高，企业间竞争有所加剧。1）卖方集中度国际贸易意味着每一个国内市场上都有更多的供应商在互相竞争，美国汽车市场就是一个很好的例子。1970年，通用汽车、福特、克菜斯勒三大汽车公司占了全美汽车销售额84%，市场占有率超过2%的汽车厂商只有5家。到了1996年，三大汽车公司的份额下降为65%，日本丰田汽车对美国的汽车造成巨大的冲击。我们能够发现，国际化在降低国内市场集中度的同时，提高了国际市场的集中度，因为国际竞争的加剧迫使企业要么退出，要么合并，而别无其他选择。2）竞争对手的多样化现有企业间竞争程度加剧的原因何在呢？进入壁垒和集中度的降低只能对这种现象做出部分解释，另一原因就是竞争对手多样化程度的日益提高，这使得企业间的竞争更加激烈，而协调和合作的难度则大大提高。20世纪60年代，在许多供过于求的产业里，企业间的定价行为表现出一种有意识的互相看齐的趋势，这实际上表明，国内企业间在成本、战略、目标和判断上存在很大的相似性。当海外企业也进入国内市场后，由于成本、目标，和战略各不相同的企业缺乏共同利益，这种协调模式就失去了基础，并且遭到了彻底破坏。不过，这并不是说，协调，甚至是合谋，在全球范围内就没有可能性，但实际发生的国际合谋实例，大部分都只是涉及少数几家企业。3、买方的议价能力经营国际化的另一个后果是大买家可以更加有效地利用它们的议价能力。汽车制造商们越来越多地在全球范围内进行零部件采购。大型零售商可以对国内供货商进行威胁，以海外采购来迫使它们接受更加不利的条件。七、 高级管理层在战略管理中扮演的角色分析作为战略管理主要主体的高级管理人员，负有提出战略计划、分解战略、执行战略的职责。因此，对于高级管理人员在战略管理中所扮演的角色，我们必须要有一个全面、清楚的认识。1、强有力的执行者作为战略的实施者，高级管理人员肩负着将企业战略完整地传递下去，并将战略切实执行下去的责任。为此，高级管理人员还必须具有很强的执行力，确保战略能得到有效的执行，保持各部门间战略计划的协调实施。而企业作为一个复杂的有机系统，某一部分的变化必然会导致其他部分的连锁反应。因此，高级管理人员还必须具有很强的掌控企业的能力，避免战略实施给企业带来负面的影响。此外，战略的实施是一个长期而艰辛的过程，高级管理人员必须一贯地坚持战略目标，以带领企业始终地朝正确的方向迈进。2、勇敢的变革者由于新战略的提出是为了应对变化的环境的，因此，在战略的实施过程中，不可避免地就要对原有的企业制度、作业流程、管理方法等进行变革。此时，高级管理人员除了要具备识别变革障碍的能力，更重要的是要有敢于变革的勇气和能力。尤其是在那些曾经辉煌过的大企业中，强大的组织惯性，更是为新战略的实施、组织变革设置了巨大的障碍。3、值得信任的领导者诸如CEO、CIO、COO之类的高级管理人员，他们的一言一行都对企业的员工有着示范的作用。因此，高级管理人员除了要有优良的品质、极高的个人素质外，还应该努力成为员工学习的好领导。此外，为了平稳地推行变革确保战略的有效实施，高级管理人员还应该经常与下属交流，变现出对下属能力的肯定和信任，鼓励他们努力地向更高的目标迈进。4、好的倾听者首先从战略计划的来源看，很多好的战略计划其实都来自企业的不同交流。员工对于企业的现状和问题往往比高级管理人员更具有发言权，他们往往能结合自己的专业知识提出很多有建设性的想法。因此，高级管理人员应该广开言论，鼓励员工进行大胆创新，积极为企业的未来献计献策。另外，从战略的实施过程来看，人们往往都具有保持现状、害怕改变的心理惯性。基于此，高级管理人员应该注意倾听员工的心声，避免实施过程中出现什么动荡。八、 激励的方法对经理人实施激励可以有多种方式，比较常见的有基本工资、奖金、股权所有权激励、股票期权激励、延迟报酬制度、解聘等。1、基本工资基本工资一般在经理人聘用合约中就有规定，如我们所熟悉的年薪制度就是其中一种。在制订基本工资时，通常会考虑经理人的能力、经历、学历、所担任的职位等因素。但是，基本工资一般都是在经理人被企业聘用时就被固定下来，企业在制订报酬时一般都是在对经理人的了解还不够全面深入的条件下，结合企业的实际所给出的一个数额，因此对于经理人是否值这个价或远远大于这个价还无法判断。如果经理人的贡献远大于他的报酬，那么不公平感就会诱惑他当个“懒汉”。如果他的贡献小于他的所得，虽然他实现了利益最大化，但对企业而言却是一种损失。而且，越是高层的管理人员，他们从事的管理工作越是难用数量指标进行考核。于是，基本工资制度对于经理人的激励效果其实是很有限的。然而，换个角度来考虑这个问题，基本工资的稳定性也可以给经理人员以安全感，可以保证他们基本的要求，至少可以避免他们成为风险的完全规避者。2、奖金奖金被认为是普遍有效的激励制度之一，大多数的企业也都采用了这种激励方式。奖金将公司的业绩与经理人的收入相挂钩，企业的效益越好，经理人因此而得到的奖金也就越多。通常的做法是按照企业的利润、净资产收益率、销售收入增长等指标的百分比给予经理人一定的奖励。有了这些客观的考评指标后，经理人就更容易把握他们业绩考核的标准，也更能驱使他们为此而努力地工作。然而，这些指标都是一些短期的会计利润指标，这很可能会诱使经理人为了追逐短期的利润而对企业的长期发展置之不理，甚至为此而损害企业的长期利益。更重要的是，由于每个经理人在企业中的任职时间较短，他们为了提升以后在经理人市场上的价值，很可能会尽量地扩大企业规模，努力地追逐这些短期利益，使经理人任期结束可以有其他的选择，但是盲目地追逐短期目标的后果却留给了企业承担。因此，奖金也不是万能的，还必须配合其他激励方法来一起使用，这才能尽量避免经理人行为的短期化，避免他们为了追逐高额奖金而操纵那些会计利润指标。3、股票所有权激励股票所有权激励主要是出于这样一种思路：如果把经理人也变成企业的主人，那么就不需要担心他会为了一己私利而侵害企业利益，也不用为他会偷懒而制订其他的监督和激励措施。这种方法能较好地将企业利益与经理人的个人利益统一起来，能在一定程度上降低委托代理成本。但是这里也存在一个难题：到底经理人持有多少数额的股份才具有好的激励效果呢？如果太少，那么对经理人的行为的激励效果肯定不佳，可能仍然不能避免经理人利用职位权利来为自己牟取利益。如果太大，那经理人就很容易成为“内部控制人”，操纵公司，更有甚者将企业转变为自己的企业。公司数据实证得出的结论，首席执行官的股权拥有对经理激励中扮演重要角色是相互矛盾的。4、股票期权激励对于前面几种激励方法而言，股票期权激励更能将企业的长远利益与经理人的利益联系起来。这是因为，股票期权的行权时间往往是在数年以后，在行权之前，期权具有其内在价值，但是却是不可实现的。因此从这个角度而言，经理必须考虑行权时公司的经营情况及公司的股价，而不能单纯考虑现在的收益。股票期权激励的另一个好处是可以吸引、留住优秀的经理人。一方面，企业管理效果，的显现存在一定的时间滞后的问题，对于一项有利于企业长远发展的战略的实施，其效果，更是需要较长的时间才能显现。从长远来看，具有旺盛生命力的公司总是能在将来为股票持有者创造较大的收益的。为此，经理人出于长远利益的考虑就会努力工作。另一方面，这种激励方法也能对频繁跳槽的经理人产生约束，如果他们跳槽了，就无法获得股票期权，当然就无法分享公司的利润。还有两个好处就是：经理人可以凭此合理地避税，企业也不用担心一次性支付给经理人较大数额的现金而影响到现金流。但是，有一个问题不得不引起我们的重视：经理人如果利用自己的权力和地位，通过企业内部获得影响股票行情的信息，然后灵活地行使自己的股票期权。如此一来，这种方法也就不再具有激励作用了。5、延迟报酬制度延迟报酬制度是指事先约定好经理人的收益权，但是经理人必须在满足一定条件的基础上且到一定的期限才能领取报酬的制度。从本质上来看，其实股票期权激励制度也属于这类。因此，在这里特指经理人离职或退休后所获得的报酬。与股票期权激励制度所不同的是，延迟报酬的支付时间是确定的，支付的数额也是可以预见的。虽然这种方法没有将企业的长远发展与经理人的未来利益挂钩，但是经理人为了获得自己应得的那部分报酬，也会积极努力地工作，对于经理人的跳槽问题也可起到较好的防范作用。尤其是对于我国当前盛行的“五十九岁现象”，这种方法能较好地消除经理人“在离职前狠捞一把”的心理。6、解聘如果说前面给出的是正面的激励方法，那么解聘就是一个反面的激励措施。解聘主要是为了对经理人不尽职工作的一种惩罚，对经理人不道德行为（如侵害股东利益、操纵企业短期利润指标、进行关联交易等）的一种事先防控措施。有了解聘这种惩罚措施后，就会给经理人以压力，迫使他们尽职尽责地工作，履行自己的职责。九、 公司治理中存在的博弈问题公司治理过程其实就是权力、责任、利益和风险等在不同利益相关者之间分配的过，程，最后的结果也是不同利益主体间相互博弈的结果。由于不同的利益相关者的目标有所不同，为了保护自身利益不被侵害，各利益主体在权衡得失之后，都会采取一定的行为措施以保证自己的利益能实现最大化。例如，一个从事化工业的企业，其所有者为了使利润最大化，必然会竭尽全力地扩大生产规模。而政府出于环保的考虑，则希望能将由生产带来的污染程度减至最低，这也就出现了利益目标不一致的问题。为此，企业所有者和政府之间就会有一个相互博弈的过程，而最终解决方案的确定也就是双方博弈的结果。分析企业中不同的利益主体，我们可以发现，在公司治理中一般都存在以下几种博弈关系。1、股东间的利益博弈关系就我国上市公司的情况来看，绝大部分属于股权有一定集中度、有相对控股股东，并且有其他大股东存在，或股权高度集中（如一些国有企业）两种类型。在这种情况下，大股东和小股东之间的博弈关系就属于典型的“智猪博弈”。在公司治理中决策与监督是需要成本的，在成本相同的情况下，大股东得到的利益就比小股东的显然要多得多。因此，大股东相对于小股东更有动力负起决策、监督之责、而小股东当然就成了搭便车的人，但是此，时也容易出现大股东侵占小股东利益的问题。由于大股东处于公司治理的关键性地位，在公司治理中大股东对于企业的决策具有相当大的影响力。因此，只要利益诱惑足够大，那么这种优势就有可能转变为大股东为了一己私利而侵占小股东利益的有力工具。2、股东与高级管理层之间的博弈关系股东与高级管理层通过契约建立起了委托代理关系，即股东将企业的经营管理权委托给高级管理层来实施。正如前面所分析的那样，由于契约本身的不完整性，使得契约对代理人的激励和监督还存在一定的缺陷。尤其是我国经理人市场还在形成和完善的过程中，这种契约关系对于高层管理者的激励监督所起的作用就更有限。高层管理者的薪酬一般都与企业的绩效紧密相关的，高层管理者们为了追求短期利益的动机相当大，而企业的长远利益往往被忽视掉。因此，在股东与高层管理层之间的博弈过程中，必须要妥善地处理企业长远利益与短期利益之间的关系。3、独立董事与大股东之间的博弈关系当存在完善的监督和惩罚制度时，独立董事与大股东之间的博弈就可以达到纳什均衡。也就是说，只要大股东有侵占小股东利益的行为出现，就会立刻被发现，并处以严厉的惩罚。在这种情况下，独立董事也就真正地发挥了其独立监督的作用。然而在实际中，我国的独立董事却是缺乏效率的，一方面由于企业掌握了独立董事的任免权，因此导致独立董事不独立的问题出现；另一方面，在独立董事的激励问题上没有一个较好的解决方案，而由激励不足所导致的必然结果就是，独立董事的作用没有得到很好的发挥。十、 公司治理的概念公司治理又名公司管治、企业管治，是一套程序、惯例、政策、法律及机构，影响着如何带领、管理及控制公司。公司治理方法也包括公司内部利益相关人士及公司治理的众多目标之间的关系。主要利益相关人士包括股东、管理人员和理事，其他利益相关人士包括雇员、供应商、顾客、银行和其他贷款人、政府政策管理者、环境和整个社区。从公司治理的产生和发展来看，公司治理可以分为狭义的公司治理和广义的公司治理两个层次。狭义的公司治理，是指所有者（主要是股东）对经营者的一种监督与制衡机制，即通过，一种制度安排，来合理地界定和配置所有者与经营者之间的权力与责任关系。公司治理的目标是保证股东利益的最大化，防止经营者与所有者利益的背离，其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及经理层所构成的公司治理结构的内部治理。广义的公司治理，是指通过一整套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度来协调公司与所有利益相关者之间（股东、债权人、职工、潜在的投资者等）的利益关系，以保证公司决策的科学性、有效性，从而最终维护公司各方面的利益。十一、 内部治理内部治理是公司法所确认的一种正式的制度安排，构成公司治理的基础，主要是指股东会、董事会、监事会和经理之间的博弈均衡安排及其博弈均衡路径。简单来说，就是权力与责任在股东会、董事会、监事会和经理之间的分配问题。在日本、德国等以内部治理为主的国家，它们大多具有这样一些特点：公司的融资大多偏向于向银行贷款或是企业间相互持有法人股，股权集中的程度较高，股权结构也相对较稳定。在这种公司治理模式中，尤其强调银行的约束和企业间的相互约束。以内部治理为主的企业同样也存在一些潜在的风险。首先，在法人相互持股的情况下，企业间的分红可以彼此支付、抵销，持股者为了夸大其业绩就有可能采取抬高股价的方式，进而损害法人企业的利益；其次，这种模式下企业管理者一般以增长率和市场份额的扩大为目标，这种重企业快速增长而轻股东利益的做法，显示出了股东对企业经营管理的不到位，也说明了企业监管体制的不完整性。从企业的内部治理来看，我国的企业普遍存在这样一个问题。（1）股权结构不合理。尤其是在国有企业中，“一股独大”的现象还比较严重。（2）法人治理结构不完善。股东会、董事会、监事会、高级管理人员间相互监督、相互制衡的机制还处于发展完善中，企业的内部控制系统还需进一步加强。（3）股东会、董事会、高层管理者之间的关系尚未理顺。虽然一些上市公司设立了董事会和监事会，但在实际中，“两会”的监督作用却未得到充分的体现，甚至出现了总经理将“两会”权力架空的现象。（4）董事会与高级管理人员组成的高度重合，成了内部人控制问题滋生的温床。如此一来，企业治理机制中的监督功能就被严重地弱化，甚至使得某些部门形同虚设。（5）考核、激励机制不够健全。目前我国企业普遍存在激励不足的问题，要么是由于考核制度无法做出全面的、客观的、公正的考核，要么就是由于激励措施僵化，而由此所导致工作效率不高，增加了机会主义行为发生的概率。（6）缺乏风险管理。经济的快速发展，企业的竞争环境也在迅速地发生着改变，当然企业的经营风险意识不足，致使企业在风险管理方面还相当不足，企业抵御风险的能力也比较差。总体来看，经过改革开放后三十多年的发展，我国企业的改革取得了相当大的进展。但是，如果从公司治理的角度来衡量我国企业的现状，则普遍存在产权不清、责任不明、公司治理结构不完善等问题。其次，我国市场经济的发展也还不够充分，市场在公司治理中的作用还未得到应有的发挥。加上法律环境、信用机制等方面的缺陷，使得我国企业的外部治理效果差、内部人控制、控股股东侵犯中小股东利益的现象也时有发生。十二、 外部治理外部治理主要是利用产品市场、经理人市场、资本市场等市场机制，给企业以竞争压力，迫使企业要建立起适应激烈的市场竞争的公司治理。在这里，产品市场只涉及企业的顾客，他们对于企业的生存和发展具有最终的决定权，只有那些具有好的公司治理的企业，才能生产出顾客真正需要的产品，才能激励员工生产出好的产品。而经理人市场，不仅为企业管理人员的聘用提供了一个宽广的平台，同时也给管理人员以压力，促使他们努力地工作。资本市场则能对企业实行“优胜劣汰”的选择。分析美国、英国、澳大利亚等一些以市场控制为主的治理模式可以发现，它们一般都具有高度发达的市场经济，金融市场也相当成熟。企业的融资渠道也主要为股票市场、证券市场等，因此投资者对于公司治理的影响力相当大。尤其是那些绩效不好的企业，好多投资者都会选择“用脚投票”的方式，即抛售股票走人。一旦发现企业经营不佳，在金融市场上立刻就能反映出来，这也就给经营管理者以压力，督促它们努力提升企业的价值。除了市场对公司治理的影响具有举足轻重的作用，严格的市场监管制度、信息披露制度、相关法律制度等对公司治理的影响也相当大。再来看我国的实际情况，目前还没有实施以外部控制为主的治理模式的条件。（1）股票市场、证券市场的发展还不够成熟，企业的融资渠道还主要依靠贷款，因此金融市场中的股东在公司治理中发挥的作用还很有限。（2）到目前为止，我国尚未形成一个流动良好的职业经理人市场，而企业高层管理者的任用大多来自企业内部，甚至有些国有企业的高层管理者还是通过行政任命的。因此，经理人市场实际上对于高层管理者机会主义行为的约束还不如西方国家。（3）我国的市场监督制度、信息披露制度和相关的法律制度还有待完善。只有当市场能真实及时地反映企业经营管理的真实情况时，投资者采取“用脚投票”的方式才能对企业的公司治理起到一定的作用。十三、 产业环境分析坚持把创新摆在发展全局的核心位置，把发展基点放在创新上，推动科技、要素、产业、产品、组织、管理、品牌、业态、商业模式全面创新，破除制约创新发展的体制机制障碍，发挥创新对拉动经济增长、推进结构优化、促进动力转换的乘数效应，形成以创新为主要引领和支撑的经济体系和发展模式。（一）实施创新驱动发展战略。发挥科技创新在全面创新中的引领作用，促进经济增长由主要依靠物质资源消耗向主要依靠科技进步、劳动者素质提高、管理创新转变。（二）加强创新能力建设。坚持以企业为主体、平台为支撑、市场为导向、政策为保障，完善产学研用相结合的区域创新体系。（三）拓展发展新空间。以优化空间结构、推进集中发展、增强承载能力为重点，挖掘区域发展潜能，激发区域经济活力。（四）构建产业新体系。紧扣重点领域和关键环节，推进传统产业新型化、新兴产业规模化、支柱产业多元化。（五）推进金融创新。发展银行、保险、期货、证券、基金、信托和租赁等金融业，运用多层次资本市场，提升金融对实体经济的支撑能力。（六）发展互联网经济。把握新一代信息技术创新变革的重大机遇，推动工业化与信息化深度融合，促进信息网络技术全方位应用。（七）构建发展新体制。加快形成有利于经济发展的市场环境、产权制度、投融资体制、分配制度、人才培养引进使用机制。十四、 我国定下碳达峰和碳中和两个指标的意义（一）工作方面中国能源研究会常务理事李俊峰曾表示，实现碳中和并不仅仅关乎能源与二氧化碳等方面问题，更是会涉及到产业链的方方面面。例如某手机厂商积极响应碳中和政策，会要求其上游、下游等产业链也一同实现碳中和，从而推动行业形成新标准，倒逼各相关行业推出更多创新技术，为社会创造更多工作岗位。（二）生活方面我国从低碳城市建设入手实现碳中和目标，近年来共推出三批低碳城市的建设试点，雄安新区的建设就是典型。先植绿、后建城是雄安新区的建设理念，为其水质量以及空气质量奠定出众优势，从而提升居民生活质量。（三）全新局面的开创根据数据预测，未来30年我国绿色经济投资规模或将在百亿元人民币以上，其中蕴藏的巨大发展机遇不言而喻。总的来看，实现碳中和的目标将会为普通人带来更好的生活质量以及工作、投资机会，领先其他国家率先完成目标也有利于提升我国的科技实力，有利于我国经济结构得到快速转型升级，打开全新的局面。十五、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。十六、 项目基本情况（一）项目投资人xx有限公司（二）建设地点本期项目选址位于xx。（三）项目选址本期项目选址位于xx，占地面积约74.00亩。（四）项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。（五）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资36361.48万元，其中：建设投资26459.87万元，占项目总投资的72.77%；建设期利息722.80万元，占项目总投资的1.99%；流动资金9178.81万元，占项目总投资的25.24%。（六）资金筹措项目总投资36361.48万元，根据资金筹措方案，xx有限公司计划自筹资金（资本金）21610.48万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额14751.00万元。（七）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：78100.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：63181.49万元。3、项目达产年净利润（NP）：10910.16万元。4、财务内部收益率（FIRR）：22.27%。5、全部投资回收期（Pt）：5.92年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：31797.71万元（产值）。（八）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积49333.00约74.00亩1.1总建筑面积79105.48容积率1.601.2基底面积28613.14建筑系数58.00%1.3投资强度万元/亩341.082总投资万元36361.482.1建设投资万元26459.872.1.1工程费用万元22494.442.1.2工程建设其他费用万元3250.792.1.3预备费万元714.642.2建设期利息万元722.802.3流动资金万元9178.813资金筹措万元36361.483.1自筹资金万元21610.483.2银行贷款万元14751.004营业收入万元78100.00正常运营年份5总成本费用万元63181.496利润总额万元14546.887净利润万元10910.168所得税万元3636.729增值税万元3096.9110税金及附加万元371.6311纳税总额万元7105.2612工业增加值万元23568.5113盈亏平衡点万元31797.71产值14回收期年5.92含建设期24个月15财务内部收益率22.27%所得税后16财务净现值万元14774.37所得税后十七、 项目风险分析（一）政策风险本项目符合国家产业政策。项目实施后，可以向市场提供需要的相关系列产品，同时稳定企业的生产经营，增加就业岗位，保障社会和谐，符合国家发展和谐社会的要求。根据市场调研分析，该系列产品市场空间大，需求旺盛，竞争力强，同时产品结构合理，产品灵活，因此政策风险很小。（二）社会风险本项目选址地势平坦，市政设施配套齐全，交通便捷，是建设该项目的理想地段。周边无任何文物古迹，矿产资源以烟煤为主，是非生态脆弱区。因此，分析该项目社会风险小。（三）经济风险经济因素在项目的全寿命周期内长期存在，影响频率高，交叉作用多见，原因较为复杂。主要有合同风险（如合同履约与变更问题，争议与索赔，合同的条款确定等）、建设成本风险（包括涉及到项目的建设成本的融资问题、财务问题、利率与汇率波动、通货膨胀和物价波动问题等）、项目的竣工风险（主要是指项目的进度计划和竣工时间的不确定性）、税收政策的风险（指项目在建设期和运营期内负担的税赋和税率、税种变化的不确定性）。而对于以上各种风险，除非不可抗力的原因造成外，大部分风险是人为可控的，如合同风险、项目竣工风险等通常在执行过程中通过严格的程序化控制，其风险是可以接受的。本节不做分析。其他风险分析如下：1、税收风险：目前及未来几年，由于国家采用的是刺激消费，造福民生的宏观政策，税收应是越来越宽松的，因此，本项目不存在税收风险。2、利率汇率风险、通货膨胀风险和物价波动风险：目前世界金融危机已波及全球，原材料、产品的价格波动会产生一定的影响。这些风险对本项目 而言，是可以接受的。3、财务风险：就项目财务的评价报告可以看出，本项目的静态与动态盈利能力超过了行业的基本标准，财务评价结果是良好的。（四）技术风险本项目涉及的生产技术为本公司既有技术，生产工艺、检测技术成熟，原材料有稳定供应渠道，生产操作条件温和、易控，产品质量稳定。本项目的技术风险较小。（五）管理风险项目由于管理原因而产生的安全、质量、责任事故影响恶劣，且后果损失巨大，其中多数因管理组织方式的建立、管理制度的制定不健全或是因疏于对人员的管理教育而产生道德行为风险和职业责任风险。十八、 项目风险对策（一）政策风险对策目前，国内有良好的宏观经济政策，但还需要把握机会，抓住国家目前鼓励符合产业政策项目建设的机会，让项目尽快进入实施阶段。（二）社会风险对策加强与当地各级政府部门的沟通，以期获得更好的支持和帮助，为项目的顺利实施提供保障。（三）经济风险对策密切关注国际金融和政治环境对本项目产品市场的影响，依据实际情况调整营销策略。另外，企业内部要不断地进行技术改进和管理创新，节能减排，使项目产品成本降至最低限度。同时，与下游客户建立良好的合作关系，形成稳固的销售网络。（四）管理风险对策选聘优秀的管理人才，并施以职业道德、修养、能力等综合方面的教育；同时制定合理高效适用的管理程序和制度，杜绝由于管理制度和措施的不到位、不完善造成的风险。特别是在项目建设过程中应选择具有较好业绩和口碑的设计工程公司、监理公司、施工单位，确保项目按时按质完成建设，及时投运。十九、 法人治理结构（一）股东权利及义务1、公司股东享有下列权利：（1）依照其所持有的股份份额获得股利和其他形式的利益分配；（2）依法请求、召集、主持、参加或者委派股东代理人参加股东大会，并行使相应的表决权；（3）对公司的经营进行监督，提出建议或者质询；（4）依照法律、行政法规及本章程的规定转让、赠与或质押其所持有的股份；（5）查阅本章程、股东名册、公司债券存根、股东大会会议记录、董事会会议决议、监事会会议决议、财务会计报告；（6）公司终止或者清算时，按其所持有的股份份额参加公司剩余财产的分配；（7）对股东大会作出的公司合并、分立决议持异议的股东，要求公司收购其股份；（8）法律、行政法规、部门规章或本章程规定的其他权利。2、公司股东大会、董事会决议内容违反法律、行政法规的，股东有权请求人民法院认定无效。股东大会、董事会的会议召集程序、表决方式违反法律、行政法规或者本章程，或者决议内容违反本章程的，股东有权自决议作出之日起60日内，请求人民法院撤销。监事会、董事会收到前款规定的股东书面请求后拒绝提起诉讼，或者自收到请求之日起30日内未提起诉讼，或者情况紧急、不立即提起诉讼将会使公司利益受到难以弥补的损害的，前款规定的股东有权为了公司的利益以自己的名义直接向人民法院提起诉讼。他人侵犯公司合法权益，给公司造成损失的，本条第一款规定的股东可以依照前两款的规定向人民法院提起诉讼。3、董事、高级管理人员违反法律、行政法规或者本章程的规定，损害股东利益的，股东可以向人民法院提起诉讼。4、公司股东承担下列义务：（1）遵守法律、行政法规和本章程；（2）依其所认购的股份和入股方式缴纳股金；（3）除法律、法规规定的情形外，不得退股；5、持有公司5%以上有表决权股份的股东，将其持有的股份进行质押的，应当自该事实发生当日，向公司作出书面报告。6、公司的控股股东、实际控制人员不得利用其关联关系损害公司利益。违反规定的，给公司造成损失