组织行为学 陈春花 08 第八章 领导 第3版 华南理工大学 工商管理学院（高级课堂）

组织行为学组织行为学华华OrganizationalBehavior章章文文渊渊第八章 领导1高等课堂组组织织行行为为学学本章内容1.什么是领导2.三大领导理论3.当代领导理论 领导的含义领导的含义 领导与管理领导与管理 领导者与追随者领导者与追随者 领导权力领导权力 领导特质理论领导特质理论 领导行为理论领导行为理论 领导权变理论领导权变理论4.领导理论新趋势2高等课堂组组织织行行为为学学一、什么是领导1.领导的含义 管理大师彼得德鲁克意大利政治学家马基雅维利斯蒂芬罗宾斯哈佛大学约翰科特教授美国政治学家伯恩斯赫塞和布兰查德有效的领导应能完成管理的职能，即计划、组织、指导和控制领袖是权力的使者，是那些能够利用技巧和手段达到自己目标的人领导就是影响一个群体实现目标的能力。好的领导应能“鼓励人们朝着真正能给他们带来长期最大利益的方向努力，而不是把他们引向绝境领导者劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领导人及其追随者共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想。领导就是在特定情境中，通过个体与群体的行动来成功实现目标的过程。3高等课堂组组织织行行为为学学理解领导定义的几个切入点切入点1作为特殊社会活动的领导行为，领导行为围绕组织的目标实施并完成的整个过程就是领导过程作为特殊社会角色的领导角色，即领导者切入点2环境是导致领环境是导致领导定义的多样导定义的多样性的一个重要性的一个重要因素。领导是因素。领导是一个动态的过一个动态的过程，领导的有程，领导的有效性是领导者、效性是领导者、被领导者、环被领导者、环境相互作用的境相互作用的函数函数切入点3一、什么是领导1.领导的含义4高等课堂组组织织行行为为学学赫塞和布兰查德 领导就是在特定情境中，通过个体与群体的行动来成功实现目标的过程，领导是通过支配、控制和影响组织中个体或群体的行为来实现组织目标的组织角色。1.领导的含义一、什么是领导5高等课堂组组织织行行为为学学2.领导与管理职能范围不同人们常常将领导看成一门艺术管理则更科学，更正规领导与管理的区别作用不同侧重点不同。管理的职能比领导宽泛对象不同：管理-人和物 领导人领导重在影响和引导管理重在协调和控制领导的主要作用是做正确的事领导的主要作用是做正确的事管理强调的是正确地做事一、什么是领导6高等课堂组组织织行行为为学学3.领导者与追随者领导者与追随者的关系，实质上是一种相依相生、共荣共存和相互影响制约的关系。追随者更关心自身和眼前利益的实现；领导者不仅要考虑每一个个体的利益，还必须考虑整个组织的利益和长远的利益。追随者考虑问题时一般从自身的角度考虑怎么办，而领导者则必须结合环境等组织内外面临的多种因素考虑怎么办。1234合格的追随者自我思考，独立工作；能够很好地管理自己。能够对目标作出承诺。诚实，有勇气，值得信赖。建构自己的目标并为达到最佳效果面付出努力。一、什么是领导7高等课堂组组织织行行为为学学二、领导权力领导权力的划分权力正式权力非正式权力8高等课堂组组织织行行为为学学正式权力强制性权力法定性权力奖励性权力其核心是指挥和命令、决定和否定，通常由组织按照一定程序和形式赋予领导者进行命令和指挥的权力。建立在惧怕惩罚的基础上，一个人如果不服从，就有可能产生不利的后果，由于对这种不利后果的恐惧，这个人就对强制性权力做出了反应，其实质上是一种惩罚性权力。这是决定给予还是取消奖励、报酬的权力，是一种通过提供益处对他人施加影响的权力二、领导权力9高等课堂组组织织行行为为学学非正式权力专家性权力感召性权力这是由于具有某种专门知识、技能而获得的权力。这种权力是以敬佩和理性崇拜为基础的。领导者本人学识渊博，精通本行业务，或具有某一领域的高级专门知识与技能，即获得一定的专长权。这是因领导者的特殊品格、个性或个人魅力而形成的权力。这种权力建立在下属对领导者的尊重、信赖和感性认同的基础上。企业领导者公正无私，胆略过人，勇于创新，知人善任，富于同情心，具有感召力，善于巧妙运用领导艺术，则易获得下属的尊重和依从。二、领导权力10高等课堂组组织织行行为为学学三、领导特质理论领导特质理论，也称领导素质理论。特质理论是其他领导理论提出的基础。这种理论着重于研究领导者的人格特性，并且认为这些人格特性是天赋的或者是先天决定的。这一理论的出发点是：领导效率的高低主要取决于领导者的特质，那些成功的领导者也一定有某些共同点。11高等课堂组组织织行行为为学学三、领导特质理论吉普斯托格狄尔巴纳德认为天才的领导者应具备以下七个基本条件：1.善言；2.外表英俊潇洒；3.智力过人；4.具有自信心；5.心理健康；6.有支配他人的顷向；7.外向而敏感。认为个人的先天特性、品质，对于区分领导人与非领导人、有效领导者与无效领导者是有一定意义的。归纳了成功领导者必备的五种特质：1.活力和耐力；2.说服力；3.决策力；4.责任心；5.智力能力。早期领导特质理论12高等课堂组组织织行行为为学学三、领导特质理论 认为领导是个动态过程，领导者的人格特征和品质是在实践中形成的，可以通过训练和培养加以造就。不同的国情特点、不同的社会历史条件，对一个合格的领导者的个性特征的要求是不同的。现代领导特质理论13高等课堂组组织织行行为为学学三、领导特质理论两种当代具有代表性的领导特质理论包莫尔的领导特质论勇于负责敢于求新敢担风险尊重他人品德超人鲍尔的领导特质论值得信赖公正谦逊的举止倾听意见心胸宽阔对人要敏锐对形势要敏锐进取卓越的判断力宽宏大量灵活性和适应性激励人的能力稳妥而及时的决策能力紧迫感合作精神决策才能组织能力精于授权善于应变14高等课堂组组织织行行为为学学四、领导行为理论俄亥俄州大学的研究：定规和关怀密歇根大学的研究勒温的领导作风理论布莱克和穆顿的管理方格论领导行为理论低定规高关怀高定规高关怀低定规低关怀高定规低关怀 高关怀低 低 定规 高定规维度：指领导者更愿意建构自己和下属的角色以实现组织 目标。关怀维度：指领导者尊重和关心下属，更愿意与下属建立相互信任、双向交流的工作关系。15高等课堂组组织织行行为为学学四、领导行为理论俄亥俄州大学的研究：定规和关怀密歇根大学的研究勒温的领导作风理论布莱克和穆顿的管理方格论领领导导行行为为理理论论领导者行为关注于任务，而非人员，领导者行为关注于任务，而非人员，更强调工作的技术或任务事项更强调工作的技术或任务事项,并把并把群体成员视为达到目标的手段。群体成员视为达到目标的手段。以生产为以生产为中心中心领导者重视人际关系，他们总会考虑到下属的需领导者重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同，以员工为中心的要，并承认人与人之间的不同，以员工为中心的领导把对工作单位中的社会方面的强烈关注和高领导把对工作单位中的社会方面的强烈关注和高绩效期望结合了起来。绩效期望结合了起来。以员工为以员工为中心中心领导行为理论16高等课堂组组织织行行为为学学四、领导行为理论俄亥俄州大学的研俄亥俄州大学的研究：定规和关怀究：定规和关怀密歇根大学的密歇根大学的研究研究勒温的领导作风理论布莱克和穆顿布莱克和穆顿的管理方格论的管理方格论实行少数服从多数的原则 放任自流（权力定位于个人）没有领导的讨论家长式风格 专制（权力定位于领导者）民主（权力定位于群体）勒温的领导作风理论从图中可以得到形象的说明，在实际工作中三种极端的领导作分并不常见，大多数领导者的领导作风往往介于两种极端类型间的混合型。领导行为理论17高等课堂组组织织行行为为学学四、领导行为理论俄亥俄州大学的研究：定规和关怀密歇根大学的研究勒温的领导作风理论布莱克和穆顿的管理方格论 管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论。这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图。领导行为理论18高等课堂组组织织行行为为学学四、领导行为理论布莱克和穆顿的管理方格论领领导导行行为为理理论论1.9乡村俱乐部型领导 9.9团队型领导5.5中庸之道型领导1.1贫乏型领导 9.1任务型领导关关心心人人关心生产认为是最有效的管理，能带来生产力和利润的提高，员工事业的成就与满足，身体与精神的健康等绩效。19高等课堂组组织织行行为为学学五、领导权变理论费德勒权变理论模型坦南鲍姆的领导行为连续统一体模式赫塞布兰查德的情境领导模型豪斯的路径-目标理论领导权变理论 费德勒的理论假设是领导者会倾向于一整套特定的领导行为。这种理论考虑到了领导者的特性和情境的特性两个方面。领导者是任务导向或者关系导向的任务导向的领导者是指令型的，将情境结构化，设置最后期限并做好任务分配；关系导向的领导者关注的是人员，他们是体贴型的费德勒认为，最重要的领导问题是将领导者的个性和他们所处的情境进行匹配。这种理论认为有效的群体取决于领导者与下级打交道的风格以及情境对领导者的影响和控制程度之间适当的匹配。该理论的特点是将个体的个性和特点与情境联系起来，将领导效果作为二者的函数进行预测。20高等课堂组组织织行行为为学学五、领导权变理论费德勒权变理论模型坦南鲍姆的领导行为连续统一体模式赫塞布兰查德的情境领导模型豪斯的路径-目标理论领导权变理论 因果变量领导者的LPC群体绩效高、中、低情境变量群体气氛任务结构职位权力21高等课堂组组织织行行为为学学好差高低强弱好好好差差差高高高低低低强强强弱弱弱任务导向的领导（低LPC）人际关系导向的领导者（高LPC）任务导向的领导者（低LPC）最有利的是情境是1最不利的情境是8情境当群体气氛是：任务结构是：领导者的职位权力是：有效地群体绩效取得是靠对领导最有利的情境五、领导权变理论22高等课堂组组织织行行为为学学五、领导权变理论费德勒的结论是：在十分有利和十分不利的情境中，任务取向的领导者工作得更好；在中度有利或不利的情境中，关系取向的领导者工作得更好。费德勒的权变理论指出要想提高领导的效果，一方面可以试图改变领导者的个性或替换领导者以适应情境，另一方面可以改变情境以适应领导者。23高等课堂组组织织行行为为学学五、领导权变理论费德勒权变理费德勒权变理论模型论模型坦南鲍姆的领导行坦南鲍姆的领导行为连续统一体模式为连续统一体模式赫塞布兰查德赫塞布兰查德的情境领导模型的情境领导模型豪斯的路径豪斯的路径-目标理论目标理论领导权变理论管理者运用职权的程度管理者运用职权的程度下属享有自主权的程度下属享有自主权的程度经理做出决策后下属宣布经理向下属“兜售”自己的决策经理向下属报告自己的决策并欢迎提出问题经理做出初步决定允许下属提出修改意见经理提出问题听取下属意见然后决策经理确定界限和要求，由下属群体决策经理授权下属在一定反内内自省识别问题并决策以管理者为中心的领导方式以管理者为中心的领导方式以下属为中心的领导方式以下属为中心的领导方式 坦南鲍姆（RTannenbaum）和施米特（WHSchmidt）于1968年提出了领导行为连续体理论。他们认为，经理们在决定何种行为（领导作风）最适合处理某一问题时常常产生困难。他们不知道是应该自己做出决定还是授权给下属做决策。为了使人们从决策的角度深刻认识领导作风的意义，他们提出了下面这个连续体模型。24高等课堂组组织织行行为为学学五、领导权变理论坦南鲍姆的领导行为连续统一体模式在这些模式中，坦南鲍姆和施米特认为，不能抽象地认为哪一种模式一定是好的，哪一种模式一定是差的。成功的领导者应该是在一定的具体条件下，善于考虑各种因素的影响，采取最恰当行动的人。管理者在决定采用哪种领导模式时要考虑以下几方面的因素：管理者的特征背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等员工的特征知识、经验、价值观、目标和期望等。环境的要求环境的大小、复杂程度、目标、结构和组织氛围、技术、时间压力和工作的本质等。25高等课堂组组织织行行为为学学五、领导权变理论费德勒权变理论模型坦南鲍姆的领导行为连续统一体模式赫塞布兰查德的情境领导模型豪斯的路径-目标理论领导权变理论 领导者的关系行为和任务行为的水平要适应跟随者的准备状态和成熟度。四种领导方式分别和四种准备状态相对应下属既无能力，无意愿完成任务指示方式下属无能力，有意愿完成任务推销方式下属有能力，无意愿完成任务参与方式下属有能力，有意愿完成任务授权方式26高等课堂组组织织行行为为学学五、领导权变理论赫塞布兰查德的情境领导模型领领导导权权变变理理论论低任务高关系高关系高任务S4S3S2S1参与推销授权低关系低任务高任务低关系指示高低关系行为N4N3N2N1有能力有意愿有能力无意愿无能力有意愿无能力无意愿不成熟成熟低高高中中低领导者的关系行为和任务行为的水平要适应跟随者的准备状态和成熟度。27高等课堂组组织织行行为为学学五、领导权变理论费德勒权变理论模型坦南鲍姆的领导行为连续统一体模式赫塞布兰查德赫塞布兰查德的情境领导模型的情境领导模型豪斯的路径豪斯的路径-目标理论目标理论领导权变理论 目标导向模式把美国心理学家佛隆的激发动机的期望模式和俄亥俄州立大学的领导行为四分图结合起来，基本精神是提出领导工作的程序化问题。路径目标理论认为领导的作用在于促进努力与绩效、绩效与报酬之间的联系，进而达到满足员工需求、激发员工动机、增加员工满意度、提高工作绩效的目的。该理论指出领导者的具体任务包括：1）识别每位下属的个人目标；2）建立报酬体系，使个人目标与有效绩效挂钩；3）通过帮助、支持、辅导、指导等方式扫清员工在通向高绩效的道路中遇到的各种障碍与困难，促使员工达到满意的绩效水平。28高等课堂组组织织行行为为学学五、领导权变理论费德勒权变理论模型坦南鲍姆的领导行为连续统一体模式赫塞布兰查德的情境领导模型豪斯的路径-目标理论领导权变理论志向目标下属特征：能力人格领导行为：指导支持参与成就导向工作环境特征：任务结构正式职权系统结果：高绩效高满意29高等课堂组组织织行行为为学学五、领导权变理论 让下属明白领导者期望他们做什么，对下属如何完成具体任务给予具体指导，详细制定工作日程表。和下属建立友好信任的关系，关心员工的需求、福利、幸福和事业指遇到问题征询下属的意见和建议，允许下属参与决策指为下属设置有挑战性的目标，期望并相信下属会尽力完成这些目标，从而大幅度提高绩效水平。指导型行为支持型行为参与型行为成就导向豪斯还提出了可供选择的领导行为30高等课堂组组织织行行为为学学六、当代的领导理论 魅力领导理论交易型与变革型领导理论诚信领导理论柔性领导理论其他新型领导理论当代的领导理论魅力领导理论认为，一位具有领导魅力的领导者比没有魅力的领导者更能影响下属的行为。研究表明，领袖魅力的领导与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性。大多数学者认为个体可以经过培训而展现领袖魅力的行为，并因而获得“领袖魅力领导者”所应该得到的效益。魅力领导是指那些通过个人能力的力量对追随者们产生深刻而非凡影响倾向的个体。31高等课堂组组织织行行为为学学六、当代的领导理论 魅力领导理论交易型与变革型领导理论交易型与变革型领导理论诚信领导理论诚信领导理论柔性领导理论其他新型领导理论其他新型领导理论 交易型领导理论的基本假设是领导与下属间的关系是以一系列的交换和隐含的契约为基础。该领导理论指当下属完成特定的任务后，便给予承诺的奖赏，整个过程就像领导者与追随者之间的一项交易活动交易型领导理论变革型领导理论 变革型领导是领导向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。在这过程中，领导除了引导下属完成各项工作外，常以领导者的个人魅力，通过对下属的激励和关怀改变员工的工作态度、信念和价值观，使他们为了组织的利益而超越自身利益，从而更投入于工作中。当代的领导理论32高等课堂组组织织行行为为学学六、当代的领导理论 魅力领导理论交易型与变革型领导理论诚信领导理论柔性领导理论 其他新型领导理论其他新型领导理论诚信领导是指：把领导者的积极心理能力与高度发展的组织情境结合起来发挥作用的过程。诚信领导过程对领导者和下属的自我意识及自我控制行为具有正面的影响，并将激励和促进积极的个人成长和自我发展。诚信领导的特征诚信领导者承担职责、从事领导活动出于信念诚信领导者的行为以自己价值观和信念为基础诚信领导者不伪装自己诚信领导者是原创者，而非拷贝者当代的领导理论33高等课堂组组织织行行为为学学六、当代的领导理论 魅力领导理论交易型与变革型领导理论诚信领导理论柔性领导理论柔性领导理论其他新型领导理论 愿景领导多角色领导多角色领导柔性领导AB后现代人本主义D平等、互信C团队层面领导哲学战略层面上下级关系当代的领导理论34高等课堂组组织织行行为为学学六、当代的领导理论 魅力领导理论交易型与变革型领导理论诚信领导理论柔性领导理论其他新型领导理论 当代的领导理论隐性领导的主要观点 领导主动退到领导情境的边缘，以下属为中心，并为他们提供更大更多的自主性、独立性。领导者转向多运用非职位权力，如利用自身的人格魅力和学识来感召下属领导者应更多的重视设计和改变下属所处的环境和条件等领导情境，如设立明确目标、强调制度和文化的建设。充分发挥对下属的引导、支持和服务功能。非中心性强化非职业权力减少直接领导引导作用突出自身的平民化领导者的地位不再是高高在上，而是更加平民化，在与下属交往中放低姿态，强调与下属平等和对他们的尊重。35高等课堂组组织织行行为为学学六、当代的领导理论自我领导理论 莱德认为任何人都是自己的主导者，所有的变化都属于自我改变，只有个人才有权选择确定新的方向，所有的重新组合主要针对自己的个人目标、价值、想象力和勇气。群际领导是为了促进群际关系和谐，对两个或两个以上的下属群体实施影响，让各下属群体共同合作为完成组织既定目标而努力的过程。群际领导有两个特征：第一，被领导者是多个群体；第二，领导目的是减少群际冲突，实现群际合作。群际领导理论36高等课堂组组织织行行为为学学六、当代的领导理论愿景型领导理论 愿景领导的特别之处在于重视领导者对愿景的建立和实现的影响。企业家的创新体现在他们前瞻性地管理愿景，愿景成为企业核心价值观向战略规划目标转换的桥梁。3个维度：（1）愿景，指详细阐述组织各个方面的发展目标，并通过员工努力创造未来的一种发展前景；（2）希望/信念，指确信能够实现组织各个方面的发展目标一种资源；（3）利他之爱，指通过关怀、关心和感激自己和他人而产生的满足、和睦和幸福的一种感知。精神型领导理论37高等课堂组组织织行行为为学学六、当代的领导理论共享型领导理论 共享领导是团队成员间相互影响、相互协作、加强学习并以团队成员期望绩效共同致力于团队目标实现的过程，强调所有成员共同对团队任务负责。其特点是团队成员相互学习、影响、协作与决策、权责共享和内部充分授权等7个方面的内容：（1）授权；（2）帮助下属成功；（3）为团体创造价值；（4）行为要符合道德规范；（5）把下属的需求放在第一位；（6）为下属提供完成任务所需要的知识和技能；（7）对下属的挫折感有很敏锐的把握或者提供情感上的慰藉。服务型领导理论38高等课堂组组织织行行为为学学七、“互联网+”背景下领导变化的趋势 2015全国两会，“互联网+”战略上升至国家层面39高等课堂组组织织行行为为学学 纵观国内很多移动互联网（或互联网）企业，不难发现，其有两个很重要的共性特点：1）组织扁平化，从一线员工到 CEO 基本在四到五个层级之内；2）很多产品以项目组的形式存在，项目组的变化很快，今天这个产品也许还不起眼，说不定下个月这个产品的理念就会成为主流；七、“互联网+”背景下领导变化的趋势40高等课堂组组织织行行为为学学 那么，在移动互联网时代，我们到底需要什么样的领导及领导力呢？1.企业家需要“灰度领导力”包含五个内涵 “灰”是一种颜色，是黑与白的融合，意味着企业的生存环境和未来不是简单、纯粹、易于辨别的，而是多元、复杂、存在不确定性的。“灰”又是黑与白之间的过渡，它混沌、模糊，同时也蕴含着多重元素；在混沌表相下实则孕育着活力和生命力。七、“互联网+”背景下领导变化的趋势41高等课堂组组织织行行为为学学 第一，愿景领导力 当前信息极多极便捷、价值选择多元和大数据的时代，人们反而容易出现价值迷茫，这时候他恰恰需要目标牵引和价值观的牵引。因此，企业更需要重塑愿景领导力，需要有精神领袖进行思想的传递，用共同的价值理念、共同的理想愿景来凝集组织的力量。第二，跨界领导力，企业家要有跨界思维 跨行业、跨领域的合作与发展是大势所趋，当然这需要企业家具备极度开阔的视野和思维，不仅能看到跨界的商业机会，更能互联互通、构建企业价值网。七、“互联网+”背景下领导变化的趋势42高等课堂组组织织行行为为学学 第三，竞合领导力 要求企业家应具备竞合意识，向竞争对手学习，和竞争对手合作，在合作中产生新的价值增长点，在合作中发现新的发展机遇。第四，跨部门、跨文化领导力 第五，真实领导力 真实型领导，简单来说它主要指领导者要有掌控自我、自我要求进而能协调、驾驭外部复杂要素的一种能力。“真实领导”是国际管理学界正在讨论的新概念，它有四个维度：自我意识、信息平衡处理、内在道德观点和关系透明。七、“互联网+”背景下领导变化的趋势43高等课堂组组织织行行为为学学八八、“新生代新生代”背景下领导变化的趋势背景下领导变化的趋势 新生代及其特点 他们是“85后”和“90后”，年龄在20到30岁之间，人称“新生代”。“五高五低”的特征：“五高”即学习欲望强烈、创新意识较好、工作节奏快速、自我实现更高、个人兴趣更浓；“五低”即忠诚度较低、团队精神缺乏、责任心较弱、抗压性较差、职业定位模糊。44高等课堂组组织织行行为为学学 新生代特征 传统领导风格崇尚自由，平 等，独立，个 性张扬，藐视权威，工作自主道德垂范，注重自身道德品质，希望成为下属的模范忠于自己的职业，而不是上级或组织塑造权威，强调服从，专权独 断，不愿授权，限制信息共享，上下级鲜有沟通以自我为中心，渴望被尊重关爱下属追求生活质量和享受过程避免冲突，强调人际和谐注重个人成长，愿意接受挑战教诲下属抗压能力弱，责任意识较为淡薄 领导者意图不明视野开阔，思维活跃，创造力强，做事灵活动讲究权术，善用人际关系监控和 支配下属行为 新生代的特征与传统的领导风格间的冲突八、“新生代”背景下领导变化的趋势45高等课堂组组织织行行为为学学 因此，对于新生代来说对 指令型、领跑型的领导风格而对 愿景型、参与型、民主型以及辅导型的领导风格八、“新生代”背景下领导变化的趋势46高等课堂组组织织行行为为学学 互联网思维下领导新生代员工，不妨从以下几方面着手进行1.多进行教练式领导2.多给予挑战而少命令3.灵活进行管理和领导4.建立个人及团队成长蓝图5.满足“新生代”员工的创业梦想6.活力团队的激励机制7.多进行“互联”、“互通”与“共享”八、“新生代”背景下领导变化的趋势47高等课堂组组织织行行为为学学本章小结1.领导就是在特定情境中，通过个体与群体的行动来成功实现目标的过程，领导是通过支配、控制和影响组织中个体或群体的行为来实现组织目标的组织角色。2.管理和领导二者的区别:职能范围不同;作用不同;侧重点不同；人们常常将领导看成一门艺术，而管理则更科学，更正规。3.领导特质理论中有代表性的是包莫尔的领导特质论以及鲍尔的领导 特质论。领导48高等课堂组组织织行行为为学学本章小结1.领导行为理论中有代表性的有俄该俄州立大学的研究、密歇根大 学的研究、勒温的领导作风理论、布莱克和穆顿的管理方格论。2.领导权变理论中有代表性的有费德勒权变理论模型、坦南鲍姆的领导行为连续统一模式、赫塞-布兰查德的情境领导模型、豪斯的路径-目标理论。3.近年来领导理论具有代表意义的新理论有魅力领导理论、变革性领导理论、诚信领导理论、柔性领导理论、隐形领导理论、自我领导理论、服务型领导理论、愿景型领导理论、精神型领导、共享型领导理论、群际领导理论。4.“互联网+”和“新生代”背景下领导发展新趋势领导49高等课堂