地产公司集团财务管控方案课件

目录p 财务工作界面划分pXX房地产业务系统与财务系统关系pXX预算管理业务规划pXX资金管理业务规划pp集团财务管理对象XX集团集团集团本部地产事业部金融事业部地产本部XX城市公司1XX城市公司2商业管理公司物业管理公司2级3级1级职能部门项目公司1项目公司2职能本部项目公司1项目公司24级2023-3-11集团各部门集团各部门2013年实际年实际2014年预估年预估2015年预算年预算实际批准实际批准财务中心15308040+152015年财务管理预算比前两年增长了300%费用预算似费用预算似乎不合理？乎不合理？财务部门工作界面划分财务部门工作界面划分财务部门工作界面划分财务部门工作界面划分目录p 财务工作界面划分p XX房地产业务系统与财务系统关系p XX预算管理业务规划p XX资金管理业务规划财务会计房地产营销房地产成本资金管理预算管理资产管理网上报销酒店管理景区门票餐饮商业管理财务中心与各业务模块之间的接口冰场房地产成本系统房地产营销系统资产管理系统网络报销现金管理平台年度全面预算XX公司A项目成本资金计划XX公司资产采购资金计划XX公司月度资金计划XX公司B项目成本资金计划XX公司运营费用资金计划收款单、付款单合同付款单、无合同付款单资产申请单借支单、费用报销单控制XX公司A项目目标成本XX公司A项目合约规划合同管理（签定、执行、变更、现场签证）XX公司A项目目标成本XX公司A项目合约规划银行付款银企直连XX集团未来财务预算、资金计划的控制模式现金管理平台业务单据资产采购单（无）合同付款单房产销售收款单日常费用报销单收款单付款单转账单财务结算/银企直连管理会计平台生成凭证（资金结算中心）生成协同凭证（业务公司）协同生成XX集团资金结算中心系统规划示例：业务场景：房地产事业部规划发展部为XX项目发生了一笔1000元招待费，同时该笔招待费没有发票于是使用办公用品发票进行报销。案例分析：该笔业务的主要关注点为：1、该笔费用实际发生为招待费用，因此需要在招待费中有所体现，以便后期统计真实业务发生数据。2、由于该笔费用无法提供招待费发票而是使用办公用品发票，因此在财务会计入账时只能以办公用品进行入账。业务处理：解决思路：通过预算收支项目与会计科目将实际业务与会计凭证区分开来；解决方法：在报销平台上填制报销单，报销单据选择日常办公用品报销单，同时收支项目选择招待费；案例分析报销平台差旅费报销单会议费报销单通讯费报销单礼品费报销单招待费报销单办公用品费报销单办公用品费报销单现金管理平台相关审批银行付款财务结算/银企直连会计平台生成凭证收支项目：招待费预算管理平台预算执行与跟踪案例分析相当于管理会计生成协同凭证（业务公司）协同生成（资金结算中心）核算体系XX集团XX置业XX文旅杭州XX置业.杭州XX世纪杭州XX房地产预算体系XX集团XX置业XX文旅杭州XX置业.杭州XX世纪杭州XX房地产会计科目核算预算指标/收支项目项目入账组织费用承担组织信息化费用杭州XX公司XX集团品牌费杭州XX公司XX集团人工费杭州XX公司XX集团核算体系与预算体系的统一与分离占用预算指标财务会计核算目录p 财务工作界面划分p XX房地产业务系统与财务系统关系p XX预算管理业务规划p XX资金管理业务规划目录XX房地产业务系统与财务系统关系房地产营销系统与财务系统关系房地产成本系统与财务系统关系房地产营销系统体系在成本管理系统中管理资金结算中心房地产财务部房地产营销系统与财务系统关系收款业务付款业务转账业务XXERP系统财务应用 POS机单 银行转账 银行放款 退款单 划拨单（代收费用）转账单 换票单收收转转付付房地产营销系统与财务系统关系客户认筹，收诚意金签署认购，收定金签署合同，收首期或房款银行放款【预约排号】【收款管理】-排号费【认购管理】【收款管理】-大定金【收款管理】-首付款【收款管理】-按揭款收款业务流程系统操作模块房地产营销系统与财务系统关系客户认筹，收诚意金签署认购，收定金签署合同，收首期或房款退诚意金退定金退房款退款业务流程系统操作模块【收款管理】-排号费（红字）【收款管理】-大定金（红字）【收款管理】-房款（红字）房地产营销系统与财务系统关系代收客户款项代收转出付款业务流程系统操作模块【收款管理】-代收款转出房地产营销系统与财务系统关系客户认筹，收诚意金签署认购，收定金签署合同，收首期或房款结转定金 更名 换房转账业务流程系统操作模块【收款管理】-排号费【收款管理】-房款排号费转为大定金大定金转为首付款房地产营销系统与财务系统关系销售收入确认1、在财务确认收入的时间点上进行操作，把业务系统的收款单置成结算状态。2、收入确认的时点：1）拿到竣工备案证；2）回款大于等于95%；3）发出入伙通知书达到约定交房日期；3、如果已结算的时间点为办理入住，面积补差款也属于房款在结转范围内。4、确认时，结转销售收入，冲预收账款，并将未收房款转入应收账款。交房验收收入确认【收款管理】-销售收入确认房地产营销系统与财务系统关系认筹收款：借：银行存款财务费用-金融机构手续费-POS机手续费贷：其他应付款-项目认筹款注：“财务费用-金融机构手续费-POS机手续费”科目使用“房地产项目、业态辅助核算”认筹退款：借：财务费用-金融机构手续费-汇款手续费贷：其他应付款-项目认筹款（负数）银行存款注：收款和退款刷卡都有手续费，手续费由XX承担；房地产营销系统会计平台凭证生成大定金、首付款、按揭款收款借：银行存款财务费用-金融机构手续费-POS机手续费贷：预收账款-不动产销售-不动产销售（未开票）注：1、“预收账款-不动产销售-不动产销售（未开票）”科目使用“项目、房号、业态（普通、非普通、商铺）”辅助核算，是否使用“客户名称”作为辅助核算待定。2、如果是按揭款到账则没有手续费；大定金、首付款、按揭款退款借：财务费用-金融机构手续费-汇款手续费贷：预收账款-不动产销售-不动产销售（未开票）（负数）银行存款注：大定金、首付款退款产生的财务费用-汇款手续费，现在部分由客户承担部分由XX承担，今后需做明确要求；房地产营销系统会计平台凭证生成收入结转借：预收账款-不动产销售-不动产销售（已开票）贷：主营业务收入-房地产开发收入注：1、收入结转在交房入住后进行，收入结转之前首先将结转房产发票全部开出，将所要结转房产在“预收账款-不动产销售-不动产销售（未开票）”中的科目余额全部结转至“预收账款-不动产销售-不动产销售（已开票）”科目中；退房借：银行存款贷：营业外收入-违约及赔偿金收益借：财务费用-金融机构手续费-汇款手续费贷：预收账款-不动产销售-不动产销售（未开票）（负数）银行存款注：退房先缴纳退房违约金，退回发票，以上工作完成后再退房款；房地产营销系统会计平台凭证生成代收代缴费用借：银行存款财务费用-金融机构手续费-POS机手续费贷：其他应付款-代收代付-住宅维修基金其他应付款-代收代付-水费注：“其他应付款-代收代付-住宅维修基金”使用项目辅助核算；房地产营销系统会计平台凭证生成目录XX房地产业务系统与财务系统关系房地产营销系统与财务系统关系房地产成本系统与财务系统关系房地产成本管理目标成本资金计划合同管理现场管理付款管理房地产成本系统的主要内容合同相关业务流程合同管理整理相关流程付款单是连接成本系统与财务系统的桥梁合同付款相关流程目录p 财务工作界面划分p XX房地产业务系统与财务系统关系p XX预算管理业务规划p XX资金管理业务规划全面预算不是孤立存在，全面预算与公司的其他管理平台相互依赖：既需要其他管理平台作为支撑，又对其他管理平台的完善会起到推动作用。集团全面预算体系预算管理责任主体XX集团集团集团本部地产事业部文旅金融事业部地产本部杭州城市公司XX城市公司商业管理公司物业管理公司2级3级1级职能部门项目公司1项目公司2职能本部项目公司1项目公司24级费用预算内容归集规范费用预算内容归集规范XX集团集团集团本部地产事业部文旅金融事业部董事会办公室行政人力品牌中心企业文化建设费用进入管理费用因品牌推广而发生的媒体/宣传推广费用统一进入营销费用-品牌推广捐赠费用进入营业外支出因融资而发生的评估、服务等费用进入财务费用-顾问服务费，在该项目或项目中的分区（期）完工前根据具体财务规则予以资本化，并至少每季末一次转入“开发间接费”；在该项目或项目中的分区（期）完工后发生的借款费用，应于发生当期直接计入当期“财务费用”。其它费用进入管理费用50%进入本部管理费用，50%进入地产本部管理费用其它部门进入本部管理费用费用预算内容归集规范费用预算内容归集规范XX集团集团集团本部地产事业部文旅金融事业部总办/客服/资产工程技术中心/成本合约中心营销策划中心为具体项目开展的调研、定位工作所产生的费用进入该项目营销费用；为产品研发而发生的调研，定位等费用进入管理费用-研发费用人工成本按30%进入管理费用，70%进入营销费用，在不同项目上进行分摊为具体项目开展的项目拓展、可研工作所产生的费用先在“管理费用”科目中归集、核算，按月（季）转入该项目前期费用；不能进入具体项目的费用进入管理费用先在“管理费用”科目中归集、核算，按月（季）转入【开发间接费用】，在不同项目上进行分摊研发为具体项目开展的可研、概念设计工作所产生的费用，先在“管理费用”科目中归集、核算，按月（季）转入进入该项目设计费用；为产品研发而发生的费用进入管理费用-研发费用，进而形成无形资产人工成本进入管理费用-研发费用规划发展所有费用进入管理费用费用预算内容归集规范费用预算内容归集规范XX集团集团集团本部地产事业部文旅金融事业部城市公司营销策划部设计部综合部成本采购部财务部项目工程部先在“管理费用”科目中归集、核算，按月（季）转入【开发间接费用】，在不同项目上进行分摊所有费用进入营销费用，在不同项目上进行分摊所有费用进入开发间接费用所有费用进入管理费用管理费用预算科目界定管理费用管理费用人力资源成本行政费用固定资产管理费用预算科目界定一级科目一级科目二级科目二级科目三级科目三级科目四级科目四级科目五级科目五级科目人工成本职工薪酬1）基本工资2）奖金3）外派劳务薪酬4）交通补贴5）加班费基本工资是计提福利费、工会经费、职工培训经费的依据福利费1）职工食堂费2）员工关爱3）节日慰问品4）部门活动经费5）通讯费员工关爱包括：1）生日礼品2）伤病慰问3）健康体检4）药品工会经费1）工会费用2）员工旅游费用根据我国工会法的规定，公司每月应按全部职工实际工资总额的2%向本公司工会拨交工会经费，在管理费用中列支，但必须收到专用收据才可以在企业所得税前扣除职工教育经费1）入职、上岗、转岗培训；2）各类岗位适应性培训；3）岗位培训、职业技术等级培训、高技能人才培训4）专业技术人员继续教育；5）特种作业人员培训；6）公司组织的职工外送培训的经费支出；7）公司组织的职工外出的学习参观费；8）职工参加的职业技能鉴定、职业资格认证等经费支出；9）职工岗位自学成才奖励费用；10）聘请外面讲师的讲课酬劳费用；11）购买培训材料的费用等。1）企业发生的职工教育经费支出，不超过工资薪金总额2.5%的部分,在企业所得税前扣除；超过部分,准予在以后纳税年度结转扣除。2）因培训而产生的补助费、住宿费、交通费进入所在部门的差旅费人工成本：由集团行政人力中心统一预算，按预算责任主体和费用归集规范提供不同口径的预算数据给地产财务中心、文旅财务中心以及资金结算中心；由各财务中心按照费用归集规范进行相应的费用归集管理费用预算科目界定一级科目一级科目二级科目二级科目三级科目三级科目四级科目四级科目五级科目五级科目人工成本员工社保1）养老保险2）医疗保险3）失业保险4）生育保险5）工伤保险6）住房公积金7）员工保险（特种岗位）劳动保护费1）劳保用品2）服装费为职工配备或提供工作服、手套、安全保护用品、防暑降温用品等所发生的非现金形式的支出；现金支出应进入工资薪酬其它人工成本：由集团行政人力中心统一预算，按预算责任主体和费用归集规范提供不同口径的预算数据给地产财务中心、文旅财务中心以及资金结算中心；由各财务中心按照费用归集规范进行相应的费用归集注：招聘费，外包服务费应从人工成本转入行政管理费用管理费用预算科目界定一级科目一级科目二级科目二级科目三级科目三级科目四级科目四级科目五级科目五级科目行政费用行政办公费租赁费由行政部门编制预算，与各部门无关办公费固定电话费绿化费水电气暖费物业管理费车辆费差旅费1）交通费2）住宿费3）伙食费交际应酬费1）宴请费2）礼品/礼金3）烟酒咨询服务费1）审计服务费2）律师服务费3）顾问服务费4）咨询费5）人力资源外包服务费管理费用预算科目界定一级科目一级科目二级科目二级科目三级科目三级科目四级科目四级科目五级科目五级科目行政费用招聘费用1）招聘宣传费1）招聘展位费2）招聘场务费3）报刊、杂志、网络上的招聘广告招聘费是指公司人力资源部为员工招聘过程中发生的费用。2）招聘中介费1）招聘中介服务费2）猎头服务费3）应聘人员费用1）应聘人员来公司路费2）应聘人员体检费4）人事档案代理费5）招聘中介费维修费企业宣传费装修费诉讼费会务费1）集团年会费用2）集团半年度会务费用3）其它各公司/部门会务费党、团组织活动费其它管理费用预算科目界定一级科目一级科目二级科目二级科目三级科目三级科目四级科目四级科目五级科目五级科目固定资产固定资产购置1）运输工具2）电子设备3）档案电子数据电脑及移动硬盘4）信息化建设5）办公设备固定资产维护保养折旧注：招聘费，外包服务费应从人工成本转入行政管理费用财务费用预算科目界定一级科目一级科目二级科目二级科目三级科目三级科目四级科目四级科目五级科目五级科目财务费用利息收入利息支出银行手续费汇兑损益财务顾问费评估费服务费现金折扣其它财务费用：企业为筹集生产经营所需资金等而发生的筹资费用，包括利息收入、利息支出、汇兑损益、银行手续费、财务顾问费、企业发生的现金折扣或收到的现金折扣等。营业外支出预算科目界定一级科目一级科目二级科目二级科目三级科目三级科目四级科目四级科目五级科目五级科目营业外支出捐赠支出滞纳金支出赔偿款支出违约金支出罚款支出处置固定资产净损失盘亏净损失非常损失非货币性资产交换损失债务重组损失待处理资产损失其他营业外支出：核算企业发生的与其经营活动无直接关系的各项净支出，包括处置固定资产净损失、非货币性资产交换损失、债务重组损失、罚款支出、捐赠支出、非常损失等。因房屋质量等原因导致业主退楼,承担的银行按揭利息,也在本科目核算联查控制资金收支预算资产预算成本预算成本费用预算业务预算关键业务控制资金支出新增资产房地产业务成本费用资金结算现金管理固定资产房地产成本管理总账报销管理商业汇票资金调度现金管理业务系统预算控制环节预算控制方式预算控制固定控制：根据预算数控制借款新增资产申请付款类单据无合同费用单合同签订预占预算新增资产资金支出房地产业务成本费用关键业务释放预占，回写执行到货单合同签订发票合同变更入库单现场签证入库单实际支付资产卡片报销超预算柔性控制：特殊审批后允许发生刚性控制：不允许发生预警型：只提示不控制零预算：该报未报预算不允许发生弹性控制：根据实际业务完成情况动态决定可发生的费用预算控制环节预算控制方式预算控制预算分析目录p 财务工作界面划分p XX房地产业务系统与财务系统关系p XX预算管理业务规划p XX资金管理业务规划目录XX资金管理业务规划资金管理的目标趋势及特点分析XX资金管理的工作内容XX资金管理信息化方案销售收入融资性收入掌握资金信息保持最佳资金规模实现最佳资金效益控制资金风险经营性支出融资性支出投资性支出现金收入现金留存现金流出流动性存款结构性存款短期理财风险管理加速应收账款回笼提高付款效率降低支付成本资金集中管理的目的资金集中管理的目的1、可以降低集团公司持有的现金总额，从而扩大了可用于投资的资金，增强了公司的盈利能力；2、公司资金分散在各所属成员单位，各所属成员单位账户资金状况不平衡现象吐槽，即同一时间有的单位资金先知，而有的单位资金却又紧张，资金集中管理可以使公司总部站在公司曲剧角度解决所属成员单位所遇到的困难和抓住有可能丧失的机会；3、一切决策都以追求集团公司总体利益最大化为目标，有利于公司整体经营战略的设计和实施；分散管理集中结算、大出纳(流动性管理)现金池（流动性、融资）企业内部金融（企业司库）适度集权资源分散统一调配风险管理信息统管投资管理适度集权资源集中统一调配效益提高风险分担信息集中业务独立高度集权资源集中有利调剂效率提高风险集中信息集中业务集中分权管理资源分散调剂不便效益低下风险集中信息滞后业务分散集团资金管理业务发展趋势2023-3-11集团资金管理组织的变革分散管理集中管理财务部出纳中心资金中心单一中心扁平化多级中心层级化财务公司财务公司与集团财务部资金监控资金计划 集中结算存款管理信贷管理资金预测票据管理传统核算职能融资管理票据管理集中结算管理职能服务职能调剂职能吸收存款发放贷款票据结算集中资金同业拆借保函保理服务企业金融工具服务企业服务集团资金集中金融工具企业资金管理模式必须依据企业战略发展方向和市场变化的要求及时调整。资金集中管理模式的选择实质上是集团集权管理还是分权管理策略的体现，资金管理集权和分权的程度是资金管理中的基本策略问题。集团公司只有根据管理的集权与分权的程度、行业的资金运行规律等实际情况，明确控制资金管理的集权程度，才能使集团公司的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。资金控制策略的选择1.资金控制策略：高度集权这种策略对资金的集中控制和统一调配较好，但不利于发挥下属公司的积极性，在资金上过分依赖集团公司，若配套措施不到位，可能影响资金的周转速度，影响企业对市场变化的应变能力。对于经营品种单一、现金流稳定、有比较固定的上下游资金链的集团公司来说，可以优先选用集权程度高的资金集中管理策略。2023-3-112.资金控制策略：集权程度较低这种策略有利于调动成员企业积极性，但又存在资金分散、资金使用率降低、沉淀资金比例大、资金使用成本高等固有缺点。对于多元化经营的集团企业，或现金流不十分稳定的行业，或刚刚开展资金集中管理的企业，为了使经营能正常进行，往往采取集权程度较低的资金集中管理策略。在资金由母公司集中管理的情况下，子公司也必须有一定的资金自主管理权限，而且母公司对于公司的资金管理只能是通过制度和授权直接行使或通过董事会间接行使。在集团母子公司架构下，只有将集团母公司资金集中管理与子公司资金自主管理相结合才能发挥资金的最佳效用。资金控制策略的选择 按照管理目标不同，资金集中管理可以分为以下三个管理层次，资金集中管控力度由弱到强，资金管理内容由简单到复杂，资金管理范围由单一到广泛。1.资金集中监控这个层次的主要工作目标是掌握整个集团实时资金动态情况，监控重大、异常资金调动。方式是：搭建资金集中监控系统，把整个集团的资金动态情况清楚、及时地显示在集团公司有关领导面前，发展成为集团企业的资金管理决策支持系统。2.资金统一集中结算管理这个层次的主要工作目标是实现资金预算控制，实现资金统一集中结算管理，减少实际资金流动，提高资金周转率。在这个阶段里，建立统一的跨银行的集中结算平台，与银行网银系统对接，实现资金的集中上收，根据预算自动下拨和内部自动转账。资金预算管理、资金结算系统与资金集中监控系统配合使用，发挥对集团资金管理更大的效用。3.统一理财结合风险管理这个层次的主要工作目标是实现集中理财管理和统一风险管理。理财工具和风险管理方法随着社会金融环境的变化会不断丰富，票据贴现、信贷管理、授信管理、证券投资、资产置换等是目前集团企业能使用的常用理财手段；资金集中监控、资金头寸分析、缺口分析、投资组合管理、信贷风险管理等是常见的风险管理方法。资金集中管理的层次 从实践来看，集团企业采取分阶段、分步骤实施资金集中管理系统，有利于集团整体战略目标的实现。具体来说，资金集中管理可以分为以下三个阶段：1.监控型阶段 一般来说，集团企业在实施资金集中管理项目时，第一步会考虑使用资金监控系统。在监控型阶段，可以通过与各商业银行建立网上银行系统连接，查看集团成员单位、分、子公司的账户信息和交易信息，企业领导可以进行资金的统计分析，包括对成员单位在各个商业银行资金的流量、流向和存量进行分析，为公司的战略决策提供依据。在这个阶段，集团公司对下属公司的资金管理不干预，在资金使用和用途上，给下属公司较大的自主权。不过，集团公司对下属公司的资金借贷规模和负债比率要严格控制，主要是为了控制下属公司的金融风险，下属公司不能私自从外部商业银行借贷。效果：该阶段由于没有集中成员单位的资金，不能发挥资金的规模管理效益，无法在真正意义上实现集中管理资金的目标。资金集中管理的阶段2023-3-112.松散控制型阶段集团企业在成功运行资金监控系统一段时间后，整个系统会比较稳定。集团企业需要进一步加强对资金的管理时，就可以来用松散控制型的资金管理模式。在松散控制型阶段，可以实现对成员单位的收入依据一定策略上收，包括定时上收、实时上收和限量上收等策略，对成员单位的支出进行松散控制，在月初或定期拨付给成员单位一笔资金，由企业自行决定资金的使用。效果：该阶段可以实现对下属单位资金收入做严格控制，对资金支出做松散控制。3.紧密控制型阶段集团企业在成功完成松散控制型的资金集中管理项目后，需要对下属单位的资金进行更为严格的控制时，可以实施紧密控制型的资金管理模式。在紧密控制型阶段，可以实现以下控制目标：严格控制下属单位的资金支付，对每笔支出进行预算控制，同时对下属单位的资金进行实时上收。效果：该阶段可以实现对下属单位资金收入和支出的完全控制。资金集中管理的阶段2023-3-11 企业集团在选择具体的资金管理模式时，必须充分考虑集团的自身条件，考虑管理的需要，选择适合于自己的资金管理模式。资金运用的集中统一，要求有较为畅通的信息提供及反馈渠道，要有能够充分发挥作用的控制监督手段，同时要能够保证资金使用决策的正确性和资金使用的高效性，否则，任何模式都将无法发挥应有的作用。要对集团公司资金管理模式进行选择，应该考虑以下因素：1.资金管理模式是否与集团架构相匹配。资金管理分权与集权的力度很大程度上依赖于集团的组织架构，但组织架构的选择或者变革又取决于经济实体的实力。一般情况下，集团企业实力越强，选择的资金控制方式越多。实力越弱的企业集团，变革企业组织架构带来的相对成本越高，可选择的资金控制方式越少。如何选择适用的资金管理模式2023-3-112.资金管理模式是否影响集团分部获得最大利益。如果资金集权管理使集团分子公司的发展面临资金瓶颈的制约，那这种集中化的管理就违背了集团存在的初衷经济利益最大化。对资金的控制不应视为狭隘的资金限量分配，而应视为在集团资金供给量为一固定预期值下的合理配置。合理配置的标准普遍被认为是资金回报周期短与资金回报率高，即投入产出的均衡和高效。3.资金管理模式是否能减少集团财务风险。集权式的资金控制管理能否化解集团的财务风险，一直是一个具有争议性的话题。比如一个处于朝阳行业、经营良好并且有实力强大的股东支持的企业，即使该企业的资金完全由集团公司控制，也未必会面临很大的财务风险。最后，资金管理模式是否有相应的信息收集和反馈渠道。如何选择适用的资金管理模式资金管理模式构成分析 统一收支 分收统支 独立收支 归集下拨 绝对集权 相对集权 权力分散 单一账户 收支账户 独立账户 无账户管理模式 资金管理模式有多种划分方式，通常由三种要素构成：权力分配模式、资金流动模式以及成员单位银行账户开设模式；1.权利分配模式大致可以分为结算中心的权力绝对集中、相对集中以及分散管理；2.资金流动模式大致可以分为统收统支、收支两条线、超定额上收以及资金监控四种模式；3.成员单位银行账户开设模式大致可以分为以下几种情况：1)取消成员单位银行账户，统一在集团开设内部账户；2)成员单位在银行开立收支账户，集团开设内部账户；3)成员单位在银行开立结算账户，不在集团开设内部账户。根据以上三种要素，资金管理模式大概可以分为统收统支、拨付备用金、收支两条线、现金池等，以下将对其一一进行介绍：资金管理模式21联动现金池22收支两条线23统收统支12资金调剂13限额管理11虚拟现金池02资金控制03出纳中心集钱集权01资金监督资金管理模式权力模式流动模式账户模式典型场景融资权、结算权、管理权分离、分散独立收支无账户单一账户收支账户独立账户财务管控模式，集团只关注资金信息的准确性和及时性，但是不希望或者不需要将资金集中到集团管理。信息流资金流成员单位集团账户客商成员单位成员单位成员单位结算户成员单位结算户成员单位结算户资金中心集团企业商业银行集团可查询监控资金信息模式简析-资金监督（01）模式简析-资金控制（02）权力模式流动模式账户模式典型场景审批权集中分收分支无账户单一账户收支账户独立账户战略管控模式或运营管控模式，集团在监督的前提下，对大额或特殊支出进行审批控制。成员单位集团账户 客商成员单位成员单位成员单位结算户成员单位结算户成员单位结算户集团商业银行资金中心信息流资金流审批流成员单位集团结算账户 客商成员单位成员单位集团商业银行信息流资金流审批流成员单位结算户成员单位结算户成员单位结算户出纳中心模式简析出纳中心（03）权力模式流动模式账户模式典型场景结算、融资权集中独立收支独立账户运营管控模式，集团虽然不集中资金，但集中人员，集中管理和操作收支结算业务。集团母账户（虚拟）模式简析虚拟现金池（11）权力模式流动模式账户模式典型场景结算收支权分散，融资权集中独立收支收支账户集团借助银行虚拟现金池实现资金的高度集中，母账户余额为各子账户余额之和，集团不干涉成员单位的收支。客商成员单位结算户成员单位结算户成员单位结算户信息流资金流审批流成员单位(资金短缺)集团总部成员单位（资金闲置）成员单位（资金短缺）资金转出资金转入资金转入优势：根据各成员单位的经营计划，合理利用成员单位的闲余资金，满足集团经营发展的资金需求权力模式流动模式账户模式典型场景集团掌握融资、调剂权成员单位自行结算分收分支独立账户集团建立资金计划管理体系，根据各成员单位的资金存量和资金需求，在成员单位之间调剂资金余缺模式简析资金调剂（12）模式简析限额管理（13）权力模式流动模式账户模式典型场景资金调度权、融资权集中，收支结算分散分收分支独立账户收支账户集团设定成员单位账户额度，超额归集，成员单位在额度内自行支付，额度外下拨后再支付或委托支付。成员单位账户客商账户集团总账户上收客商账户超额度资金调剂收款付款在保证成员单位正常经营的前提下，通过额度控制落实集团整体资金规划，确保资金流平衡。模式简析联动现金池（21）权力模式流动模式账户模式典型场景审批权集中，成员单位独立结算独立收支独立账户成员单位在商业银行开立帐户，兼具收款和付款的职能。集团将成员单位收入资金上收到集团总账户，根据成员单位的支付需求，由集团下拨后直接支付到外单位账户集团账户成员单位结算户客商账户客商账户优势：利用资金的上收下拨在集团总账户建立现金池，有效挖掘集团沉淀资金，加强集团内部融资模式简析收支两条线（22）权力模式流动模式账户模式典型场景集团掌握资金计划权、融资权成员单位在计划范围内自由收支独立收支收支账户战略管控模式，集团全额归集收入账户，根据计划下拨到支出账户，再由成员单位自行支付，也可以由集团代理支付或委托支付。集团总账户供货商成员单位支出户成员单位收入户经销商优势：通过账户分离，严格控制成员单位的资金流入流出情况；利用资金的上收下拨在集团总账户建立现金池，有效挖掘集团沉淀资金，加强集团内部融资。模式简析统收统支（23）权力模式流动模式账户模式典型场景权力集中统一收支无账户单一账户收支账户成员单位地域集中且为分公司、项目部形式；解决子公司对外收付款的身份问题；为了降低资金上收手续费、降低财务凭证数；优势：集团集中管理资金运营，直接控制资金流出规模，提高资金周转效率，减少资金沉淀。集团统一账户成员单位内部账户成员单位内部账户内部结算收款付款经销商供货商2023-3-11统收统支有助于企业实现全面收支平衡，提高资金流转效率，减少资金沉淀，控制资金流出，但不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以致降低集团经营活动和财务活动的效率。拨付备用金有助于企业实现资金预算管理，达到减少内耗的目的。其缺点是资金整合力度偏弱，无法解决资金过多占用问题。上述两种模式适用于非独立核算的分公司，对于本文所述的集团公司体系来讲，基本上是不适合的，当然一些母子公司业务一致，单一化产业存在使用这种模式的例子。报账中心资金组织模式及分析内部银行模式曾在我国计划经济时期对我国企业集团的资金集中管理发挥过巨大的优势。然而，随着我国企业集团不断深化内部改革，逐步建立起现代企业制度，组织结构和产权结构都发生了较大的变化，最明显的是集团母公司下的子公司不再完全依赖于母公司，而是具有独立法人资格的企业，他们具有法律赋予的经营自主权和法人财产权。此时，各个成员单位之间的交易是一种“关联交易”的准市场状态，它们之间的结算是法人单位的结算1。以资金集中管理和非货币化结算为重要特征的内部银行制度与这种变化了的组织结构和产权结构不再适应，从而暴露出种种问题。如内部银行无法像外部银行那样处理“不良贷款”，集团内资金的价值体现、资金压力传导均不如外部银行，掩盖了资金成本，进而使某些内部管理制度无法执行。资金结算中心模式正是在这样的背景下悄然兴起的。内部银行资金组织模式及分析(1)满足了法人治理结构下的资金运作规范。资金结算中心制度理顺了企业集团内部不同法人之间的结算关系，保护了各成员单位的经济利益。而内部银行不能满足法人企业的规范结算，易导致子公司对集团公司资金的依赖，并形成各法人企业间的相互拖欠。(2)资金结算中心制度为企业集团执行全面预算管理、全过程的内部监控提供了条件。企业集团建立资金结算中心，使集团内各企业的资金收付都通过结算中心办理，该结算中心对各企业进出资金的合规性、安全性和效益性进行审查，从而使集团内各企业的资金运作完全置于集团的监控之下。(3)有利于集团内部资金融通。资金结算中心以吸收存款的方式把集团内各企业暂时闲置和分散的资金集中起来，再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的企业，从而实现集团内资金相互调剂余缺。这样做，一方面可以提高集团系统内资金的利用效果，另一方面可使集团在不扩大对外负债的情况下满足集团内各企业的资金需求，这也是许多集团企业成立资金结算中心的最基本的动因。结算中心资金组织模式及分析(4)有利于企业增收节支。资金结算中心通过集团内部资金融通，把集团内各企业的结余资金留在“体内循环”，从而减少资金闲置，降低因对外借款而支付的利息。另一方面，因为资金结算中心经营集团内部存贷款业务，还会形成一个存贷款利息差，这是企业资金结算中心的一笔可观收入。由此可见，企业集团设立资金结算中心，不仅实现了资金的集中管理，还调整了原有资金的分布方式，改善了资金的运行机制，盘活了存量资金，提高了资金的使用效率。但由于结算中心只是企业集团的内部管理机构，缺乏对外融资、中介、投资等功能，难以充分发挥其潜在的能力。资金组织模式及分析从财务公司模式的优势来看，由于财务公司是独立的法人地位，它能实现经济、自发的资金整合控制功能，可以承担集团的理财职责，具体表现为：(1)通过在企业集团内部转账结算等加速资金周转;通过融资租赁和买方信贷，减少资金需求，解决集团内部产品购销问题。(2)财务公司具有结算中心、内部银行所不具有的货币市场同业拆借的优势，可以为集团开辟广泛的短期融资渠道，最大限度地降低资金成本。(3)扮演投资中心角色，将集团暂时闲置的资金投向高回报项目，或者用于集团本身发展，使资金运用效率最大化。另一方面，财务公司模式也有不利的一面。不利方面主要是增加税赋，尤其是对合并纳税的企业集团或享受优惠税率的企业集团而言。由于财务公司是独立法人，须按照金融企业对外纳税，势必增加了集团企业的税赋;财务公司受监管的力度加强(市场准入、风险监管、效益监管、监管客体、市场退出)，财务公司必须接受人民银行非银行金融机构司的监管，企业集团资金运作将受到限制;财务公司必须按商业化、市场化的方式去运作，相对结算中心而言，行政管理力度减弱。结算中心资金组织模式及分析目录XX资金管理业务规划资金管理的目标趋势及特点分析XX资金管理的工作内容XX资金管理信息化方案管理模式信息系统合作银行资金管理工作内容组织及岗位制度及流程业务内容XX集团资金管理工作内容XX资金集中管理模式管理模式信息系统合作银行资金管理工作内容组织及岗位制度及流程业务内容优势：集团集中管理资金运营，直接控制资金流出规模，提高资金周转效率，减少资金沉淀。集团统一账户成员单位内部账户成员单位内部账户内部结算收款付款经销商供货商权力模式流动模式账户模式典型场景权力集中统一收支无账户单一账户收支账户成员单位地域集中且为分公司、项目部形式；解决子公司对外收付款的身份问题；为了降低资金上收手续费、降低财务凭证数；新增资金结算中心户财务系统应用方案：1、NC系统增设“资金结算中心”虚拟单位作为资金管理专用帐套。2、集团公司所有收款付款均委托资金结算中心办理。3、所有集团银行账户由资金结算中心进行统一管理。4、集团内业务单位不再使用对外银行科目，同时启用“内部银行”科目进行银行存款科目核算。资金结算中心财务公司集团财务部管理模式信息系统合作银行资金管理工作内容组织及岗位制度及流程业务内容集团企业资金管理组织规划集团企业资金管理组织规划资金结算中心资金结算部资金运营部收银部内部账户管理资金收支结算账务处理利息管理帐表管理资金计划审定资金计划跟踪监控资金流动资金计划编制汇总房地产现场收银商业现场收银向成员单位提供结算服务开设账户办理资金收支提供对账单出具相关单据管理成员单位资金计划项目现场收银投融资中心外部融资管理办理集团向外融资岗位名称岗位职责信贷岗位1.协助资金中心负责人主持信贷组的全面工作。2.负责对发放贷款的审定，协调资金中心与银行及企业的关系。3.在资金中心存量资金不足时，及时向银行获得融资。4.指导银行信贷员、企业信贷员的工作。5.负责集团内部的外汇调剂业务和境外信用证业务。6.负责完成信贷资金成本、效益、信贷指标等信贷业务的计算及分析。7.负责信贷台账的管理及统计分析。计划岗位1、编制修订资金预算方案，制定各单位上报资金预算项目及明细格式化报表，负责协调资金管理中心与各成员单位的日常业务联系；2、负责审查资金预算的立项与审批手续，负责监控和反馈资金预算的执行情况；复核各单位上报及追加的资金预算；3、预测成员单位账户资金不足时，负责及时通知其进行贷款申请；成员单位资金预算不足时，及时通知其调整或追加计划；4、对资金收、付预算进行汇总和分析，提出资金调度计划，预测资金的盈缺；5、负责对各下属成员单位资金预算执行考核、提交考核报告；结算岗位1、负责各种财务处理后的相关传票的制作和送达；2、负责各业务系统的初始化工作以及账户的开设等管理；3、负责日常银行贷款、内部调剂、定期到期的利息计算及账务处理工作及资金管理中心内部账务的处理工作；4、负责日常结账后各种报表的打印；负责月底企业对账单、明细账、总账的打印工作；示示例例岗位职责管理模式信息系统合作银行资金管理工作内容组织及岗位制度及流程业务内容资金业务管理制度密码匙管理办法资金风险管理制度资金计划管理制度资金调拔管理制度账户管理制度销售与收款管理制度资金系统监控制度集团资金管理中心结算制度与纪律规定管理制度资金业务流程业务流程账户的开设与销户流程资金结算业务流程综合授信业务流程票据管理流程资金调拨业务流程定期存款业务流程委托贷款业务流程内部拆借业务流程资金计划管理流程信用证开立及注销业务流程保函业务流程资金管理制度及流程各部门总经理根据经营需要每月24日编制/修改部门下月度工作计划，若超季度预算，附原因说明一天内主管副总裁审批每月25日预算稽核高级专员收集各部门月度工作计划，与预算比较、数据分类，检查勾稽关系资金会计经理每月26日审核（整体现金流量，签署意见）是否是否同意否是月度工作计划每月27日财务总监审批是否同意是否每月28日抄送预算稽核高级专员、资金管理专员、财务部总经理及相关部门经审核的月度工作计划经审核的月度工作计划经审核的月度工作计划退回相关部门做修改，附修改意见月资金计划资金会计经理每月编制月资金计划经审核的月度工作计划每月26日财务部总经理审批是否在预算内并符合特定政策4.1,4.2是否权限内？是每月27日营运总裁审批是否同意是否是否权限内？视权限报至总裁、总裁办公会以至董事会审批是否同意是否否是示示例例资金管理制度及流程管理模式信息系统合作银行资金管理工作内容组织及岗位制度及流程业务内容运营资金融资管理银行定期.通知.协定存款理财管理内部授信资金结算商业汇票保函.担保.信用证付款排程资金调度/归集证券投资资金监控与分析资金结算结售汇账户管理资金计划资金组织权限管理外部授信银行借款内部借款内部定期.通知.协定存款资金管理业务内容管理模式信息系统合作银行资金管理工作内容组织及岗位制度及流程业务内容企业与银行的谈判企业通过招标活动选择合作银行与各商业银行谈判，进行各银行金融产品的特点比较分析与各商业银行谈判，确定账户管理的模式与各商业银行谈判，确定各交易项目的收费标准与商业银行谈判，确定银企直联的接口标准、网络通道等服务协议与商业银行谈判，签订银企直联协议，详细列出双方的权利与责任涉及资金归集、电子回单、对账单、安全认证等事项结合银行提供的账户管理模式，进行指定资金管理模式的宣贯。企业、银行、软件厂商达成资金归集的三方协议通过合理运作，规避相关的法律风险合作银行提供的服务是企业资金管理运作的保障资金管理合作银行-资金归集管理模式信息系统合作银行资金管理工作内容组织及岗位制度及流程业务内容资金管理系统支持目录XX资金管理业务规划资金管理的目标趋势及特点分析XX资金管理的工作内容XX资金管理信息化方案运营资金融资管理银行定期.通知.协定存款理财管理内部授信资金结算商业汇票保函.担保.信用证付款排程资金调度/资金归集证券投资资金监控与分析资金结算结售汇账户管理资金计划资金组织权限管理外部授信银行借款内部借款内部定期.通知.协定存款123资金管理信息化内容根据集团资金管理政策对成员单位在银行开设账户加强管理开户管理开户申请开户审批销户管理销户申请销户审批账户监控管理模式单位申请集团审批集团代办单位自主管理资金管理信息化内容-银行账户管理内部账户开户初始化改户冻结解冻注销帐表查询对账单日结单资金管理信息化内容-内部账户管理集团统一账户成员单位内部账户成员单位内部账户内部结算收款付款客户供货商资金管理信息化内容-内部账户与外部账户的关系运营资金融资管理银行定期.通知.协定存款投资管理内部授信资金结算商业汇票保函.担保.信用证付款排程资金调度证券投资资金监控与分析资金结算结售汇账户管理资金计划资金组织权限管理外部授信银行借款内部借款内部定期.通知.协定存款123资金管理信息化内容资金结算总体业务现金管理1、应付票据2、应收票据3、信用证4、保函成员单位票据管理资金结算资金调度资金计算中心1、现金收款2、现金付款3、银行日记账4、银行对账1、内部转账2、直接支付3、委托付款4、委托收款5、代理支付1、资金上收2、资金下拨3、资金调拨资金管理信息化内容-资金结算办公用品费报销单现金管理平台相关审批银行付款财务结算/银企直连收支项目：招待费预算管理平台预算执行与跟踪案例分析管理会计平台生成凭证（资金结算中心）生成协同凭证（业务公司）协同生成管理会计平台生成凭证：借：内部银行-XX世纪房地产开发有限公司1000.00贷：银行存款-XX银行1000.00协同平台生成凭证：借：管理费用-办公用品费1000.00贷：内部银行-XX世纪房地产开发有限公司1000.00运营资金融资管理银行定期.通知.协定存款投资管理内部授信资金结算商业汇票保函.担保.信用证付款排程资金调度证券投资资金监控与分析资金结算结售汇账户管理资金计划资金组织权限管理外部授信银行借款内部借款内部定期.通知.协定存款123资金管理信息化内容付款申请和付款计划在不同公司、不同岗位间，通过系统内实现自动流转、审批，提高工作效率。将采购业务、付款申请、计划编制、计划汇总、计划审批、资金下拨、计划执行在系统可批量自动完成，大幅提高工作效率。以合同、订单、应付账款为依据，付款对象、金额、周期依据付款协议自动生成，避免手工编制付款计划的人为错误和舞弊，降低合同违约率，提高供应商满意度。将企业的付款、资金下拨纳入计划管理，保证需审批才能执行，确保付款业务的规范性。保证成员单位的付款在审批范围内执行，杜绝非法付款。付款申请在系统自动生成，系统自动记录付款计划结果，自动检查往来款项，避免人为重复支付、遗漏支付、延期支付。通过付款计划多维度汇总，统筹安排资金，防范资金缺口风险，保证支付。业务员系统计划员出纳让资金计划和业务紧密结合，不再手工整理；让办理付款的业务人员、财务人员，业务单位、上级主管单位有序协同工作；让每一笔付款都有根有据，不多付、不少付；合同金额：1000付款协议：预付 10%到货 50%发票 40%本期付款要求：500资金安排：本期付300下期付200执行付款300资金管理信息化内容-付款排程资金管理信息化内容-付款排程流程示例运营资金融资管理银行定期.通知.协定存款投资管理内部授信资金结算商业汇票保函.担保.信用证付款排程资金调度证券投资资金监控与分析资金结算结售汇账户管理资金计划资金组织权限管理外部授信银行借款内部借款内部定期.通知.协定存款123资金管理信息化内容资金管理信息化内容-资金计划业务流程资金计划业务描述：1）资金计划的编制由成员单位编制自己单位的资金收支计划，上报给结算中心。2）资金计划的汇总及审批资金结算中心汇总各单位上报的资金收支计划，并做资金计划内部评估。资金计划内部评估完成后报董事长召开月度资金平衡会，并在会上对本月资金计划进行调整与审批。3）资金计划反馈资金中心根据资金平衡会结果修改系统中各部门上报的资金计划并审批通过，当月资金计划生效。4）资金计划的控制资金结算中心严格管理，需要对其所有的付款计划都纳入计划控制，包括已在成员单位进行了控制的付款。资金结算中心业务的控制包括中心的结算、票据、资金调度、自身资金的收付款等所有涉及资金进出的业务。收款结算单付款结算单委托收款书委托付款书资金上收单资金下拨单下拨申请付票登记单开票申请控制取数全面预算资金计划资金计划项目资金类型银行账户其他指标、维度计划预算平台现金管理资金结算资金调度商业汇票资金计划架构资金管理信息化内容-资金计划和其他系统的关系