国际工程项目管理模式概述

第二章第二章 国际工程项目管理模式国际工程项目管理模式 2.2.3 设计采购施工/交钥匙模式 （EPC Turnkey）设计采购设计采购施工（施工（Engineering-Procurement-Construction）交钥匙工程项交钥匙工程项目的管理模式目的管理模式，如下图所示，如下图所示 业 主业主代表确定项目原则的专业咨询公司设计/建造或EPC交钥匙承包商供应商供应商供应商分包商分包商分包商咨 询设 计分 公司管理协调关系合同关系 此模式的承包商可提供从项目策划开此模式的承包商可提供从项目策划开始，提出方案、进行设计、市场调查、始，提出方案、进行设计、市场调查、设备采购、施工、安装和调试，直至竣设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的全套服务。工移交的全套服务。设计、采购、施工（EPC）的工作范围大致包括：设计（Engineering）：除包括设计计算书和图纸外，还包括“业主的要求”中列明的设计工作，即项目可行性研究，配套公用工程设计，辅助工程设施的设计以及结构/建筑设计等。采购（Procurement）：包括获得项目或施工期的融资，购买土地，购买包括在工艺设计中的各类工艺、专利产品以及设备和材料等。施工（Construction）：一般包括全面的项目施工管理：如施工方法，安全管理，费用控制，进度管理及设备安装调试、工作协调等。该模式的优点：由单个承包商对项目的设计、采购、施工全面负责，项目责任单一，简化了合同组织关系，有利于业主管理。EPC项目属于总价包干（不可调价），因此业主的投资成本在早期即可得到保证。能够较好的将工艺的设计与设备的采购及安装紧密结合起来，有利于项目综合效益的提升。业主方承担的风险较小。该模式的缺点：能够承担EPC大型项目的承包商数量较少 承包商承担的风险较大，因此工程项目的效益、质量完全取决于EPC项目承包商的经验及水平。工程的造价可能较高适用情况l以交钥匙方式提供工艺或动力设备的工厂以交钥匙方式提供工艺或动力设备的工厂l大型土木工程，基础设施工程。大型土木工程，基础设施工程。EPC Turnkey模式下业主方的风险 专业咨询公司对项目前期的可行性研究专业咨询公司对项目前期的可行性研究不深入，立项不正确不深入，立项不正确 工程师（或业主代表）不称职工程师（或业主代表）不称职 业主不能自如的控制设计业主不能自如的控制设计 报价可能较高报价可能较高EPC Turnkey 模式下承包商的风险 业主资金不到位业主资金不到位 投标报价过低投标报价过低 总承包商的管理能力差总承包商的管理能力差 设计风险：错误、返工、变更等设计风险：错误、返工、变更等 承包商的设计单位和施工单位能力不协承包商的设计单位和施工单位能力不协调调 工程师（或业主代表）的拖延或刁难工程师（或业主代表）的拖延或刁难 供应商的风险：不及时、不合格、索赔供应商的风险：不及时、不合格、索赔等等 施工中的技术风险施工中的技术风险 通货膨胀通货膨胀 不可抗力不可抗力EPC交钥匙总承包的变通形式(1)(1)设计采购施工管理（设计采购施工管理（EPCm,m-managementEPCm,m-management）指）指EPCmEPCm总承总承包商负责工程项目的设计、采购和施工管理，不负责组织施工包商负责工程项目的设计、采购和施工管理，不负责组织施工，但对工程的进度、质量全面负责。，但对工程的进度、质量全面负责。(2)(2)设计采购施工监理（设计采购施工监理（EPCs,s-superintendenceEPCs,s-superintendence）指）指EPCsEPCs总承包商负责工程项目的设计、采购和施工监理。业主和总承包商负责工程项目的设计、采购和施工监理。业主和施工承包商另外签订合同。施工承包商另外签订合同。(3)(3)设计采购施工咨询（设计采购施工咨询（EPCa,a-advisoryEPCa,a-advisory）指）指EPCaEPCa总承包总承包商负责工程项目的设计、采购和施工阶段向业主提供施工咨询商负责工程项目的设计、采购和施工阶段向业主提供施工咨询服务，但不负责施工的管理和监理。服务，但不负责施工的管理和监理。2.2.4 项目管理型承包模式项目管理承包（项目管理承包（Project management Project management contractcontractoror PMC PMC）项目管理承包模式如下图所示：项目管理承包模式如下图所示：施工承包商施工承包商施工承包商施工承包商工料测量师工料测量师建筑师建筑师结构工程师结构工程师设备工程师设备工程师管理承包商管理承包商供供应应商商分分包包商商设设备备租租赁赁商商施工承包商施工承包商业主业主分分包包商商设设备备租租赁赁商商供供应应商商分分包包商商设设备备租租赁赁商商供供应应商商 近年来，国际上石化项目在建设管理与实践方近年来，国际上石化项目在建设管理与实践方面有了较大的变化，总承包已不是从项目可研面有了较大的变化，总承包已不是从项目可研批准开始直到考核、验收，而是分成两个阶段批准开始直到考核、验收，而是分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段，在这两个阶段里，业主委托一家做执行阶段，在这两个阶段里，业主委托一家工程公司对项目进行全面的管理，即工程公司对项目进行全面的管理，即“项目管项目管理承包商理承包商”。南海乙烯项目总投资南海乙烯项目总投资4040亿美元，采用亿美元，采用PMCPMC模式模式 第一阶段：第一阶段：PMCPMC要负责组织或完成基础设计，要负责组织或完成基础设计，确定所有技术方案、专业设计方案；确定设备确定所有技术方案、专业设计方案；确定设备、材料的规格与数量；作出相当准确的估算（、材料的规格与数量；作出相当准确的估算（正负正负10%10%），并编制出工程设计、采购和建设），并编制出工程设计、采购和建设的招标书，最终确定工程中各个项目的总承包的招标书，最终确定工程中各个项目的总承包商（商（EPCEPC或或EP+CEP+C），这就是所谓的定义阶段和），这就是所谓的定义阶段和定义工作。定义工作。第二阶段称之为执行阶段，在这个阶段里，由第二阶段称之为执行阶段，在这个阶段里，由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作。设工作。PMCPMC在这个阶段里，要代业主负起全在这个阶段里，要代业主负起全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在各个阶段，。在各个阶段，PMCPMC应及时向业主报告工作，应及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对业主则派出少量人员对PMCPMC的工作进行监督和的工作进行监督和检查。检查。南海80万吨乙烯项目采用PMC管理的办法。各方对在合资企业的参股百分比：壳牌南海有限公司为50%，中国海洋石油总公司为40%，广东投资发展公司和中国招商局各为5%。总投资约40亿美元。柏克德、中国石化工程建设公司、福斯特惠勒组成的联合体（BSF）作为PMC。PMC项目管理特色(1)PMC合同的费用组成和奖励机制 国际上大型项目PMC的报价组成多数为:工时费用+利润+奖励 实行总价包定的PMC形式也有，但为数较少。关于工时费用和奖惩 工时费用是PMC报价的最主要的组成部分，是工时单价和用工时乘积的总和。工时单价是业主同PMC进行商务谈判的核心内容之一，分为固定费率部分和可变费率部分。工时单价的固定费率部分 A.工资 B.工资附加：是以物化形式或以福利形态附加给个人的辅助工资，包括：住房费、医药医疗费、养老基金、失业保险、福利费、交通费、休假补贴、法定节日及休假工资。C.管理费：包括：管理人员工资、工资附加及差旅费分摊、离退休人员补贴、新招收人员培训费及职工培训费、项目团队建设费及娱乐费、部分固定资产折旧及维修费、市场开发费、标准规范及技术开发费、学会费、工会活动费、绿化费、广告宣传费、咨询费（含律师费）、审计费。D.办公室费用：包括：办公楼折旧、维修费及公用消耗、房产税、计算机费包括除CAD之外的计算机折旧、维护、消耗及网络费用、标准软件费、当地通讯费（即市话费用）、办公设备折旧及维修费、办公家具及办公用品费、消防费用、水电费、保安、保卫及辅助人员雇用费。以上A.B.C.D四项构成了工时单价的固定费率部分。其中A.B两项对不同级别的人员有不同的费率，C.D两项对所有人员均为相同费率。工时单价的可变费率部分（即实报实销部分）E.CAD费F.复制费G.通讯费H.差旅费I.派遣补贴J.工资税（营业税）以上固定和可变两部分共十项之和组成了工时单价的全部内容。利润 按照定义阶段和实施阶段分别报价 利润大体与工时费用成一定的比例关系 利润的支付与奖罚条款相结合奖励及惩罚 例如CSPC对PMC的工作建立了一个相当复杂的“激励计划”，也就是奖惩条款。实施阶段由两个激励方案构成，固定金额的激励方案和与成本相连的激励方案。固定激励 固定激励方案的金额是定义阶段利润部分加上实施阶段利润的全部。支付方案如下：A.按实施阶段里程碑支付；B.按信贷使用目标值支付；C.按性能考核指标支付；D.按可用性指标支付。与成本相连的激励 PMC执行项目的最终预算同在定义阶段结束时批准的预算相比较。若节约了，则按PMC应分成比例的费用作为与成本相连的激励金。若超支了，则也要按协议中PMC应承担的比例接受罚款，直至罚没PMC的全部担保金。(2)PMC项目的费用估算 定义阶段费用估算的工作内容PMC在定义阶段需有以下四次估算。A.20%估算 B.10%估算 C.初步设计概算 D.批准的控制估算 编制时间：10%估算编制完成后、收到EPC或EP+C报价后，经业主批准后；编制基础：10%估算以及EPC或EP+C报价。PMC的主要工作 PMCPMC是业主的延伸，并与业主充分合作，确保项目目是业主的延伸，并与业主充分合作，确保项目目标的完成；标的完成；完成基础工程设计，负责组织完成基础工程设计，负责组织EP/EPCEP/EPC的招标工作的招标工作;完成正负完成正负20%20%及正负及正负10%10%投资估算；投资估算；负责编制初步设计并取得有关部门批准；负责编制初步设计并取得有关部门批准；为业主融资提供支持；为业主融资提供支持；在执行阶段，不管采用在执行阶段，不管采用EP+CEP+C方案，还是方案，还是EPCEPC方案，方案，PMCPMC都应对详细设计（主要由设计院承担）、采购和建设都应对详细设计（主要由设计院承担）、采购和建设（由建设公司承担）进行管理，（由建设公司承担）进行管理，PMCPMC也应直接参与试也应直接参与试车、直到投料的管理，投料后，车、直到投料的管理，投料后，PMCPMC要协助业主开车要协助业主开车和性能考核。和性能考核。PMC模式的主要优点 可充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，可充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；如果管理承包商负责管理施工前阶段和施工阶段，则如果管理承包商负责管理施工前阶段和施工阶段，则有利于减少设计变更；有利于减少设计变更；可方便地采用阶段发包，有利于缩短工期；可方便地采用阶段发包，有利于缩短工期；一般管理承包商承担的风险较低，有利于激励其在项一般管理承包商承担的风险较低，有利于激励其在项目管理中的积极性和主观能动性，充分发挥其专业特目管理中的积极性和主观能动性，充分发挥其专业特长长PMC模式的主要缺点 业主与施工承包商没有合同关系，因而控制施工难度业主与施工承包商没有合同关系，因而控制施工难度较大；较大；与传统模式相比，增加了一个管理层，也就增加了一与传统模式相比，增加了一个管理层，也就增加了一笔管理费；笔管理费；在什么情况下需要PMC 国际融资银团在项目融资的方式下提出的要求；国际融资银团在项目融资的方式下提出的要求；业主股东的母公司或其政府不提供贷款担保；业主股东的母公司或其政府不提供贷款担保；业主是不同国家的公司之间的合资企业；业主是不同国家的公司之间的合资企业；业主的项目管理人力资源缺乏；业主的项目管理人力资源缺乏；业主的项目管理经验不足以承担该项目管理；业主的项目管理经验不足以承担该项目管理；项目庞大，工艺装置多而复杂，业主对这些工艺不熟项目庞大，工艺装置多而复杂，业主对这些工艺不熟悉；悉；2.2.5建筑工程管理模式（CM模式）Construction Management Approach 这种模式又称阶段发包方式（这种模式又称阶段发包方式（Phased Phased Construction MethodConstruction Method），或快速），或快速路径法路径法(Fast Track(Fast Track Method)Method)，是国外较为流行的一种合同管理模式。，是国外较为流行的一种合同管理模式。传统的连续建设模式的招标发包方式与阶段发包传统的连续建设模式的招标发包方式与阶段发包模式的对比如下图所示：模式的对比如下图所示：招标、签订合同设计阶段施工阶段雇佣设计工作人员单一的施工合同连续建设发包方式连续建设发包方式设计阶段雇佣设计工作人员和CM工作人员基础工程钢架工程屋顶构筑设备安装外墙工程间壁工程装 修室外绿化施 工 阶 段分阶段发包的多个施工合同阶段发包方式阶段发包方式 1 2 3 方案 设计 扩初 设计 施工图 设计 1 2 1 2 3 3 招标 施 工 时间 111222333 由业主委托的由业主委托的CMCM经理与建筑师组成一个联合小组经理与建筑师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，但共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，但CMCM经理对设计的管理是协调作用，完成一部分工程的设经理对设计的管理是协调作用，完成一部分工程的设计后，即对这一部分工程进行招标，发包给一家承包计后，即对这一部分工程进行招标，发包给一家承包商，由业主直接就每个分部工程与承包商签订承包合商，由业主直接就每个分部工程与承包商签订承包合同。要挑选精明强干，懂工程、懂经济、又懂管理的同。要挑选精明强干，懂工程、懂经济、又懂管理的人才来担任人才来担任CMCM经理。经理。CMCM经理与各个承包商之间是管理经理与各个承包商之间是管理和协调关系。和协调关系。阶段发包方式的最大优点 可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，整个工程可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，整个工程可以提前投产，节约投资，减少投资风险，可以较早可以提前投产，节约投资，减少投资风险，可以较早地取得收益；地取得收益；CMCM经理早期即介入设计管理，因而设计者可听取经理早期即介入设计管理，因而设计者可听取CMCM经经理的建议，预先考虑施工因素，以改进设计的可建造理的建议，预先考虑施工因素，以改进设计的可建造性（性（BuildabilityBuildability），还可运用价值工程以节省投资），还可运用价值工程以节省投资；设计一部分，竞争性招标一部分，并及时施工，因而设计一部分，竞争性招标一部分，并及时施工，因而设计变更较少。设计变更较少。这种方式的缺点 分项招标可能导致承包费用较高，因而要做好分析比分项招标可能导致承包费用较高，因而要做好分析比较，研究项目分项的多少，选定一个最优的结合点较，研究项目分项的多少，选定一个最优的结合点;业主方在项目完成前对项目总造价心中无数。业主方在项目完成前对项目总造价心中无数。特点 着眼于缩短项目周期，着眼于缩短项目周期，因此也因此也称快速路径法；称快速路径法；CMCM单位的服务，分代理型和非代理型；单位的服务，分代理型和非代理型；代理型代理型CMCM：以业主代理身份工作，收取服：以业主代理身份工作，收取服务酬金。务酬金。非代理非代理型型CMCM：以总承包身份，可直接进行：以总承包身份，可直接进行分发包，合同价包括：分发包，合同价包括：CMCM利润、工程费（利润、工程费（两者的总和不超过预定的最大值为责任目两者的总和不超过预定的最大值为责任目标）。标）。CMCM单位承担责任风险。单位承担责任风险。CM常用的两种形式 代理型代理型CMCM模式（模式（“Agency”CM“Agency”CM）非代理型（非代理型（“non-“non-Agency”CMAgency”CM）或或风险型风险型CMCM模式（模式（“At-Risk”CM“At-Risk”CM）（1）代理型CM模式 代理型（代理型（“Agency”CMAgency”CM）模式，业）模式，业主和主和CMCM经理的服务合同是以固定酬金加经理的服务合同是以固定酬金加管理费办法。管理费办法。优点是：业主可自由选定建筑师工程优点是：业主可自由选定建筑师工程师；招标前可确定完整的工作范围和项师；招标前可确定完整的工作范围和项目原则；完善的管理与技术支持。目原则；完善的管理与技术支持。缺点是：缺点是：CMCM经理不对进度和成本作出保经理不对进度和成本作出保证；可能索赔与变更的费用较高，即业证；可能索赔与变更的费用较高，即业主方风险很大。主方风险很大。（2）非代理型或风险型CM模式 风险型风险型CMCM（“At-Risk”CMAt-Risk”CM）模式，）模式，CMCM经理同时经理同时也担任施工总承包商的角色，业主要求也担任施工总承包商的角色，业主要求CMCM经理提出保经理提出保证最大工程费用（证最大工程费用（Guaranteed Maximum Price,GMPGuaranteed Maximum Price,GMP），超过），超过GMPGMP，由，由CMCM公司赔偿，低于公司赔偿，低于GMPGMP，节约的投资，节约的投资归业主，但可对承包商按约定比例奖励。归业主，但可对承包商按约定比例奖励。GMPGMP包括工包括工程的预算总成本和程的预算总成本和CMCM经理的酬金。经理的酬金。优点是：可提前开工提前竣工，业主任务较轻，风险优点是：可提前开工提前竣工，业主任务较轻，风险 较小。较小。缺点是：总成本中包含设计和投标的不确定因素；可缺点是：总成本中包含设计和投标的不确定因素；可 供选择的风险型供选择的风险型CMCM公司较少。公司较少。建筑师工程 师 业 主 或 咨 询工 程 师（规划 与 预 算）供应商 供应商 供应商商 分包商 分包商 分包商 业 主 风 险型C M经 理 CM模式业主方的风险 项目前期策划失误项目前期策划失误 CMCM公司不易选择公司不易选择 设计风险设计风险 项目进度控制风险（某一子项目拖期）项目进度控制风险（某一子项目拖期）保证最大工程费用（保证最大工程费用（GMPGMP）过高）过高CM模式承包商的风险 与传统模式承包商的风险基本相同，与传统模式承包商的风险基本相同，但设不设监理工程师由但设不设监理工程师由CMCM经理根据经理根据CMCM小小组本身管理能力与项目特点而定。组本身管理能力与项目特点而定。PMC与CM的区别 业主 打桩 承包商 基础 承包商 PMC 管理承包商 其他 承包商 机械 工程师 结构 工程师 建筑师/设计师 工料测量师 设计 承包商 CM经理 业主 打桩 承包商 基础 承包商 其他 承包商 机械 工程师 结构 工程师 建筑师/设计师 工料测量师 设计 承包商 专业承包商专业承包商2.2.6 BOT（Build-Operate-Transfer）模式政府政府(中央或地方政府/部门)通过特许权协议，授权通过特许权协议，授权项目发起人(主要是民营/外商，也可是法人国企)联合其他公司/股东为某个项目(主要是自然资源开发自然资源开发和基础基础设施设施项目)成立专门的项目公司项目公司，负责该项目的融资、融资、设计、建造、运营和维护设计、建造、运营和维护，在规定的特许期特许期内向该项目(产品/服务)的使用者收取适当适当的费用，由此回收项目的投资、经营和维护等成本，并获得合理合理的回报；特许期满后，项目公司将项目(一般免费)移交移交给政府项目公司项目公司用用 户户政政 府府项目股东项目股东（股本金）（股本金）各债权人各债权人（贷款）（贷款）总承包商总承包商(设计建造设计建造)工程监理工程监理公司公司保险公司保险公司设计、咨询公司设计、咨询公司分分 包包 商商供供 应应 商商顾问机构（法律顾问机构（法律、财务等）、财务等）各综合开发公司各综合开发公司各种金融机构各种金融机构各种投资者各种投资者股票、债券股票、债券各种基金各种基金商业银行商业银行出口信贷出口信贷（收费（收费）（移交）（移交）特特 许许 权权 协协 议议经营开发公司经营开发公司（运营）（运营）BOTBOT模式的典型结构框架模式的典型结构框架2.BOT的基本形式及其演变 BOT是一种统称，共有三种基本形式三种基本形式和十多种演变形式十多种演变形式 BOT的基本形式基本形式：BOT(Build-Operate-Transfer，建造-经营-移交)BOOT(Build-OwnOwn-Operate-Transfer，建造-拥有-经营-移交)：既有经营权又有所有权，项目的产品/服务价格较低价格较低，特许期比BOT长 BOO(Build-Own-Operate，建造-拥有-经营)：不移交，项目产品/服务价格更低价格更低、特许期更长BOT的十四种演变形式 BT(Build-Transfer，建造-移交)BOOST(Build-Own-Operate-Subsidy-Transfer，建-拥有-营-补贴-移交)ROT(Rehabilitate-Operate-Transfer，修复-经营-移交)BLT(Build-Lease-Transfer，建造-租赁-移交)ROMT(Rehabilitate-Operate-Maintain-Transfer，修复-营-维护-交)ROO(Rehabilitate-Own-Operate，修复-拥有-经营)TOT(Transfer-Operate-Transfer，移交-经营-移交)SOT(Sold-Operate-Transfer，出售-经营-移交)DBOT(Design-Build-Operate-Transfer，设计-建造-经营-移交)DOT(Develop-Operate-Transfer，开发-经营-移交)OT(Operate-Transfer，经营-移交)OMT(Operate-Manage-Transfer，经营-管理-移交)DBFO(Design-Build-Finance-Operate，设计-建造-融资-经营)DCMF(Design-Construct-Manage-Finance，设计-施工-管理-融资)BOT的十四种演变形式各模式中公/企参与程度和风险分配设计施工设计施工(交钥匙交钥匙)合同合同建造建造-租赁租赁-经营经营建造建造-经营经营-移交移交建造建造-拥有拥有-经营经营租赁租赁/服务合同服务合同传统施工合同传统施工合同合资合资建造建造-经营经营-移交移交政府自己建造政府自己建造建造建造-拥有拥有-经营经营-移交移交政府出资政府出资项目融资项目融资完全私有化完全私有化企业参与程度和风险企业参与程度和风险政府参与程度和风险政府参与程度和风险100%100%0%0%3.BOT项目的本质特征 BOT项目是一种(长期长期)特许权项目特许权项目：最适用于资源开发资源开发和基础设施基础设施(所有权归国家)政府将建设和经营特许权特许权交给外国/私营发展商 但政府拥有终极所有权终极所有权 特许期一般为1010至至3030年年，期满后无偿移交政府 BOT项目具有狭义项目融资狭义项目融资的典型特征：利用(主要是自然资源和基础设施)项目的期望项目的期望收益收益和资产进行融资，债权人对项目发起人的其它资产没有追索权或仅有有限的追索权没有追索权或仅有有限的追索权 建成项目投入使用所产生的现金流量现金流量成为偿还贷款和提供投资回报的唯一来源唯一来源BOT项目的本质特征 融资不是依赖于发起人资信发起人资信或涉及的有形资产有形资产，放贷者主要考虑项目本身项目本身是否可行及其现金流和收益是否可还本付息 融资负债比一般较高融资负债比一般较高，结构较复杂；多为中长期融资，资金需求量大，风险也大，融资成本相应较高；放款人参与全程监控全程监控；所融资金专款专用专款专用 项目发起人以股东身份组建项目公司项目公司，该项目公司为独立法人，是项目贷款的直接债务人直接债务人 项目发起人发起人对项目借款人(即项目公司)提供提供某种担保担保，但一般不涵盖不涵盖项目的所有风险所有风险 合同文件(如担保/保险)相当多，以合理分担风险合理分担风险 保险保险也较多，以规避不可抗力和政治等风险4.BOT项目的主要参与者及合同内容5.BOT的优点-对发起人而言 充分利用项目经济状况的弹性，减少资本金支出，实现充分利用项目经济状况的弹性，减少资本金支出，实现“小小投入做大项目投入做大项目”或或“借鸡下蛋借鸡下蛋”拓宽项目资金来源，减轻借款方的债务负担 提高了项目发起人/项目公司的谈判地位谈判地位 达到最有利的税收条件 转移特定的风险给放贷方转移特定的风险给放贷方(有限追索权有限追索权)，极小化项目发起人的政治风险，加上其它风险管理措施合理分配风险，减少风险危害但保留投资收益 避免合资企业的风险，因为项目公司可100%独资 创造发展商创造发展商/承包商的商业机会承包商的商业机会(如果他们作为发起人/项目公司)BOT的优点-对放贷方而言 承担同样风险但收益率收益率较高较高 易于评估易于评估中等信用借款方的风险，因为只需评估项目本身 提供了良好的投资机会，而且较少竞争较少竞争 投资额一般巨大 需专业工程知识BOT的优点-对政府而言 拓宽资金来源拓宽资金来源，引进外资和利用本国民间资本，减少政府的财政支出和债务负担，加快发展基础设施和其它设施 降低政府风险降低政府风险(基础设施项目周期长、投资大、风险大)，政府无须承担融资、设计、建造和经营风险，大多转移给项目公司承担(后者再转移他人)发挥外资和私营机构的能动性和创造性发挥外资和私营机构的能动性和创造性，提高建设、经营、维护和管理效率，引进先进的管理和技术引进先进的管理和技术，从而带动本国企业水平的提高 合理利用资源合理利用资源，因为还贷能力在于项目本身效益且大多采取国际招标，可行性论证较严谨，避免了无效益项目开工或避免了无效益项目开工或重复建设重复建设 有利于发展国民经济和金融资本市场发展国民经济和金融资本市场BOT的优点-对政府而言6.BOT的缺点对政府而言对政府而言：承担政治和外汇等风险，税收流失 使用价格较高，造成国民不满 耗时长，因为风险多/合同结构复杂，谈判难 外商/私营公司可能出现掠夺性经营对项目发起人而言：对项目发起人而言：融资成本较高 投资额大、融/投资期长、收益不确定性大 合同文件繁多、复杂 有时融资杆杠能力不足 母公司仍承担部份风险(有限追索权)BOT的缺点7.应用BOT的国际趋势 发达国家：发达国家：发挥私营机构的能动性和创造性，提高效率提高效率 减少政府开支，从而减少政府债务和赤字 发展中国家发展中国家：经济发展推动，对基础设施的需求 资本市场推动，国际资本寻找投资机会 政府推动，缺少资金或私有化政策或为提高效率和促进技术转移最适用于BOT的项目 任何项目任何项目，但主要是资源开发、资源开发、基础设施基础设施、大型大型制造业制造业和公共服务设施公共服务设施项目，例如(按融资易难为序按融资易难为序)：采矿/油/气、炼油厂(产品供出口)电厂、供水或废水供水或废水/物处理厂(政府购买服务)通讯(主要靠国际收益)公路、隧道或桥梁 铁路、地铁 机场、港口 此外，制造业(如大型轮船、飞机制造等)，文/体设施、医院、政府办公楼、警岗、监狱等也适用 项目适用原则项目适用原则：提高效率BOT在中国应用的历史及现状（1）n 我国BOT方式的实践是改革开放初期从地方省市开始的。第一个BOT基础设施项目是1984年建设的沙角B电厂。项目施工期仅22个月，提前一年投入运营。承包商的回报率低于多数发展中国家收益水平，且目前它的供电成本低于广东省国营电网。n 此后，我国广东、福建、四川、湖北、上海等地也出现了一批BOT项目，如广深高速公路、成渝高速公路、上海黄浦江延安东路隧道复线工程、海南东线高速公路、三亚凤凰机场等项目相继采用BOT方式引进外资建设。8.BOT在中国的应用及前景BOT在中国应用的历史及现状（2）n 我国“八五”计划正式提出了BOT投资方式，1995年初国家计委决定在中国推进BOT投资方式，并确定在电力、公路、桥梁和城市供水设施等行业，先选择一些项目进行BOT方式试点工作，以期摸索经验，逐步推广。n 1995年5月，国家计委批复广西来宾电厂二期工程采用BOT方式建设，使该项目成为我国第一个经国家批准的BOT试点项目。来宾电厂二期工程项目获得批准和协议的签署实施，标志着中国在能源、交通等领域试点进行规范化管理的正式开始。BOT在中国应用的历史及现状（3）n 目前，重庆地铁、深圳地铁、北京京通高速公路等项目已被国家认定为采用BOT方式的基础设施项目，BOT方式在我国有了长足的发展。n 与此同时，各地为规范采用类似BOT方式投资基础设施建设的行为，根据本地的具体情况，制订了如海南经济特区基础设施投资综合补偿条例、上海延安东路隧道专营管理办法、沪宁高速公路（上海段）专营管理办法、北京市城市基础设施特许经营办法等条例、办法，为BOT方式的变异适用创造了条件。n 建设部于2004年颁布实施了市政公用事业特许经营管理办法，为BOT在中国的进一步发展奠定了法律基础。n 为了缓解政府的资金压力，国家体育场、国家游泳中心、北京地铁奥运支线（BT）等一批奥运重点项目采用BOT方式进行投资建设。采用BOT方式对中国的现实意义n 加快我国基础设施的建设；n 加快基础设施领域的改革；n 拓宽利用外资的渠道；n 有利于提高项目的运作效率；n 有利于拉动需求、增加就业；n 有利于政府对重大项目的宏观管理；n 有利于西部大开发战略和振兴东北老工业基地战略。BOT在中国推广的优势n 优势：我国政治稳定、经济活跃，市场经济机制正在形成，法制日益完善，能够满足承包商对投资环境的基本要求，具备利用BOT方式建设基础设施的条件。世界1000家大公司的投资趋势表明，57%的公司对外投资首选中国。BOT在中国发展的障碍n 爆发东南亚金融危机之后，我国政府为防范金融风险，进一步加强了对外债外汇的宏观控制，禁止政府为外国贷款担保，对BOT方式的推行产生了不利影响。n BOT发展的一些问题迟迟未能有效解决也影响了BOT方式的推行，主要表现在以下四个方面：在认识上：由于BOT是新事物，存在一个熟悉、理解的过程；在立法上：BOT方式投资大，周期长，风险多，需要明确的、权威的法律保障。加强立法是保障BOT投融资方式在我国顺利发展的迫切要求。在人员上：BOT作为一种新型的投融资方式，有一套独特的运行规则和方法，需要专业人员来实施。而我国引入BOT时间不长，熟识BOT的专业人员相当匮乏，难以适应BOT发展的需要。BOT在中国发展的前景 随着我国经济的强劲发展，基础设施投资需求更旺，BOT热将再度升温。BOT作为一种新型的投融资方式，将在相当长的时期内为我国基础设施投资主体多元化改革发挥重要作用。可以预测，在我国未来的市场经济中，BOT基础设施项目将发挥重要作用，BOT投融资方式具有强劲的发展潜力和广阔的发展空间。案例北京地铁奥运支线项目n BT模式，即建设-移交。n BT这种形式适合任何基础设施或开发项目，特别是出于安全和战略的需要必须由政府直接运营的关键设施。对于城市轨道交通、景观绿化、科教文卫等公益事业项目、行政事业项目和某些基础设施项目经济效益不明显，在经营期较难产生正的现金流，如果采用标准的BOT等其它模式很难吸引社会资本，但这类项目社会效益和国民经济效益显著，非常适合采用BT模式进行投资、建设。案例北京地铁奥运支线项目n 项目基本情况：建设地点：北中轴路熊猫环岛（不含）至森林公园内规划奥运湖南岸；建设规模：线路全长约4.7公里，全部为地下线，共设3座车站；项目投资：约25亿元，其中BT工程约16亿元人民币；建设期：2005年2月至2007年12月。n BT工程招标范围：地铁奥运支线的车站（不含熊猫环岛站）及区间土建（不含折返线）、车站机电设备、供电系统、轨道等工程的投资、建设及移交；奥运支线工程中除BT工程以外的其他建设内容（即非BT工程）如通信、信号、车辆、自动售检票等工程的采购、安装不在招标范围内。案例北京地铁奥运支线项目n 项目运作方式：由北京地铁十号线投资有限责任公司采用BT模式，通过公开招标的方式确定中标人，由中标人负责组建奥运支线项目公司，项目公司根据确定的建设范围筹措相应的建设资金，并按确定的建设计划和技术标准建设奥运支线BT工程。工程竣工、验收合格后，北京地铁十号线投资有限责任公司按合同约定向中标人支付合同价款。n 合同价款的支付方式：分三期，通过项目公司股权转让的方式支付。n 回购担保：北京基础设施投资公司为北京地铁十号线投资有限责任公司提供回购担保。案例国家体育场项目nPPP（Public-Private-partnership）模式，即公共部门与私人企业合作模式。nPPP与标准BOT的区别是政府不是把项目的责任全部转移给私人企业，而是由参与合作的各方共同承担责任。n 国家体育场是2008年第29届奥运会的主体育场，能容纳观众100,000人。n 位于北京奥林匹克公园中心区南部。建筑面积约25.8万平米；东西向长280米，南北向长333米；地上高度69.21米，地下高度7.1米。n 2008年奥运会期间，体育场将承担开幕式、闭幕式、田径比赛、男子足球决赛等赛事活动，赛后可承担特殊重大体育比赛、各类常规赛事以及非竞赛项目，并将成为北京市提供市民广泛参与体育活动及享受体育娱乐的大型专业场所，成为全国具有标志性的体育娱乐建筑。案例国家体育场项目n 由中国中信集团公司作为牵头方的中信联合体与北京市国有资产经营有限责任公司共同组建项目公司，负责项目的融资、建设和赛后的运营、维护和移交等。n 2003年8月9日,中国中信集团联合体分别与北京市人民政府、北京奥组委、北京市国有资产有限责任公司分别签署了特许权协议、国家体育场协议和合作经营合同。n 项目公司将获得2008年奥运会后30年的国家体育场经营权，中信联合体通过30年的运行回收投资，2038年将国家体育场移交给北京市人民政府或其指定的接收人。案例国家体育场项目n 项目融资结构：2.2.7 伙伴关系模式 （Partnering）美国建筑业协会对于伙伴关系给出的定义是：美国建筑业协会对于伙伴关系给出的定义是：“伙伴关系是在两个或两个以上的组织之间为了获取特伙伴关系是在两个或两个以上的组织之间为了获取特定的商业利益，充分利用各方资源而做出的一种相互定的商业利益，充分利用各方资源而做出的一种相互承诺。参与项目的各方共同组建一个工作团队（承诺。参与项目的各方共同组建一个工作团队（TeamTeam），通过工作团队的运作来确保各方的共同目标和利），通过工作团队的运作来确保各方的共同目标和利益得到实现益得到实现.”.”英国国家经济发展委员会也对伙伴关系下了定义英国国家经济发展委员会也对伙伴关系下了定义：“伙伴关系是在双方或者更多的组织之间，通过所伙伴关系是在双方或者更多的组织之间，通过所有参与方最大的努力，为了达到特定目标的一种长期有参与方最大的努力，为了达到特定目标的一种长期的义务和承诺。的义务和承诺。”监理工程师监理工程师业业 主主项目经理项目经理承包商承包商分包商分包商分包商分包商承包商承包商分包商分包商分包商分包商合同关系合同关系管理协调关系管理协调关系供供 应应 商商设计师设计师裁决人裁决人裁决人裁决人传统模式的伙伴关系合同各方关系图传统模式的伙伴关系合同各方关系图四种项目管理模式对比表特征传统模式设计/建造项目管理承包CM1责任的分散程度中等有限大大2承包商的选择范围中等有限中等大3成本确定的时间中等早晚晚4需要业主在项目初期准确提出其要求否是否否5、是否在确定设计大纲时可获得第三方的帮助是否是是6施工动员速度慢快快快7发布变更的灵活性一般有限一般好 此表选自英国皇家建造师学会（此表选自英国皇家建造师学会（CIOBCIOB）在其）在其建设与开发项目管理实用规程建设与开发项目管理实用规程（20022002年第年第3 3版）版）8采用标准合同文本的可行性是是是有限9对项目建议不断完善的能力一般有限一般好10对成本的监督好差合理好11施工方参与设计过程中等好好好12对设计过程的管理好差好好13对专业承包商选择的影响有限无好好14监督施工材料和工艺质量中等中等中等好15承包商对工程款的利用机会有有有否16对承包商有效管理的激励强强弱很小17产生争议的可能性高中等中等小2.2.8“代建制”实施背景：一、政府投资项目“基建指挥部”方式的效率低下n“项目开了搭班子，工程完了散摊子”n“只有一次教训，没有两次经验”n“投资、建设、管理、使用”四位一体，各方主 体责任不明确，过程无法有效控制二、2002年，建设部“政府投资工程管理方式改革”课题首次 提出：以“代建制”改革现有政府投资工程管理模式 云南、重庆、江苏、四川、北京、黑龙江、山东、湖南、安徽、贵州、福建、上海、天津、深圳等地纷纷开展了相关的试点工作。三、国务院关于投资体制改革的决定出台 “加强政府投资项目管理，改进建设实施方式对非经营性政府投资项目加快推行“代建制代建制”，即通通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。移交给使用单位。”2004年7月16日“代建制”运行模式（三种）一：政府专业机构管理模式一：政府专业机构管理模式p 深圳、安徽、珠海等地实行 p 由政府成立具有较强经济实力的代建管理机构，按事业单位管理，对所有政府投资项目进行代理建设“代建制”运行模式二：项目管理公司竞争模式二：项目管理公司竞争模式p 北京、重庆、浙江等地实行 p 由政府设立准入条件，按市场竞争原则，批准若干家具有较强经济和技术实力，有良好建设管理业绩并可承担投资风险的项目管理公司参与项目代建的竞争，由政府通过公开招标择优选取政府投资人承包商代建单位使用单位代建合同承包合同审核批准审核批准“代建制”运行模式三：政府指定代建公司模式三：政府指定代建公司模式p 上海、武汉等地实行 p 由政府指定若干家具备较强实力的国有建设公司、咨询公司或项目管理公司，对指定项目实行代理建设，按企业经营管理 政府主管部门行业管理部门政府投资公司代建合同政府确认的项目管理公司承包商“代建制”运行模式比较“代建制”与总承包的区别“代建制”主要问题p“建设”和“使用”不能真正分离p“代建制”监管机构难以明确p 绝大多数地方在实施代建制的相关文件中没有明确设置代建费取费下限和严格的标准，导致各代建单位在投标中出现无序竞争的现象，使代建费一降再降p 代建单位的项目管理水平还需要进一步提高p 缺乏“代建制”相关法律制度p“代建制”标准合同范本尚未出台2.3 发包合同类型 项目总发包项目总发包/交钥匙工程合同模式交钥匙工程合同模式 项目总发包项目总发包/少合同模式少合同模式 项目生产设备、设计、施工分别发项目生产设备、设计、施工分别发包包/多合同模式多合同模式一、项目总发包/交钥匙工程合同模式业主项目部业主项目部项目经理项目经理项目总承包商项目总承包商项目经理项目经理设计设计（少量分包）（少量分包）施工施工（少量分包）（少量分包）材料分包材料分包设备分包设备分包技术技术合同合同财务财务二、项目总发包/少合同模式建设（业主）方项目部建设（业主）方项目部 项目经理项目经理项目管理公司项目管理公司项目经理项目经理设计设计分包分包施工施工分包分包技术技术合同合同财务财务材料采购材料采购分包分包设备采购设备采购分包分包模式模式 1工程监理公司工程监理公司（咨询公司）（咨询公司）建设（业主）方项目部建设（业主）方项目部 项目经理项目经理项目总承包商项目总承包商项目经理项目经理设计设计（少量分包）（少量分包）施工施工（少量分包）（少量分包）材料分包材料分包设备分包设备分包技术技术合同合同财务财务模式模式 2三、项目生产设备、设计施工分别发包/多合同模式工程监理公司工程监理公司（咨询公司）（咨询公司）（建设业主）方项目部（建设业主）方项目部 项目经理项目经理设计总包商设计总包商项目经理项目经理施工总包商施工总包商项目经理项目经理生产设备生产设备供应商供应商材料供应商材料供应商技术部技术部工程部工程部合同部合同部财务部财务部行政办公室行政办公室2.4 支付合同类型 总价合同总价合同 单价合同单价合同 成本补偿合同成本补偿合同一、总价合同（lump sum contract）要求投标人按招标文件要求报一个总价，要求投标人按招标文件要求报一个总价，在这个价格下完成合同规定的全部项目。在这个价格下完成合同规定的全部项目。1、固定总价合同、固定总价合同2、可调价总价合同、可调价总价合同3、固定工程量总价合同、固定工程量总价合同4、管理费总价合同、管理费总价合同二、单价合同（unit price contract,schedule of rate contract）当工程的内容、设计指标不十分确定，或当工程的内容、设计指标不十分确定，或工程量可能出入较大时，宜采用。工程量可能出入较大时，宜采用。1、估计工程量单价合同、估计工程量单价合同2、纯单价合同、纯单价合同3、单价与包干混合式合同、单价与包干混合式合同三、成本补偿合同（cost reimbursement contract,cost plus fee contract）工程内容不太确定而又急于开工的工程（工程内容不太确定而又急于开工的工程（如灾后修复工程），可采用按成本实报实如灾后修复工程），可采用按成本实报实销，另加一笔酬金作为管理费及利润的方销，另加一笔酬金作为管理费及利润的方式支付工程费用，即成本补偿合同式支付工程费用，即成本补偿合同n 成本加固定费用合同成本加固定费用合同n 成本加定比费用合同成本加定比费用合同n 成本加奖金合同成本加奖金合同n 成本加保证最大酬金合同成本加保证最大酬金合同n 最大成本加费用合同最大成本加费用合同n 工时级材料补偿合同工时级材料补偿合同成本补偿合同的方式2.5 工程项目部组织结构模式 业主工程项目部组织结构模式业主工程项目部组织结构模式 施工项目部的组织结构模式施工项目部的组织结构模式一、业主工程项目部组织结构模式业主项目部业主项目部（项目经理）（项目经理）法律办公室法律办公室项目规划办公室项目规划办公室工程部工程部质量、安全部质量、安全部 合同、成本部合同、成本部 进度计划部进度计划部财务部财务部行政、人事部行政、人事部土建土建机械机械水电水电测量测量标准、规范标准、规范质量体系质量体系检验检验试验试验安全管理安全管理合同文本合同文本合同订立合同订立合同审核合同审核合同变更合同变更结算审查结算审查成本控制成本控制项目计划项目计划工程进工程进度计划度计划进度检查进度检查进度调整进度调整资金筹措资金筹措工程结算工程结算费用控制费用控制会计会计总务总务许可证申请许可证申请人事管理人事管理二、施工项目部的组织结构模式 团队团队式式项目部组织结构项目部组织结构业主方项目经理业主方项目经理施工项目部施工项目部项目经理项目经理行政办公室行政办公室施工现场施工现场生产经理生产经理工艺工艺工程部工程部测量测量 工程部工程部试验试验工程部工程部计划、进度计划、进度管理部管理部合同、成本合同、成本管理部管理部技术、质量部技术、质量部项目经理项目经理资金管理、资金管理、财会部财会部材料、设备材料、设备采购部采购部土建土建工程部工程部电气电气工程部工程部水暖水暖工程部工程部施施工工队队组组C施施工工队队组组B施施工工队队组组A 矩阵式项目部组织结构矩阵式项目部组织结构建设（业主）方项目经理*工程施工项目部项目总经理行政办公室技术、质量管理部合同、成本管理部计划、进度管理部资金管理、财会部材料、设备采购部项目总体协调部总调主任单项工程A项目经理单项工程B项目经理单项工程C项目经理现场队伍A现场队伍B现场队伍C2.6 项目管理的基本知识n 项目综合管理项目综合管理n 项目范围管理项目范围管理n 项目时间管理项目时间管理n 项目费用管理项目费用管理n 项目质量管理项目质量管理n 项目人力资源管理项目人力资源管理n 项目沟通管理项目沟通管理n 项目风险管理项目风险管理n 项目采购管理项目采购管理9、静夜四无邻，荒居旧业贫。2023-3-132023-3-13Monday,March 13,202310、雨中黄叶树，灯下白头人。2023-3-132023-3-132023-3-133/13/2023 3:22:01 AM11、以我独沈久，愧君相见频。2023-3-132023-3-132023-3-13Mar-2313-Mar-2312、故人江海别，几度隔山川。2023-3-132023-3-132023-3-13Monday,March 13,202313、乍见翻疑梦，相悲各问年。2023-3-132023-3-132023-3-132023-3-133/13/202314、他乡生白发，旧国见青山。2023年3月13日星期一2023-3-132023-3-132023-3-1315、比不了得就不比，得不到的就不要。2023年3月2023-3-132023-3-132023-3-133/13/202316、行动出成果，工作出财富。2023-3-132023-3-13March 13,202317、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。2023-3-132023-3-132023-3-132023-3-139、没有失败，只有暂时停止成功！。2023-3-132023-3-13Monday,March 13,202310、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。2023-3-132023-3-132023-3-133/13/2023 3:22:01 AM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。2023-3-132023-3-132023-3-13Mar-2313-Mar-2312、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。2023-3-132023-3-132023-3-13Monday,March 13,202313、不知香积寺，数里入云峰。2023-3-132023-3-132023-3-132023-3-133/13/202314、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。2023年3月13日星期一2023-3-132023-3-132023-3-1315、楚塞三湘接，荆门九派通。2023年3月2023-3-132023-3-132023-3-133/13/202316、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2023-3-132023-3-13March 13,202317、空山新雨后，天气晚来秋。2023-3-132023-3-132023-3-132023-3-139、杨柳散和风，青山澹吾虑。2023-3-132023-3-13Monday,March 13,202310、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。2023-3-132023-3-132023-3-133/13/2023 3:22:01 AM11、越是没有本领的就越加自命不凡。2023-3-132023-3-132023-3-13Mar-2313-Mar-2312、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。2023-3-132023-3-132023-3-13Monday,March 13,202313、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。2023-3-132023-3-132023-3-132023-3-133/13/202314、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。2023年3月13日星期一2023-3-13202