让员工竭尽所能的高效激励策略与薪酬艺术培训

让员工竭尽所能的让员工竭尽所能的高效激励与薪酬艺术高效激励与薪酬艺术主讲：丁坚主讲：丁坚(Kevin Ding)(Kevin Ding)博锐管理在线博锐管理在线-企业管理培训课程采购中心企业管理培训课程采购中心（http:/ http:/）1主要内容主要内容第一单元第一单元 企业薪酬概念的导入企业薪酬概念的导入第二单元第二单元 薪酬体系设计的重点与难点解析薪酬体系设计的重点与难点解析第三单元第三单元 典型人员的薪酬体系设计典型人员的薪酬体系设计第四单元第四单元 员工激励的十大工具解析员工激励的十大工具解析第五单元第五单元 企业薪酬管理的七大策略技巧企业薪酬管理的七大策略技巧2第一单元第一单元 企业薪酬概念的导入企业薪酬概念的导入培训师：丁坚培训师：丁坚(Kevin Ding)(Kevin Ding)34员工激励机制的导入员工激励机制的导入v员工不仅是员工不仅是“资源资源”、更是、更是“资本资本”。v敬人者，人恒敬之。敬人者，人恒敬之。v8分人才，分人才，9分使用，分使用，10分待遇。分待遇。薪酬的总体范畴薪酬的总体范畴总体薪酬经济性报酬非经济性报酬直接的基本工资岗位工资绩效工资奖金补贴津贴等间接的公共福利保险计划退休计划培训住房餐饮等其他有薪假期休息日病事假等工作有兴趣的工作挑战性责任感成就感等其他友谊关怀舒适的工作环境便利的条件等企业社会地位个人成长个人价值的实现等5薪酬的主要作用薪酬的主要作用1.经济保障作用2.激励员工更努力工作：职场交换定律3.吸引外部优秀人才，留住企业优秀员工4.提倡鼓励员工自我学习与成长6企业的四层级战略企业的四层级战略 基本战略基本战略 愿景、使命、价值观愿景、使命、价值观 发展战略发展战略 产业选择：有所为，有所不为产业选择：有所为，有所不为 竞争战略竞争战略 低成本低成本 技术创新技术创新 客户聚焦客户聚焦 职能战略职能战略 人力资源战略人力资源战略 财务战略财务战略 市场战略市场战略 研发战略研发战略 薪酬策略薪酬策略人才策略人才策略培训策略培训策略。7确定薪酬策略的五个基本问题确定薪酬策略的五个基本问题1.企业倡导什么样的薪酬文化？企业倡导什么样的薪酬文化？2.企业薪酬管理的决策机制如何？企业薪酬管理的决策机制如何？3.如何实现内部的相对公平性？如何实现内部的相对公平性？4.如何实现外部的市场竞争性？如何实现外部的市场竞争性？5.如何实现员工的自我公平性？如何实现员工的自我公平性？学员思考：结合五个问题提纲，用一句话概括总结本企业目前的薪酬策略？8薪酬体系设计的五种模式薪酬体系设计的五种模式1.老板决定模式；老板决定模式；2.集体商讨模式；集体商讨模式；3.专家咨询模式；专家咨询模式；4.个别谈判模式；个别谈判模式；5.综合设计模式。综合设计模式。9薪酬体系设计的七大原则薪酬体系设计的七大原则1.公平性原则；2.经济性原则；3.激励性原则；4.合法性原则；5.补偿性原则；6.战略导向性原则；7.外部竞争性原则；10案例一讨论案例一讨论 结合提供的企业薪资材料，请分析案例中薪结合提供的企业薪资材料，请分析案例中薪酬体系存在哪些问题？酬体系存在哪些问题？针对这些问题，你有哪些具体的解决策略？针对这些问题，你有哪些具体的解决策略？11第二单元第二单元 薪酬体系设计的重点与难点解析薪酬体系设计的重点与难点解析培训师：丁坚培训师：丁坚(Kevin Ding)(Kevin Ding)12关键词之一：工作分析关键词之一：工作分析13为什么工作分析很重要为什么工作分析很重要?通过工作分析与职责梳理，可以明确企业各岗位的工作性质，承担责任大小、劳动强度、工作环境与任职资格等。它为岗位评价及其薪酬水平的制定提供客观依据。14工作分析的常用方法工作分析的常用方法1 1、访谈法、访谈法2 2、问卷法、问卷法3 3、工作日志实录、工作日志实录4 4、现场观测法、现场观测法15工作分析的必要前提工作分析的必要前提-关于岗位说明书的两个补充观点关于岗位说明书的两个补充观点1 1、任何制度、职责规范只要汇、任何制度、职责规范只要汇编成册就变成废纸。编成册就变成废纸。2 2、工作职责、工作职责+工作标准。工作标准。16工作标准编制的三大原则工作标准编制的三大原则1.1.能量化的尽量量化；能量化的尽量量化；2.2.不能量化尽量细化；不能量化尽量细化；3.3.不能细化的尽量报告化。不能细化的尽量报告化。4.4.-职责的见证文档，表格与行职责的见证文档，表格与行为为 1718课堂练习一：课堂练习一：编写岗位职责与工作标准编写岗位职责与工作标准请学员先自己写下职责与工作请学员先自己写下职责与工作标准；然后两人一组交换表格，标准；然后两人一组交换表格，相互提出完善意见。相互提出完善意见。讲师选取部分学员的表格进行讲师选取部分学员的表格进行交流点评。交流点评。19关键词之二：岗位评价关键词之二：岗位评价2020为什么要岗位评价？为什么要岗位评价？秘书秘书:整理录入整理录入10000字手稿字手稿修车工修车工:修理修理4辆自行车辆自行车客观、量化、科学、系统地评价企业内部不同客观、量化、科学、系统地评价企业内部不同岗位的相对价值？岗位的相对价值？哪个岗位工作难度更大？对企业重要性更大？哪个岗位工作难度更大？对企业重要性更大？21岗位评价的量化分析结果：手稿录入岗位评价的量化分析结果：手稿录入VS修自行车修自行车分类分类权重权重手稿录入手稿录入修自行车修自行车判断分析能力的要求4041.620.8工作技能要求3020.641.2工作任务量2040.810.2工作环境（艰苦程度）1010.150.5总分1003.12.7分为 5 档计分满分为 5工作要素指工作要素指标标权重权重22岗位评价的一般流程岗位评价的一般流程组成评价小组组成评价小组职位评估培训职位评估培训提交高层审议提交高层审议进行职位评估进行职位评估分值分析处理分值分析处理结束结束是否通过是否通过是是否否调整调整1、选择职位评估模型2、明确企业标杆职位清单23岗位评价体系中：价值评估指标的一般要求岗位评价体系中：价值评估指标的一般要求 基于各个岗位的共同特点 要素相互独立而不重叠 易于定义和评估 清晰划分多个层次 对岗位而非对人岗位评价体系岗位评价体系-因素评分法因素评分法24最通用的岗位评价体系最通用的岗位评价体系满分满分500分分-因素评分法，对与岗位相关的因素评分法，对与岗位相关的7个要素、个要素、13项指项指标进行评价标进行评价要素一：对企业的影响要素一：对企业的影响125125指标指标1 1：对企业的影响：对企业的影响要素二：管理监督要素二：管理监督7575指标指标2 2：直接管理对象：直接管理对象指标指标3 3：管理人数：管理人数要素三：职责范围要素三：职责范围5050指标指标4 4：责任范围：责任范围指标指标5 5：工作独立性：工作独立性要素四：解决问题的难度要素四：解决问题的难度125125指标指标6 6：工作复杂性：工作复杂性指标指标7 7：工作创造性：工作创造性要素五：沟通协调要素五：沟通协调5050指标指标8 8：内部沟通：内部沟通指标指标9 9：外部沟通：外部沟通要素六：任职资格要素六：任职资格 5050指标指标1010：任职学历要求：任职学历要求指标指标1111：任职经验要求：任职经验要求要素七：环境条件要素七：环境条件2525指标指标1212：工作环境：工作环境指标指标1313：工作危险性：工作危险性要素指标25以某企业质量部经理为例以某企业质量部经理为例质量部经理质量部经理质量总监质量专员辅助质检员资料管理员26要素一：对企业的影响要素一：对企业的影响对企业对企业的影响的影响125个人为主个人为主工作工作对企对企业产业产生有生有限影限影响响小范围小范围协调协调对企对企业产业产生有生有限影限影响响一般职一般职能管能管理对理对企业企业产生产生间接间接影响影响重要职重要职能管能管理对理对企业企业有重有重要影要影响响对企业对企业的经的经营决营决策有策有重大重大影响影响对企业对企业有有全全局局影影响响等级等级11123456分值分值2040608010012527要素二：管理监督要素二：管理监督管理监管理监督督75等级等级12345等级等级 管理人数管理人数 管理对象管理对象01-1011-2021-4041以上以上1无无5101010102工人工人10202535453一般管理人员或一般管理人员或工程师工程师10303545554中层管理人员或中层管理人员或专家专家10404555655高层高层105055657528要素三：职责范围要素三：职责范围职责范职责范围围50等级等级123456等级等级 责任范围责任范围工作独立性工作独立性单一单一工作工作同部门不同部门不同性质工同性质工作作领导部领导部门部分门部分工作工作领导整领导整个部门个部门分管公分管公司单项司单项职能职能分管公分管公司多项司多项职能职能1分工明确，分工明确，时刻受控工作时刻受控工作1015202530352按规范工作，按规范工作，检查控制检查控制1520253035403按总原则工作，按总原则工作，以效果控制以效果控制2025303540454根据战略目标根据战略目标工作，战略目工作，战略目标成就控制标成就控制25303540455029要素四：解决问题的难度要素四：解决问题的难度解决问解决问题难度题难度125等级等级12345等级等级 复杂性复杂性创造性创造性从事从事常规常规工作工作有限难度有限难度的工作的工作（问题已（问题已确定）确定）有较多难度的有较多难度的工作（问题已工作（问题已确定，需要一确定，需要一些分析）些分析）难处理的工作难处理的工作(自己确定问自己确定问题，需调查分题，需调查分析析)复杂工作（问题复杂工作（问题很复杂，不易发很复杂，不易发现，需深入分析，现，需深入分析，详细调查）详细调查）1无需创造无需创造或改进或改进5203550652一般性改进一般性改进20355065803改进和发现改进和发现现有方法现有方法35506580954工作时常需工作时常需要有自己的要有自己的创新思维创新思维506580951105工作本身即工作本身即为开拓创新为开拓创新行为行为65809511012530要素五：沟通协调要素五：沟通协调沟通沟通技巧技巧50等级等级1234等级等级 内部沟通内部沟通外部沟通外部沟通不 需 要 与不 需 要 与别人协调别人协调仅与本部门员仅与本部门员工进行协调工进行协调与本部门和其他与本部门和其他部门部分员工有部门部分员工有较为密切的工作较为密切的工作关系关系几乎与公司所几乎与公司所有员工有密切有员工有密切关系关系1不需要与外界不需要与外界联系联系1510202需要与外界几需要与外界几个固定部门的个固定部门的一般人员保持一般人员保持业务联系业务联系51020303需要与外界部需要与外界部门或机构保持门或机构保持密切联系密切联系102030404在重大经营决在重大经营决策问题上需与策问题上需与其他机构沟通其他机构沟通2030405031要素六：任职资格要素六：任职资格任职资任职资格格50等级等级1234等级等级 学历要求学历要求经验要求经验要求中专以中专以下学历下学历大专学历大专学历大学本科大学本科研究生研究生1从事本业务工作从事本业务工作6个月以下个月以下15101526个月个月-1年年510152531-2年年1015253542-5年年1525354555年以上年以上2535455032要素七：环境条件要素七：环境条件环境环境条件条件25等级等级1234等级等级 工作环工作环境工作危险性境工作危险性舒适：无舒适：无精神和技精神和技术上的压术上的压力力一般：一般：有业务有业务提高的提高的压力压力较困难（偶较困难（偶尔出差）有尔出差）有精神和技术精神和技术上的压力上的压力很困难（需经常很困难（需经常出差或常年再外）出差或常年再外）有很大精神和技有很大精神和技术上的压力术上的压力1对身体不太可能造对身体不太可能造成损害成损害1510152对身体可能造成轻对身体可能造成轻度损害度损害51015203易对身体造成损害易对身体造成损害1015202533质量部经理的岗位评估结果质量部经理的岗位评估结果要素要素合计合计对企对企业影业影响响管理管理监督监督职责职责范围范围解决解决问题问题难度难度沟通沟通协调协调任职任职资格资格环境环境条件条件20303565404520255分分34课堂练习二：用课堂练习二：用“因素评分法因素评分法”进行岗位价值评估进行岗位价值评估 请学员根据以下职位清单，用因素评分法职位评估问卷进行职位评估打分，以体会职位评估的流程与主要方法。35岗位评价小组的工作指导说明岗位评价小组的工作指导说明 1 1、根据您对要评价的目标职位，进行主观的判断，并在指标、根据您对要评价的目标职位，进行主观的判断，并在指标的选择项中，选取一个，打的选择项中，选取一个，打“”“”；2 2、每项指标的每个选项之后都有隐含着不同的权重与分值，、每项指标的每个选项之后都有隐含着不同的权重与分值，统计小组会根据评分模型进行技术分值的汇总、分析与统计；统计小组会根据评分模型进行技术分值的汇总、分析与统计；3 3、评价过程尽可能一气呵成，因为不同情况不同时期，对每、评价过程尽可能一气呵成，因为不同情况不同时期，对每个职位的个人评价标准会发生微妙变化，根据经验，封闭式个职位的个人评价标准会发生微妙变化，根据经验，封闭式集中打分为佳，不要相互讨论。集中打分为佳，不要相互讨论。36最通用的岗位评价体系最通用的岗位评价体系满分满分500分分-因素评分法，对与岗位相关的因素评分法，对与岗位相关的7个要素、个要素、13项指项指标进行评价标进行评价要素一：对企业的影响要素一：对企业的影响125125指标指标1 1：对企业的影响：对企业的影响要素二：管理监督要素二：管理监督7575指标指标2 2：直接管理对象：直接管理对象指标指标3 3：管理人数：管理人数要素三：职责范围要素三：职责范围5050指标指标4 4：责任范围：责任范围指标指标5 5：工作独立性：工作独立性要素四：解决问题的难度要素四：解决问题的难度125125指标指标6 6：工作复杂性：工作复杂性指标指标7 7：工作创造性：工作创造性要素五：沟通协调要素五：沟通协调5050指标指标8 8：内部沟通：内部沟通指标指标9 9：外部沟通：外部沟通要素六：任职资格要素六：任职资格 5050指标指标1010：任职学历要求：任职学历要求指标指标1111：任职经验要求：任职经验要求要素七：环境条件要素七：环境条件2525指标指标1212：工作环境：工作环境指标指标1313：工作危险性：工作危险性要素指标37岗位评价的实战技巧分享岗位评价的实战技巧分享 第一步，以部门层面为单位，完成各部门内部的所有岗位第一步，以部门层面为单位，完成各部门内部的所有岗位评价（部门经理、分管领导、评价（部门经理、分管领导、HRHR与员工代表共同完成）与员工代表共同完成）第二步，以公司层面为单位，根据各部门评价结果，取中第二步，以公司层面为单位，根据各部门评价结果，取中位值最接近的岗位为标杆岗位，在公司层面对各部门的标位值最接近的岗位为标杆岗位，在公司层面对各部门的标杆岗位进行二次评估（由各部门经理、副总、总经理及杆岗位进行二次评估（由各部门经理、副总、总经理及HRHR共同完成，参考体操评分法）共同完成，参考体操评分法）第三步，根据各部门标杆岗位评价结果，对本部门其他岗第三步，根据各部门标杆岗位评价结果，对本部门其他岗位的原始评价分值进行同比例修正处理，从而生成最终的位的原始评价分值进行同比例修正处理，从而生成最终的岗位评价结果。岗位评价结果。38职位评估结果的运用职位评估结果的运用-编制职位分类等级表编制职位分类等级表 职位评估分数是绝对值，把所有岗位按评估分数逆职位评估分数是绝对值，把所有岗位按评估分数逆序排序后，分值相对接近的岗位划为一个职等。序排序后，分值相对接近的岗位划为一个职等。根据不同企业的人员规模，一般建议职等的级别数根据不同企业的人员规模，一般建议职等的级别数在在7-12为宜。为宜。3940某企业标准工资等级表示意图某企业标准工资等级表示意图张三李四41关键词之三：薪资横向定级关键词之三：薪资横向定级方法1：员工胜任力评估薪资定级方法2：新员工约定规则薪资定级方法3：老员工套改薪资定级普纬企业服务机构： 42方法1：员工胜任力评估薪资定级-员工胜任能力的ASK模型可见的可见的深藏的深藏的43胜任能力模型-ASK模型1、全员核心胜任能力、全员核心胜任能力-态度态度2、综合通用胜任能力、综合通用胜任能力-技能技能3、岗位专业胜任能力、岗位专业胜任能力-知识知识44Competency 胜任力：如何构造胜任力素质模型1.1.明确这个职位的工作内容与职责；明确这个职位的工作内容与职责；2.2.行为样本访谈，详细的成功事件法；以及较差的事件；行为样本访谈，详细的成功事件法；以及较差的事件；从而推知其背后的能力；从而推知其背后的能力；3.3.提练编码，得出能力结构模型；提练编码，得出能力结构模型；4.4.实例重新进行验证，模型完善实例重新进行验证，模型完善5.5.模型定稿，输出模型定稿，输出45岗位价值评估岗位价值评估针对“岗位”员工胜任力评估员工胜任力评估针对“人”46员工胜任力评估的简易处理员工胜任力评估的简易处理-三人小组法三人小组法 员工本人（仅供参考）员工本人（仅供参考）员工的直接上级（权重员工的直接上级（权重60%）员工的间接上级（权重员工的间接上级（权重40%）评价结束后，薪酬委员会对评价结果进行审核确评价结束后，薪酬委员会对评价结果进行审核确认，若发现评价结果明显与事实不符，应安排相认，若发现评价结果明显与事实不符，应安排相应人员重新评价，以确保结果客观、公正和公平应人员重新评价，以确保结果客观、公正和公平47实例分析实例分析 某企业员工胜任能力素质评价表某企业员工胜任能力素质评价表一级二级三级四级五级.职等五技术员C CD D职等四出纳A AB B.484950 某企业由于要实施一个技术项目，项目进度急迫，急需某企业由于要实施一个技术项目，项目进度急迫，急需招聘两名技术人员。按照正常的起薪标准，该企业已经招聘两名技术人员。按照正常的起薪标准，该企业已经找到一个合适的人员，但另一名迟迟没有招聘到位。找到一个合适的人员，但另一名迟迟没有招聘到位。假设这时有一位应聘者与前面那名技术人员的各方面能假设这时有一位应聘者与前面那名技术人员的各方面能力相当，但起薪却要求高出力相当，但起薪却要求高出40%以上，如果你是人力资以上，如果你是人力资源部负责人，是否同意应聘者的起薪要求呢？源部负责人，是否同意应聘者的起薪要求呢？做为企业做为企业HR，您会具体如何处理？，您会具体如何处理？方法方法2：新员工约定规则薪资定级：新员工约定规则薪资定级51新进员工薪酬定级的考虑因素新进员工薪酬定级的考虑因素 人才市场供求关系、招工迫切性人才市场供求关系、招工迫切性 新员工的学历、工龄、技能新员工的学历、工龄、技能 原单位的职务与薪酬水平原单位的职务与薪酬水平 企业的支付能力企业的支付能力 企业内部类似人员的公平性企业内部类似人员的公平性.52新进人员的工资定级新进人员的工资定级 一、按学历、工龄定级一、按学历、工龄定级-适用一般科室人员适用一般科室人员科室一般员工学历科室一般员工学历 2年以下工作经验者年以下工作经验者2年以上工作经验者年以上工作经验者博士第六职等 第2级 4000元可适当上浮工资1-5级硕士第五职等 第2级 3000元可适当上浮工资1-3级本科第四职等 第2级 2400元可适当上浮工资1-3级大专第三职等 第2级 1800元可适当上浮工资1-2级中专及以下第二职等 第2级 1200元可适当上浮工资1-2级53 二、按技能考核定级二、按技能考核定级-适用生产一线人员适用生产一线人员生产一线人员生产一线人员技术等级技术等级工资定级工资定级评价标准评价标准技师第四职等 第2级 2400元工作年限10年以上，且从事高级工技术等级的工作3年以上的工人可适当上浮工资1-3级高级工第三职等 第2级 1800元工作年限8年以上，且从事中级工技术等级的工作3年以上的工人可适当上浮工资1-3级中级工第二职等 第2级 1200元工作年限5年以上，且从事初级工技术等级的工作3年以上的工人可适当上浮工资1-3级初级工第一职等 第2级 900元工作年限5年之内的工人可适当上浮工资1-2级54 三、按谈判工资定级三、按谈判工资定级-适用特殊、急需岗位适用特殊、急需岗位对于公司急需的特殊人才，其试用期工资可以突破常规对于公司急需的特殊人才，其试用期工资可以突破常规政策，须由用人部门提交政策，须由用人部门提交“新员工谈判工资核准表新员工谈判工资核准表”，经，经人力资源部、主管领导审核后，由总经理批准发放。人力资源部、主管领导审核后，由总经理批准发放。55方法方法3：老员工套改薪资定级：老员工套改薪资定级-薪资横向定级的核心原则薪资横向定级的核心原则 薪资套改横向定级的总体原则要刚性量化，尽可能减少人为薪资套改横向定级的总体原则要刚性量化，尽可能减少人为因素；因素；以岗位评价结果为主，决定纵向职等以岗位评价结果为主，决定纵向职等;以本人内部技术职称以本人内部技术职称(专业技能专业技能+学历学历)、工龄及小部门职务、工龄及小部门职务为主，决定横向薪级。为主，决定横向薪级。重点：企业内部专业技术职称评定办法重点：企业内部专业技术职称评定办法 （包括管理序列、技术序列、营销序列、工勤序列等）（包括管理序列、技术序列、营销序列、工勤序列等）56某企业内部专业技术职称评定标准表某企业内部专业技术职称评定标准表（技术序列）（技术序列）57585960关键词之四：薪酬调研关键词之四：薪酬调研ost61薪酬调研的分析原则薪酬调研的分析原则薪酬对比的标杆岗位，在选择时应要求薪酬对比的标杆岗位，在选择时应要求类似行业调查类似行业调查了解别人公司政策及规模了解别人公司政策及规模不同级别的岗位都要包含不同级别的岗位都要包含调查的岗位大部分企业都有调查的岗位大部分企业都有岗位是相对稳定的岗位是相对稳定的有详细的描述与界定有详细的描述与界定62小组讨论：通过以下两张图表的薪资回归数据小组讨论：通过以下两张图表的薪资回归数据分析分析ZZ公司的薪酬问题？公司的薪酬问题？图图1：ZZ公司员工总收入的市场竞争公司员工总收入的市场竞争力力回归分析回归分析图图2：ZZ公司员工固定收入的市场竞争力公司员工固定收入的市场竞争力回归分析回归分析63薪酬调研的结果运用薪酬调研的结果运用 1、确定标准工资等级表的依据；2、提供公司员工薪资普调与个调的依据；3、对于谈判工资的人员，参照市场化工资水平的依据。64某企业标准工资等级表示意图某企业标准工资等级表示意图65“标准工资等级表标准工资等级表”的几个概念的几个概念 1、中位值级差=较高职等薪资中位值/较低职等薪资中位值）-1*100%2、职等带宽=同职等薪资最大值/同职等薪资最小值）-1*100%3、职等工资级差=同职等的相邻两个等级工资之差 4、薪资重合度66企业根据企业根据“薪资中位值薪资中位值”进行总额测算进行总额测算薪资总额概算薪资总额概算=（某薪资职等人数（某薪资职等人数*该等级的薪资中位值）该等级的薪资中位值）67企业的薪酬总额调整模型企业的薪酬总额调整模型-示意示意年度薪酬预算总额是由集团的经济效益和总体薪酬来源所决定，同时充分考虑行业工资水平、地区工资增长率。X=A+(B-C)0.01+(D-E)0.09+F 其中：X表示本年度工资总额；A表示上年度工资总额；B表示本年度预计销售收入；C表示上年度销售收入；D表示本年度预计利润总额；E表示上年度利润总额；F表示调整追加数；0.01，0.09为系数；如去年销售收入是1 亿，今年销售收入预计为1.1亿;去年利润为1000万,今年利润为1100万;去年工资总额为200万，则今年工资总额=200+10+9+F=219+F（其中F为调整追加数，根据企业经营状况而定）68企业薪酬体系设计实战分享企业薪酬体系设计实战分享-如何发放年终奖如何发放年终奖小组讨论：小组讨论：结合本企业实际情况，目前是如何发放员工结合本企业实际情况，目前是如何发放员工年终奖的？年终奖的？针对实际现状，你有何改进策略？针对实际现状，你有何改进策略？69第三单元第三单元 典型人员的薪酬体系体系设计典型人员的薪酬体系体系设计培训师：丁坚培训师：丁坚(Kevin Ding)(Kevin Ding)70典型人员的薪酬体系设计典型人员的薪酬体系设计 一、中高层管理者的薪酬体系设计要点 二、专业技术人员的薪酬体系设计要点 三、销售人员的的薪酬体系设计要点 四、生产一线人员的薪酬体系设计要点 五、行政支持人员的薪酬体系设计要点71学员讨论：学员讨论：中高层管理者的工作特点有哪些？72中高层管理者年薪制的构成中高层管理者年薪制的构成 年薪收入=基本年薪+效益年薪+长期激励+福利津贴731、基本年薪的设计、基本年薪的设计 模式一：根据市场价格，采用协商工资制方法来确定。模式二：工资系数法，即根据本企业员工工资基数*调整系数来确定-（有哪些影响因素？）调整系数：一般考虑企业规模、行业特点、企业经营业绩、岗位评价、本职胜任能力、类似人员及岗位的市场工资率等。注意：基本年薪按月固定发放，一般不与经营成果挂钩，并且这部分薪酬建议不能定得过高。742、效益年薪的设计、效益年薪的设计 模式一：效益年薪=基本薪酬*倍数*考核指标完成系数；模式二：效益年薪=超额利润*提取比例*考核指标完成系数；思考：这两种模式的内在逻辑分别有什么特点？75效益年薪的考虑因素效益年薪的考虑因素效益薪酬结构占比一般要高于基本年薪，以体现激励效果；效益薪酬结构占比一般要高于基本年薪，以体现激励效果；效益年薪考核的目标值设立要考虑经营业绩上升的难度折线，效益年薪考核的目标值设立要考虑经营业绩上升的难度折线，以及内外部环境差异，以体现相对公平。以及内外部环境差异，以体现相对公平。效益年薪可以分为季度考核支付与年度考核支付两部分，加大效益年薪可以分为季度考核支付与年度考核支付两部分，加大过程监督的力度；过程监督的力度；效益年薪的考核指标可以导入平衡计分卡的管理思想，并且支效益年薪的考核指标可以导入平衡计分卡的管理思想，并且支付方式适度分期（延期）兑现。付方式适度分期（延期）兑现。76关于效益年薪的扣减关于效益年薪的扣减质量事故等级质量事故等级效益年薪的扣减效益年薪的扣减一级5%-10%二级11%-20%三级21%-40%其他情况由于经营管理行为导致公司重大损失，根据严重程度由公司薪酬委员会决定扣减比例。77对于中高层主管，薪酬体系还可以考虑引入对于中高层主管，薪酬体系还可以考虑引入“超额利润分享计划超额利润分享计划”公司中高层管理人员的年度超额利润分享计划实行奖金总额提取，差额分配的原则。即公司根据每年总体企业超额利润情况，提取中高层干部超额利润奖金总额，其中20%专项奖励给总经理调节支配，其余80%根据根据中高层管理人员的岗位分配系数、年度综合考核分及本年度在册时间实行差额分配。计算公式如下：783、长期激励方案的设计、长期激励方案的设计期初股票赠送期初股票赠送在期初向中高层管理人员赠送一定数量的本公司股票，在期初向中高层管理人员赠送一定数量的本公司股票，并规定在若干年内不许出售并规定在若干年内不许出售期末股票赠送期末股票赠送根据一定期限内公司的业绩情况，向中高层管理人员根据一定期限内公司的业绩情况，向中高层管理人员赠送一定数量的股票，业绩好则多送，业绩平平则少赠送一定数量的股票，业绩好则多送，业绩平平则少送，业绩差则不送送，业绩差则不送虚拟股票分红虚拟股票分红是指公司将虚拟的股票而不是真实的股份授予中高层是指公司将虚拟的股票而不是真实的股份授予中高层管理人员这样一种薪酬管理办法，激励对象可以依据管理人员这样一种薪酬管理办法，激励对象可以依据被授予的被授予的“虚拟股票虚拟股票”的数量参与公司的分红并享受股的数量参与公司的分红并享受股价升值带来的收益。价升值带来的收益。股票期权股票期权（期股计划）（期股计划）股票期权是目前应用最广泛的薪酬激励形式，即经营股票期权是目前应用最广泛的薪酬激励形式，即经营者以一定的当前成本获得在未来某一段时间、按某一者以一定的当前成本获得在未来某一段时间、按某一约定价格买进（后卖出）一定数量股票的权利。约定价格买进（后卖出）一定数量股票的权利。79 常规项目：社会养老金、医疗保险、住房补贴、带薪假等；常规项目：社会养老金、医疗保险、住房补贴、带薪假等；企业年金计划：补充养老保险；企业年金计划：补充养老保险；金色降落伞：公司所有权变更的保障机制；金色降落伞：公司所有权变更的保障机制；其他其他VIP福利：专用配车、弹性工作时间、俱乐部会员、经福利：专用配车、弹性工作时间、俱乐部会员、经理餐厅、头等舱旅行、个人理财及法律咨询、定期健康检查理餐厅、头等舱旅行、个人理财及法律咨询、定期健康检查等。等。4、福利津贴的设计、福利津贴的设计80典型人员的薪酬体系设计典型人员的薪酬体系设计 一、中高层管理者的薪酬体系设计要点 二、专业技术人员的薪酬体系设计要点 三、销售人员的的薪酬体系设计要点 四、生产一线人员的薪酬体系设计要点 五、行政支持人员的薪酬体系设计要点81学员讨论：学员讨论：专业技术人员的工作特点有哪些？82专业技术人员的薪酬模式专业技术人员的薪酬模式 模式一：技能导向型薪酬体系模式一：技能导向型薪酬体系 根据专业技术人员的内部技术职称设计薪酬，根据专业技术人员的内部技术职称设计薪酬，而内部技术职称的聘任与其专业技能成长紧密而内部技术职称的聘任与其专业技能成长紧密相关。相关。模式二：价值（业绩）导向型薪酬模式模式二：价值（业绩）导向型薪酬模式 把专业技术人员的技能与业绩因素用价值化的把专业技术人员的技能与业绩因素用价值化的形式体现出来，员工根据所拥有的技能与业绩形式体现出来，员工根据所拥有的技能与业绩因素的多少，来确定其薪酬水平。因素的多少，来确定其薪酬水平。83模式一：技能导向型薪酬体系模式一：技能导向型薪酬体系技术人员的技能成长曲线图技术人员的技能成长曲线图84专业技术职称薪资与职位等级薪资的对接专业技术职称薪资与职位等级薪资的对接85学员讨论：学员讨论：企业针对专业技术人员，采用技能导向型企业针对专业技术人员，采用技能导向型薪酬模式，分别有何利弊？薪酬模式，分别有何利弊？请小组讨论分析。请小组讨论分析。86模式二：价值导向型薪酬体系模式二：价值导向型薪酬体系本模式的设计坚持以价值（业绩）导向为原则，根据专业技术人员为公司创造多少价值的多少对其提供相应的报酬，使其更好为公司服务。价值导向型案例分析：技术人员薪资=基本工资+知识价值+岗位绩效工资+项目奖金+福利津贴87技术人员薪资技术人员薪资=基本工资基本工资+知识价值知识价值+岗位绩效工资岗位绩效工资+项目奖金项目奖金+福利津贴福利津贴基本工资：基本工资：正式员工试用期实习期基本工资标准1500元1200元600元知识价值知识价值=学历价值学历价值+职称价值职称价值+经验值价值经验值价值+评优价值：评优价值：博士硕士本科大专学历价值标准学历价值标准1000元600元300元200元高级工程师工程师助理工程师技术员职称价值标准职称价值标准500元300元200元100元88技术人员薪资技术人员薪资=基本工资基本工资+知识价值知识价值+岗位绩效工资岗位绩效工资+项目奖金项目奖金+福利津贴福利津贴知识价值知识价值=学历价值学历价值+职称价值职称价值+经验值价值经验值价值+评优价值：评优价值：全国优秀省级优秀市级优秀企业科技标兵年度考核优秀评优价值标准评优价值标准500元300元200元100元50元经验值价值标经验值价值标准准最近两年内技术研发类（项目类）成员（包括项目负责人、项目助理、具体技术人员等）人员参与的项目任务都有效：根据项目成果的经济价值核定不同系数，项目负责人可以拿到全部系数，项目参与人可以拿到0.2-0.5的系数，经全部累计后，计算得出本人的项目成果价值系数总和，假设规定每0.1个系数代表100元，如果某项目专业人员的项目成果系数为2.4，则其项目经验值奖金为2400元/月。89技术人员薪资技术人员薪资=基本工资基本工资+知识价值知识价值+岗位绩效工资岗位绩效工资+项目奖金项目奖金+福利津贴福利津贴岗位绩效工资岗位绩效工资=基本工资基本工资*绩效考核系数绩效考核系数考核任务完成率考核任务完成率考核系数考核系数绩效工资实发数绩效工资实发数完成100%以上1.0岗位工资*50%*1.0完成80%-100%0.8岗位工资*50%*0.8完成60%-80%0.6岗位工资*50%*0.6完成60%以下0岗位工资*50%*090技术人员薪资技术人员薪资=基本工资基本工资+知识价值知识价值+岗位绩效工资岗位绩效工资+项目奖金项目奖金+福利津贴福利津贴 项目奖金的核算按项目奖金的核算按“项目质量、项目进度、项目成本，并项目质量、项目进度、项目成本，并结合项目困难度、努力度结合项目困难度、努力度”来评估。来评估。项目奖金项目奖金=奖金基数奖金基数*困难度系数困难度系数*努力度系数努力度系数*QCT系数系数91(1)项目的起点。项目的起点。(2)项目环境。项目环境。(3)项目独立性。项目独立性。(4)项目的挑战性和创新性越高，难度越大。项目的挑战性和创新性越高，难度越大。说明说明1 1、技术项目的、技术项目的“困难度困难度”因素因素项目困难度项目困难度 困难度系数困难度系数很困难很困难 2.0-3.0 2.0-3.0较困难较困难 1.0-2.0 1.0-2.0相对容易相对容易 0.8-1.0 0.8-1.092说明说明2 2、项目的、项目的“努力度努力度”因素因素(1)在没有意外情况发生时在没有意外情况发生时，“努力度努力度”系数为系数为1；(2)在发生了意外情况但修正了目标，努力系数为在发生了意外情况但修正了目标，努力系数为1；(3)在发生意外情况却没有修正目标时，可参考下列标准确定努力系数在发生意外情况却没有修正目标时，可参考下列标准确定努力系数项目完成程度项目完成程度 努力系数努力系数100%100%以上以上 1.5-2.0 1.5-2.095%-100%1.3-1.595%-100%1.3-1.585%-95%1.0-1.385%-95%1.0-1.385%85%以下以下 1.0 1.093关于专业技术人员薪酬管理的几点建议关于专业技术人员薪酬管理的几点建议营造一个营造一个“尊重技术、尊重人才尊重技术、尊重人才”的良好企业文化氛围更重要；的良好企业文化氛围更重要；公司提供更多的学习机会，提供正规培训与在职培训相结合，以不断提公司提供更多的学习机会，提供正规培训与在职培训相结合，以不断提高研发人员的核心竞争力；高研发人员的核心竞争力；实行实行“双跑道双跑道”的薪酬管理，即技术人员职业发展一定阶段时，可以有机的薪酬管理，即技术人员职业发展一定阶段时，可以有机会选择是从事专业线还是管理线。会选择是从事专业线还是管理线。为技术人员建立专业能力发展档案，保证专业能力评价的持续性与可信为技术人员建立专业能力发展档案，保证专业能力评价的持续性与可信度。度。完善专业技术人员的福利体系，着重强调技术人员的需求个性化，以福完善专业技术人员的福利体系，着重强调技术人员的需求个性化，以福利自助菜单为主。利自助菜单为主。将专业技术人员纳入公司的长期激励体系。将专业技术人员纳入公司的长期激励体系。94典型人员的薪酬体系设计典型人员的薪酬体系设计 一、中高层管理者的薪酬体系设计要点 二、专业技术人员的薪酬体系设计要点 三、销售人员的薪酬体系设计要点 四、生产一线人员的薪酬体系设计要点 五、行政支持人员的薪酬体系设计要点95学员讨论：学员讨论：销售人员的工作特点有哪些？96关于销售人员薪酬设计的经验分享关于销售人员薪酬设计的经验分享 一、关于底薪标准的确定 方法1：岗位胜任力评估（销售经验、学历、专业背景等），明确工资等级 方法2：完全业绩导向，月度调整，“能上能下，能多能少”97关于销售人员薪酬设计的经验分享关于销售人员薪酬设计的经验分享 二、关于业务提成标准的确定 个人提成系数与团队业绩关联；关于新老客户的提成区别；关于销量完成率的提成区别；关于ABC产品分类的提成区别；98关于销售人员薪酬设计的经验分享关于销售人员薪酬设计的经验分享 三、关于奖金标准的确定 马太效应的运用；单项奖金的设计，丰富激励内涵；团队奖金的分配（销售负责人、销售员、销售内勤、共享基金等）；99业务提成：总额控制，团队分配。为提倡销售团队工作中的协作互业务提成：总额控制，团队分配。为提倡销售团队工作中的协作互补，对于销售提成可以根据订单流程的合作分工情况，业务提成实补，对于销售提成可以根据订单流程的合作分工情况，业务提成实行总额计提，根据每笔业务的工作贡献实行团队内部二次分配的原行总额计提，根据每笔业务的工作贡献实行团队内部二次分配的原则。则。销售人员的业务费用控制：业务提成之外可另设业务费，该费用公司设定销售人员的业务费用控制：业务提成之外可另设业务费，该费用公司设定统一标准，作为对业务人员对市场开发的业务支出，超出部分员工承担统一标准，作为对业务人员对市场开发的业务支出，超出部分员工承担50%，节省部分公司奖励，节省部分公司奖励70%，同时每笔业务费的支出均需通过业务主管，同时每笔业务费的支出均需通过业务主管的审核与确认，业务员在额度范围内实报实销。的审核与确认，业务员在额度范围内实报实销。100关于销售人员薪酬设计的经验分享关于销售人员薪酬设计的经验分享 四、关于销售人员如何纳入公司四、关于销售人员如何纳入公司“考核工资体系考核工资体系”来来源问题源问题 方法一：应发提成（奖金）方法一：应发提成（奖金）*纳入考核百分比纳入考核百分比*考核考核系数；系数；方法二：固定扣除考核基数（如方法二：固定扣除考核基数（如500元）元）*考核系数考核系数 说明：此处考核指标主要是常规基础工作，即非业说明：此处考核指标主要是常规基础工作，即非业绩指标内容，以免重复考核。绩指标内容，以免重复考核。101典型人员的薪酬体系设计典型人员的薪酬体系设计 一、中高层管理者的薪酬体系设计要点 二、专业技术人员的薪酬体系设计要点 三、销售人员的的薪酬体系设计要点 四、生产一线人员的薪酬体系设计要点 五、行政支持人员的薪酬体系设计要点博锐管理在线博锐管理在线-企业管理培训课程采购中心（企业管理培训课程采购中心（http:/ http:/）102一、计件工资制的薪酬设计一、计件工资制的薪酬设计 薪资收入薪资收入=（基本工资）（基本工资）+计件单价计件单价*合格产品数量合格产品数量 基本工资是否单独设立，与企业实际情况相关。基本工资是否单独设立，与企业实际情况相关。计件单价的计算方法：计件单价的计算方法：计件单价计件单价=单位时间岗位工资标准单位时间岗位工资标准/单位时间的产量单位时间的产量定额；定额；计件单价计件单价=单位时间工资标准单位时间工资标准*单位产品的工时定额单位产品的工时定额103产品定额的制定产品定额的制定 根据企业生产统计数据,定额一旦制定，原则上六个月保持不变。实行计件工资的部门如遇以下情况，定额可以适时调整：引起了先进技术，大大提高了生产效率；原材料规格改变；产品规格改变；生产机器、工具改变；其他影响生产效率的情况。104二、计时工资制的薪酬设计二、计时工资制的薪酬设计 薪资收入薪资收入=单位时间报酬率单位时间报酬率*工作时间工作时间 因素分析法是确定生产人员的单位时间报因素分析法是确定生产人员的单位时间报酬率的主要方法之一。酬率的主要方法之一。影响生产人员薪酬水平的主要因素包括劳影响生产人员薪酬水平的主要因素包括劳动技能、劳动责任、劳动条件与劳动强度。动技能、劳动责任、劳动条件与劳动强度。105计时工资制的适用范畴计时工资制的适用范畴1.劳动成果无法直接、准确计量的工作；劳动成果无法直接、准确计量的工作；2.分工细、或产品数量、质量与生产人员本身能分工细、或产品数量、质量与生产人员本身能力关联不大；力关联不大；3.生产自动化程度很高，如流水作业线；生产自动化程度很高，如流水作业线；106某企业生产员工差额计件工资制度某企业生产员工差额计件工资制度-分析分析 差别计件工资差别计件工资=计件产量计件产量*差别单价差别单价*质量系数质量系数 计件产量：计件产量：一个月内的合格产成品数量；一个月内的合格产成品数量；差别单价：差别单价：质量系数：质量系数：完成标准量的百分比150%以上120%以上100%以上100%以下差别单价1.31.21.10.9质量等级ABCD质量系数1.210.80.6107某企业生产一线员工的奖励某企业生产一线员工的奖励-示意示意奖励指标奖励指标奖励标准奖励标准产品产量产品产量超额完成规定的生产任务，每1%，奖 元产品质量产品质量合格率达到%以上，个人奖 元原材料节约原材料节约每节约1%，奖 元及时出货奖及时出货奖全月及时出货100%，奖 元现场现场5S奖奖根据每月5S检查排名，对责任区域、班组，个人奖励合理化建议奖合理化建议奖根据为企业带来的经济效益或管理效益的合理化建议，分为ABC类，每条建议奖 元技术创新技术创新把创新的成果运用到企业中，并直接带来显著效益，奖 元108学员思考学员思考:计时与计件工资制度的利弊分析计时与计件工资制度的利弊分析工资制度工资制度优点优点缺点缺点计件工资计件工资计时工资计时工资109案例分享：某企业生产员工案例分享：某企业生产员工“日清月结日清月结”工资核算法工资核算法110典型人员的薪酬体系设计典型人员的薪酬体系设计 一、中高层管理者的薪酬体系设计要点 二、专业技术人员的薪酬体系设计要点 三、销售人员的的薪酬体系设计要点 四、生产一线人员的薪酬体系设计要点 五、行政支持人员的薪酬体系设计要点111行政支持人员的薪资体系设计行政支持人员的薪资体系设计 应得收入应得收入=岗位工资岗位工资+绩效工资绩效工资+年终奖年终奖+津贴福利津贴福利112 1、岗位工资 由两个因素来决定：一个因素是员工本人所在岗位的纵向职等，即员工从事岗位在企业内部的相对贡献价值等级，通过岗位价值评估形成。另一因素就是员工本人所在岗位的横向薪级，即同一类别岗位不同员工间的胜任能力不同，因而岗位工资要适当差异，以体现“一岗多薪，岗变薪变”的宽带薪资激励原则。113某企业行政支持某企业行政支持类人员岗位工资类人员岗位工资（示意）（示意）114 2、绩效工资、绩效工资 绩效工资的实发数，要体现公司效益、部绩效工资的实发数，要体现公司效益、部门效益与个人效益的目标结合；门效益与个人效益的目标结合；绩效工资的标准两种方式：绩效工资的标准两种方式：绝对额度法；绝对额度法；相对比例法；相对比例法；绩效工资的奖罚方式：绩效工资的奖罚方式：做加法；做加法；做减法；做减法；115绩效工资考核兑现的模式分析-方案一：116绩效工资考核兑现的模式分析-方案二：1173、年终奖：体现企业效益与员工个人效益、年终奖：体现企业效益与员工个人效益的挂钩的挂钩118 4、津贴福利、津贴福利津贴分类津贴分类说明说明补偿性津贴补偿性津贴如夜班津贴、特种作业津贴、高温津贴、长期驻外津贴、交通津贴技术性津贴技术性津贴如技能津贴、职务津贴年功性津贴年功性津贴工龄津贴生活物价津贴生活物价津贴伙食津贴、书报津贴、住房补助津贴、交通补助津贴节假日津贴节假日津贴春节、元旦、中秋节日津贴等、生日津贴假日假日法定节假日、病假、事假、产假、年休假社会保险社会保险养老保险、社会医疗、失业保险、工伤保险、生育保险劳动保护劳动保护劳保用品其他福利政策其他福利政策免费午餐、旅游、教育培训、生日礼品、班车119案例分享：案例分享：某生产型企业的薪酬体系设计案例某生产型企业的薪酬体系设计案例-薪酬体系设计的六步法薪酬体系设计的六步法120薪酬体系设计的六步法薪酬体系设计的六步法 第一步，确定薪酬策略第一步，确定薪酬策略 1、付薪理念以业绩为主，岗位、付薪理念以业绩为主，岗位+能力为能力为辅；辅；2、建立薪酬决策委员会，商讨薪酬方案、建立薪酬决策委员会，商讨薪酬方案的合理性；的合理性；3、对外公平：中高层及技术骨干、对外公平：中高层及技术骨干75P；其他人员，其他人员，50P 4、对内公平：导入、对内公平：导入“因素评分法因素评分法”进行岗进行岗位评价位评价 5、自我公平：重新规范目标管理与月度、自我公平：重新规范目标管理与月度绩效考核绩效考核 121对本企业薪酬体系优化设计的基本原则：对本企业薪酬体系优化设计的基本原则：1.坚持收入分配与经营业绩挂钩原则。建立合理的工资总额生成机制，解决员工工资收入与公司总体业绩挂钩的问题;2.坚持员工收入与个人业绩挂钩原则，强化岗位价值、个人业绩和能力，鼓励“业绩优、能力强”的员工，发挥薪酬的激励和杠杆作用。3.坚持以岗定薪，岗变薪变，一岗多薪原则。构建统一的基于岗位的薪酬体系，解决现行工资定级不清的问题;4.坚持薪酬合理差距原则。根据岗位价值测评结果，确定工资等级，适当拉开不同等级之间的薪酬差距，体现不同岗位之间的实际价值差异；5.坚持薪酬实施动态增长机制原则。首先解决以岗定薪、统一薪资体系的问题，再持续改进绩效管理、薪酬的多通道晋升，即随着公司销售额的增长，职员总薪酬要有一定比例的调整。122薪酬体系设计的六步法薪酬体系设计的六步法 第二步，岗位设计与工作分析第二步，岗位设计与工作分析 通过岗位分析、确定岗位的职责、特点通过岗位分析、确定岗位的职责、特点以及任职资格等内容，形成职务说明书，以及任职资格等内容，形成职务说明书，并根据企业实际、将薪酬划分为并根据企业实际、将薪酬划分为4个系个系列，如表所示：列，如表所示：工资系列适用范围行政系列从事行政、财务、生产等日常管理事务的人员，如总（副）经理、部门经理及人力资源部、财务部、质检部等部门负责人及一般办公人员技术系列从事产品技术开发、质量检测等的专业技术人员营销系列从事产品市场推广的工作人员生产系列从事一线工作的生产人员123等级岗位岗位岗位岗位岗位带宽带宽级差级差薪资中薪资中位值位值10管理决策类 0.40 0.30 4,152.75 9 0.40 0.30 3,194.42 8技术类 0.35 0.20 2,457.25 7 0.35 0.20 2,047.71 6营销类 0.30 0.20 1,706.42 5 0.30 0.15 1,422.02 4管理服务类 0.30 0.15 1,236.54 3生产操作类 0.20 0.15 1,075.25 2 0.20 0.10 935.00 1 0.20 0.10 850.00 企业的职级分类表企业的职级分类表-岗位工资岗位工资建立员工多通道的职业发展，形成多轨制的薪资晋升模式124薪酬体系设计的六步法薪酬体系设计的六步法 第三步，岗位价值评估第三步，岗位价值评估125薪酬体系设计的六步法薪酬体系设计的六步法 第四步，薪酬调查第四步，薪酬调查（1）调查的渠道）调查的渠道 为了使企业的薪酬对外具有竞争力，并能吸为了使企业的薪酬对外具有竞争力，并能吸引和留住优秀人才，需展开薪酬调查。调查采取引和留住优秀人才，需展开薪酬调查。调查采取的方式有以下的方式有以下3种。种。查阅国家及地区统计部门、劳动人事机构等公开查阅国家及地区统计部门、劳动人事机构等公开发布的资料。发布的资料。通过与同行业的其他企业的员工交流。通过与同行业的其他企业的员工交流。委托专业的咨询调查公司。委托专业的咨询调查公司。（2）调查的内容）调查的内容 同行业的与本企业形成竞争关系的企业的整体薪同行业的与本企业形成竞争关系的企业的整体薪酬水平、薪酬结构。酬水平、薪酬结构。企业所在地区的平均工资水平。企业所在地区的平均工资水平。126薪酬结构与水平设计的基本框架思路：薪酬结构与水平设计的基本框架思路：薪资体系构成薪资体系构成-岗位工资岗位工资+效益工资效益工资+考