战略选择及评价讲义

战略管理短学期课程安排及考核标准：战略管理短学期课程安排及考核标准：总总 学学 时：时：3232学时，四周，每周学时，四周，每周4 4天（天（8 8学时）。学时）。周三、周四周三、周四 1-21-2节（节（8 8：009009：3535）周一、周六周一、周六 7-87-8节（节（1313：35-15:1035-15:10）其中：其中：7 7月月1414日日-18-18日（实践课日（实践课-企业调查企业调查文献调查）文献调查）地地 点：点：D105D105教室教室 教学内容：杨锡怀等著教学内容：杨锡怀等著企业企业战略管理战略管理理论与案例理论与案例 考核方式：考核方式：出勤：出勤：20%20%期末测试（期末测试（7 7月月2828日）：日）：30%30%战略管理案例战略管理案例-调查分析报告调查分析报告（7 7月月2626日）日）：50%50%1第一篇 战略管理概论第三篇第三篇 战略选择及评价战略选择及评价企业方向战略 （第五章 公司战略选择 第六章 公司国际化经营战略）企业经营战略 （第七章 经营单位的竞争战略）企业职能战略战略评价方法及战略组合选择过程(第八章)3 企业战略的研究对象：1）企业环境外部环境、内部环境 2）企业资源利用可能资源、必要资源 3）企业变革动态协同过程环境环境分析分析目标目标审定审定战略战略实施实施战略战略制定制定战略战略控制控制设定设定目标目标4战略管理的过程战略管理的过程一般环境一般环境 经济经济 自然资源自然资源 社会社会 政治政治法律法律 技术技术产业环境产业环境 供应商供应商 竞争者竞争者购买商购买商 替代品替代品潜在进入潜在进入者者内部环境内部环境物质物质 文化文化设定目标的层次性设定目标的层次性愿景与使命愿景与使命战略意图战略意图长期发展目标长期发展目标阶段性发展目标阶段性发展目标近期目标和部门的工作目标近期目标和部门的工作目标成长战略成长战略稳定战略稳定战略收缩战略收缩战略竞争战略竞争战略合作战略合作战略营销战略财务战略运作战略人力资源战略战略制定战略制定企业战略态势企业战略态势企业经营战略企业经营战略企业职能战略企业职能战略5战略制定企业方向战略企业经营战略企业职能战略成长战略成长战略稳定战略稳定战略收缩战略收缩战略竞争战略竞争战略合作战略合作战略 营销战略 财务战略 运作战略 人力资源战略6企业方向战略的制定第五章 公司战略选择7企业方向战略的制定：1 综合内外部环境作出SWOT矩阵20世纪80年代初美国旧金山大学管理学教授韦里克提出，Mckinsey咨询公司应用。机会（机会（O O）opportunity威胁威胁(T)(T)threats优势优势(S)(S)strengthSOSO战略战略STST战略战略劣势劣势(W)(W)weaknessWOWO战略战略WTWT战略战略89建立建立SWOTSWOT矩阵的八个步骤：矩阵的八个步骤：1.1.列出公司的关键外部机会。列出公司的关键外部机会。2.2.列出公司的关键外部威胁。列出公司的关键外部威胁。3.3.列出公司的关键内部优势。列出公司的关键内部优势。4.4.列出公司的关键内部弱点。列出公司的关键内部弱点。5.5.将将S S与与O O相匹配并记录相匹配并记录SOSO战略。战略。6.6.将将W W与与O O相匹配并记录相匹配并记录WOWO战略。战略。7.7.将将S S与与T T相匹配并记录相匹配并记录STST战略。战略。8.8.将将W W与与T T相匹配并记录相匹配并记录WTWT战略。战略。10内部优势（S）1研发能力强，工艺水平高2建有环球销售和服务网3自动化生产效率高 内部劣势（W）1产品单一2德国国内生产成本高3缺乏与美国公司打交道的经验 外部机遇（O）1高级轿车需求增加2在美国建汽车装配厂的条件已经成熟3克莱斯勒和美国汽车公司需要大量的小型引擎 优势+机遇（SO）1研制和生产各种档次的轿车（S1，S2，O1）2在美国建立汽车装配厂（S1，S3，O2）3研制和生产小型引擎（S3，O3）薄弱+机遇（WO）1生产不同价格水平的车型（W1，O1）2雇佣有经验的美方人员（W2，W3，O2）外部威胁（T）1美元对马克贬值2来自美国和日本汽车制造业的竞争更加激烈3燃料短缺，价格昂贵 优势+威胁（ST）1在美国建厂抵消汇率影响（S1，S3，T1，T2）2生产玉兔牌轿车与美、日抗争（S1，S2，T2，T3）3研制节油型柴油机引擎（S1，T3）薄弱+威胁（WT）1产品多元化（W1，WT）2与克莱斯勒或美国汽车公司合资经营（W2，W3，T1，T2）内部因素内部因素 外部因素外部因素 德国大众汽车公司应用德国大众汽车公司应用SWOTSWOT矩阵案例矩阵案例 11企业方向战略的制定：2 需要研究的问题：方向问题：企业整体方向是成长、稳定还是收缩组合问题：战略组合与战略选择实践 方向战略：企业的成长方向 组合战略：实践中的战略选择12 企业的方向战略 成长战略：扩展企业活动 稳定战略：不改变企业现有活动 收缩战略：压缩企业活动13成长战略发展战略实施方式1、内部发展2、购并3、合资经营4、战略联盟 集中生产单一产品或服务的战略 （规模经济）纵向一体化 （组织费用和交易费用）多样化战略 （范围经济）相关多元化不相关多元化14纵向纵向M&A的效果的效果 降低交易成本降低交易成本 提高获取情报效率提高获取情报效率 获得核心技术获得核心技术 减低供应风险减低供应风险 扩大对供应商及顾客的谈判能力扩大对供应商及顾客的谈判能力157.4 M&A的风险及其回避的风险及其回避 1）M&A的风险的风险 关于是否购并的决策风险关于是否购并的决策风险 关于购并后企业评价的风险关于购并后企业评价的风险 关于财务的风险关于财务的风险 关于组织整合的风险关于组织整合的风险 企业历史、文化、组织人事体系企业历史、文化、组织人事体系 2）风险的回避）风险的回避 明确整合目的和整合效果明确整合目的和整合效果 对对M&A对象企业要进行细致的事前调查对象企业要进行细致的事前调查 要有强有力的领导统率能力要有强有力的领导统率能力16交易成本论的观点 1）交易时发生的交易成本的多少决定内部）交易时发生的交易成本的多少决定内部化生产和外购之间的选择。化生产和外购之间的选择。2）交易费用成本与组织费用成本进行比较，）交易费用成本与组织费用成本进行比较，决定纵向一体化还是维持市场交易。决定纵向一体化还是维持市场交易。交易成本交易成本交易成本调整费、激励费用交易成本调整费、激励费用 资产的特殊性、情报的偏在性、资产的特殊性、情报的偏在性、少数制。少数制。17戴尔模式：各企业之间具有中期合作关系、毗邻关系、共享并有效利用情报网络。戴尔直销IT产品或服务原材料零部件半成品制造成品制造消费者个人、企业、政府18EMS模式（电子订单服务）模式（电子订单服务）EMS企业只从事半成品、成品生产、物流。企业只从事半成品、成品生产、物流。不进行开发或最终产品的销售，只接受成不进行开发或最终产品的销售，只接受成品、半成品的委托加工业务。品、半成品的委托加工业务。如：如：只生产精密仪器零部件只生产精密仪器零部件 只生产汽车零部件只生产汽车零部件19现代的问题现代的问题 资源依存模式资源依存模式 交易成本论交易成本论 核心能力论核心能力论 学习理论学习理论 合作理论合作理论 企业系统论企业系统论20稳定战略 暂停与谨慎前进战略 无变战略 利润战略21收缩战略 扭转战略 俘虏公司战略 出售或剥离战略 破产或清算战略22战略组合与战略选择实践战略组合与战略选择实践 151 一、战略组合一、战略组合 1、顺序战略、顺序战略 2、同时战略、同时战略 二、实践中的战略选择二、实践中的战略选择 发展战略发展战略 组合战略组合战略 稳定战略（稳定发展战略）稳定战略（稳定发展战略）收缩战略（防御战略）收缩战略（防御战略）23企业方向战略的制定第六章第六章 公司国际化经营战略公司国际化经营战略24公司国际化经营的外部宏观环境分析公司国际化经营的外部宏观环境分析 一、国际贸易体制一、国际贸易体制 1、关税、关税 2、非关税壁垒、非关税壁垒 3、国际贸易的支付方式、国际贸易的支付方式 二、政治法律环境二、政治法律环境 1、对外国企业的态度、对外国企业的态度 2、政治的稳定性、政治的稳定性 3、政府的官僚制度、政府的官僚制度 4、贸易或投资条约和协定贸易或投资条约和协定 三、经济环境三、经济环境 1、国家的经济发展水平、国家的经济发展水平 2、国内生产总值总量及其分布、国内生产总值总量及其分布 3、国、国际收支际收支 4、集团贸易与区域性经济、集团贸易与区域性经济 四、社会、地理、人文环境四、社会、地理、人文环境 1、地理环境、地理环境 2、社会、人文环境、社会、人文环境25公司国际化经营的外部微观环境分析公司国际化经营的外部微观环境分析 一、目标国家的市场因素一、目标国家的市场因素 1、目标国家的市场规模大小、目标国家的市场规模大小 2、目标国家的市场竞争结构、目标国家的市场竞争结构 二、目标国家的生产因素二、目标国家的生产因素 1.目标国家的生产要素的质量和投入成本目标国家的生产要素的质量和投入成本 2.目标国家的市场基础设施目标国家的市场基础设施的质量和成本的质量和成本 三、目标国家的环境因素三、目标国家的环境因素 目标国家政府对外国企业有关的政策和法规目标国家政府对外国企业有关的政策和法规 地理位置地理位置 经经济状态济状态 外部经济关系外部经济关系 本国与目标国家在社会、文化等方本国与目标国家在社会、文化等方面的差异面的差异 政治风险政治风险 四、本国因素四、本国因素 国内市场规模国内市场规模 本国竞争态势本国竞争态势 本国的生产成本本国的生产成本 本国政府对本国政府对出口和海外投资的政策出口和海外投资的政策26公司国际化经营的内部环境分析公司国际化经营的内部环境分析 一、企业产品因素一、企业产品因素 1、产品的独特性、产品的独特性 2、产品所要求的服务、产品所要求的服务 3、产品、产品的生产技术密集度的生产技术密集度 4、产品适应性、产品适应性 二、企业的资源投入要素二、企业的资源投入要素 1、资源丰裕度、资源丰裕度 2、投入愿望、投入愿望27公司国际化经营的公司国际化经营的动机动机根本动机和目的是利润最大化和股东财富最大化根本动机和目的是利润最大化和股东财富最大化（一）自然资源导向型投资经营动机（一）自然资源导向型投资经营动机（二）市场导向型投资经营动机（二）市场导向型投资经营动机（三）技术与管理导向型的投资经营动机（三）技术与管理导向型的投资经营动机（四）效率导向型投资经营动机（四）效率导向型投资经营动机（五）分散风险型投资经营动机（五）分散风险型投资经营动机（六）优惠政策导向型投资经营动机（六）优惠政策导向型投资经营动机（七）全球战略型投资经营动机（七）全球战略型投资经营动机28公司国际化经营的相关理论公司国际化经营的相关理论（一）垄断优势理论（一）垄断优势理论 （海默（海默-金德尔伯格）金德尔伯格）（二）产品生命周期理论（二）产品生命周期理论 (弗农弗农)（三）比较优势理论（小岛清）三）比较优势理论（小岛清）（四）市场内部化理论（巴克莱等）四）市场内部化理论（巴克莱等）（五）国际生产折衷理论（邓宁）（五）国际生产折衷理论（邓宁）29企业进入国际市场的方式企业进入国际市场的方式 一、出口进入方式一、出口进入方式 1、非直接出口、非直接出口 2、直接代理商或经销商、直接代理商或经销商 3、直接、直接分支机构（子公司）分支机构（子公司）二、合同进入方式二、合同进入方式 1、许可证贸易、许可证贸易 2、特许经营、特许经营 3、合作生产、合作生产 4、管、管理活动理活动 5、建筑或交钥匙工程合同、建筑或交钥匙工程合同 三、投资进入方式三、投资进入方式 1、独资经营、独资经营 2、合资经营、合资经营30企业向国际化经营演变的阶段企业向国际化经营演变的阶段 一、非直接出口和特殊项目出口一、非直接出口和特殊项目出口 二、积极出口或许可证贸易二、积极出口或许可证贸易 三、积极出口、许可证贸易和在国外投资经营三、积极出口、许可证贸易和在国外投资经营 四、全方位的跨国生产和销售四、全方位的跨国生产和销售31国际战略联盟国际战略联盟 国际战略联盟：是指两个或两个以上的、国际战略联盟：是指两个或两个以上的、潜在的或实际的国际竞争企业之间，为了潜在的或实际的国际竞争企业之间，为了某一共同的特定目标所形成的合作协议。某一共同的特定目标所形成的合作协议。国际战略联盟的形式：国际战略联盟的形式：契约性协议契约性协议 国际联合国际联合 股权参与股权参与 合资经营合资经营32国际战略联盟的动因国际战略联盟的动因 1、开拓市场、开拓市场 2、分担研究与开发的风险、分担研究与开发的风险 3、优势互补、优势互补 4、有利竞争、有利竞争33建立有效国际战略联盟的原则建立有效国际战略联盟的原则 1、要确定合适的联盟伙伴、要确定合适的联盟伙伴 2、明确联盟伙伴之间的关系、明确联盟伙伴之间的关系 3、联盟各方要保持必要的弹性、联盟各方要保持必要的弹性 4、坚持竞争中的合作、坚持竞争中的合作 5、在战略联盟中向联盟伙伴学习、在战略联盟中向联盟伙伴学习34思考题（思考题（7月月9日）日）1、什么是公司战略？、什么是公司战略？2、企业方向战略的类型？、企业方向战略的类型？3、公司国际化经营的内外部环境因素及动、公司国际化经营的内外部环境因素及动机？机？3536战略管理短学期课程安排及考核标准：战略管理短学期课程安排及考核标准：总总 学学 时：时：3232学时，四周，每周学时，四周，每周4 4天（天（8 8学时）。学时）。周三、周四周三、周四 1-21-2节（节（8 8：009009：3535）周一、周六周一、周六 7-87-8节（节（1313：35-15:1035-15:10）其中：其中：7 7月月1414日日-18-18日（实践课日（实践课-企业调查企业调查文献调查）文献调查）地地 点：点：D105D105教室教室 教学内容：杨锡怀等著教学内容：杨锡怀等著企业企业战略管理战略管理理论与案例理论与案例 考核方式：考核方式：出勤：出勤：20%20%期末测试（期末测试（7 7月月2828日）：日）：30%30%战略管理案例战略管理案例-调查分析报告调查分析报告（7 7月月2626日）日）：50%50%37企业经营战略的制定第七章第七章 经营单位的竞争战略选择经营单位的竞争战略选择38经营战略 波特的基本战略波特的基本战略-竞争战略竞争战略 P186 巴尔奈资源基准论-VRIO分析企业的资源 企业能力 核心竞争能力是竞争优势的源泉。Hamal核心竞争力论核心竞争力就是其他企业不可模仿的，企业向顾客提供价值的核心能力。合作战略合作战略 具体经营战略具体经营战略39 成本领先差异化集中成本领先集中差异化竞争战略优势竞争战略优势 低成本低成本 差异化差异化竞争范围竞争范围定位较宽定位较宽 定位较窄定位较窄全产业范围全产业范围 仅有特定细分市仅有特定细分市场场波特的基本战略波特的基本战略成本领先竞争战略成本领先竞争战略被顾客觉察的独特性被顾客觉察的独特性低成本地位低成本地位沃尔玛公司、戴尔公司40成本领先战略的风险 因更加先进的技术而丧失竞争优势 未能识别顾客需求的转变 竞争对手能够模仿成本领先者的竞争优势41 成本领先差异化集中成本领先集中差异化竞争优势竞争优势 低成本低成本 差异化差异化竞争范围竞争范围 定位较宽定位较宽 定位较窄定位较窄波特的基本战略波特的基本战略差异化差异化竞争战略竞争战略美泰家电、耐克运动鞋、苹果计算机42差异化战略的风险 顾客认为差异化产品与成本领先者的产品或服务之间的差别不足以补偿差异化产品的高价格 差异化产品无法创造出顾客愿意为其支付更高价格的价值 竞争对手能够以更低的价格为顾客提供具有同样差异化特征的产品 假冒产品的威胁43 成本领先差异化集中成本领先集中差异化竞争优势竞争优势 低成本低成本 差异化差异化竞争范围竞争范围 定位较宽定位较宽 定位较窄定位较窄波特的基本战略波特的基本战略集中化集中化竞争战略竞争战略成本集中-飞达工程公司差异化集中-保健品商店44集中化战略的风险 竞争对手利用核心竞争力，服务于一个更加狭窄的竞争细分市场，从而使原集中战略者不再集中 服务于整个行业的竞争对手决定要满足集中者目前所服务的特定顾客群的特殊需求 狭窄的竞争细分市场与整个行业内的顾客需求之间的差别逐渐消失45 思考：公司或事业部有没有可能同时采用成本领公司或事业部有没有可能同时采用成本领先战略和差异化战略？并说明为什么。先战略和差异化战略？并说明为什么。企业要取得成功，必须明确采用通用竞争战略中的一种，否则，企业会在市场中陷入迷茫，其业绩注定要低于平均业绩（波特），有道理么？为什么？-惠普个人电脑市场战略的迷茫惠普个人电脑市场战略的迷茫-日本丰田、日产、本田日本丰田、日产、本田46合作战略：企业并购、战略联盟3 3、价值链伙伴关系价值链伙伴关系4 4、战略联盟、战略联盟5 5、许可证协议、许可证协议6 6、合资经营、合资经营7 7、共同服务协议、共同服务协议1 1、内部发展战略、内部发展战略2 2、企业购并战略、企业购并战略组织内部组织内部组织之间组织之间47弱且远弱且远强且近强且近战略联盟程度战略联盟程度共同服务协议共同服务协议合资合资许可证协议许可证协议价值链伙伴关系价值链伙伴关系有些联盟持续时间非常短。有一些持续时间特别长。有些联盟持续时间非常短。有一些持续时间特别长。48产业超竞争环境与企业战略产业超竞争环境与企业战略 超竞争环境超竞争环境：产品生命周期日益缩短，产：产品生命周期日益缩短，产品设计周期日益缩短，新兴技术、出其不品设计周期日益缩短，新兴技术、出其不意的外来者频繁进入，已有企业的重新定意的外来者频繁进入，已有企业的重新定位，以及不同产业融合重新界定市场边界位，以及不同产业融合重新界定市场边界等威胁着市场稳定。等威胁着市场稳定。竞争战略竞争战略 竟合战略竟合战略49企业职能战略的制定50职能战略 运用于某个职能领域内,能使资源的产出率最大化,以实现企业和事业部的目标与战略 营销战略 财务战略 运作战略 人力资源战略51组织和组织结构组织和组织结构 n组织组织n两个以上的人在一起为了实两个以上的人在一起为了实现某个共同目标而协同行动现某个共同目标而协同行动的集合体的集合体n为了使人们能够最有效地工为了使人们能够最有效地工作去实现目标而明确责任、作去实现目标而明确责任、授予权利和建立关系的过程授予权利和建立关系的过程n组织结构组织结构n正式的有意形成的职务正式的有意形成的职务结构或职位结构结构或职位结构n组织的基本架构，是对组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做工作、技术和信息所做的制度性安排的制度性安排n具有复杂性、规范性和具有复杂性、规范性和集权性的特点集权性的特点52教务处教务处校长校长科研科研处处朝韩学院朝韩学院理工学院理工学院经管学院经管学院学生学生处处党委党委书记书记组织结构图组织结构图以以延边大学延边大学为例为例（部分部分）53组织设计的任务组织设计的任务n横向的组织设计：部门和职能横向的组织设计：部门和职能n纵向的组织设计：层级和职权纵向的组织设计：层级和职权n协调一体化设计：组织一体化协调一体化设计：组织一体化54横向设计：部门和职能横向设计：部门和职能n研究重点研究重点n部门化部门化n表现形式表现形式n简单型组织结构简单型组织结构n职能型组织结构职能型组织结构n事业部型组织结构事业部型组织结构n矩阵型组织结构矩阵型组织结构n动态网络型组织结构动态网络型组织结构55直线（简单）型组织结构直线（简单）型组织结构老板兼经理老板兼经理（兼）员工（兼）员工56职能型组织结构：职能型组织结构：职能部门化职能部门化高层管理高层管理制造制造销售销售财务财务人事人事57事业部事业部型型组织结构组织结构：产品部门化产品部门化高层管理高层管理A A产品分部产品分部B B产品分部产品分部制造制造销售销售财务财务人事人事制造制造财务财务销售销售人事人事58总经理总经理中国市场部中国市场部日本市场部日本市场部韩国市场部韩国市场部澳大利亚澳大利亚市场部市场部生产部生产部人事部人事部营销部营销部财务部财务部研发部研发部人事部人事部财务部财务部法律部法律部事业部型组织结构：地域部门化事业部型组织结构：地域部门化59市场经理部市场经理部零售商部零售商部批发商部批发商部法人团体部法人团体部事业部型组织结构：顾客部门化事业部型组织结构：顾客部门化60总经理总经理维修部维修部生产部生产部财务部财务部人事部人事部燃煤燃煤供应部供应部送配送配电部电部发电发电机部机部汽轮汽轮机部机部锅炉部锅炉部事业部型组织结构：流程部门化事业部型组织结构：流程部门化61事业部事业部型型组织结构示例组织结构示例（通用汽车通用汽车）总裁总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁电器零件部电器零件部轿车货车部轿车货车部装配部装配部雪佛来部雪佛来部执行副总裁执行副总裁机器零件部机器零件部研发部研发部出口部出口部凯迪拉克部凯迪拉克部BUCK部部罗吉斯特钢部罗吉斯特钢部头顿实验室头顿实验室海厄德轴承部海厄德轴承部62矩阵型组织结构矩阵型组织结构小组小组D小组小组C小组小组B小组小组A工程工程销售销售设计设计研发研发制造制造总经理总经理63矩阵型组织结构示例矩阵型组织结构示例总裁总裁财务部副总裁财务部副总裁检测检测经理经理项目管理项目管理经理经理市场部副总裁市场部副总裁制造制造经理经理供应供应经理经理项目副总裁项目副总裁制造部副总裁制造部副总裁后勤部副总裁后勤部副总裁项目项目A经理经理项目项目A客户客户项目项目B客户客户项目项目B经理经理A团队团队B团队团队64战略选择:最佳战略抉择 管理层对待风险的态度 外部环境中影响决策的因素 企业文化中影响决策的因素 关键管理者的需求和偏好影响决策 战略选择的过程65各种职能活动之间的战略适应性，是竞争各种职能活动之间的战略适应性，是竞争优势的基础，也是持续竞争优势的基础。优势的基础，也是持续竞争优势的基础。对竞争对手而言，使环环相扣的各种职能对竞争对手而言，使环环相扣的各种职能活动相互匹配，远比简单地模仿某一特定活动相互匹配，远比简单地模仿某一特定的销售渠道、协调某个技术流程或复制一的销售渠道、协调某个技术流程或复制一系列的产品特性难的多。建立在职能活动系列的产品特性难的多。建立在职能活动系统基础之上的定位，远比建立在零散的系统基础之上的定位，远比建立在零散的活动基础之上的定位更加的持久活动基础之上的定位更加的持久 波特波特66战略制定企业方向战略企业经营战略企业职能战略成长战略成长战略稳定战略稳定战略收缩战略收缩战略竞争战略竞争战略合作战略合作战略 营销战略 财务战略 运作战略 人力资源战略国际化战略国际化战略67讨论题（讨论题（7月月11日）日）1、当所在产业变成超竞争时，公司是否还、当所在产业变成超竞争时，公司是否还有可能获得持续竞争优势？有可能获得持续竞争优势？2、为什么大多数战略联盟是暂时的？、为什么大多数战略联盟是暂时的？3、合作战略中其战略联盟程度？、合作战略中其战略联盟程度？68战略管理短学期课程安排及考核标准：战略管理短学期课程安排及考核标准：总总 学学 时：时：3232学时，四周，每周学时，四周，每周4 4天（天（8 8学时）。学时）。周三、周四周三、周四 1-21-2节（节（8 8：009009：3535）周一、周六周一、周六 7-87-8节（节（1313：35-15:1035-15:10）其中：其中：7 7月月1414日日-18-18日（实践课日（实践课-企业调查企业调查文献调查）文献调查）地地 点：点：D105D105教室教室 教学内容：杨锡怀等著教学内容：杨锡怀等著企业企业战略管理战略管理理论与案例理论与案例 考核方式：考核方式：出勤：出勤：20%20%期末测试（期末测试（7 7月月2828日）：日）：30%30%战略管理案例战略管理案例-调查分析报告调查分析报告（7 7月月2626日）日）：50%50%69 企业战略案例分析报告提交日：(严守截至日期，过期不受理严守截至日期，过期不受理)7 7月月2626日提交企业战略调查报告（日提交企业战略调查报告（4040分）分）WordWord文档文档 提交文件名：学号提交文件名：学号 姓名姓名 企业名企业名.dos .dos 邮箱：邮箱：评分规则：评分规则：内容相似度超过内容相似度超过30%30%，每人扣，每人扣3030分，分，50%50%以上，每人扣以上，每人扣5050分以上。分以上。选延吉市企业，并到企业实地调查的，加选延吉市企业，并到企业实地调查的，加2020分。分。运用课堂上介绍的战略管理分析工具的，加分。运用课堂上介绍的战略管理分析工具的，加分。WordWord文档写作要求：文档写作要求：1 1、正文采用宋体、正文采用宋体4 4号字体，号字体，30003000字左右。字左右。2 2、必须有战略环境分析和战略选择及评价的分析过程。、必须有战略环境分析和战略选择及评价的分析过程。70Word文档要求。文档要求。举例：举例：延边天池旅行社战略管理案例报告延边天池旅行社战略管理案例报告2104010866 金星赫金星赫 10地理学地理学写作大纲写作大纲一、延边天池旅行社企业简介（历史与现状）一、延边天池旅行社企业简介（历史与现状）二、企业的战略环境分析（外部环境与内部环境）二、企业的战略环境分析（外部环境与内部环境）三、延边天池旅行社的企业战略选择分析三、延边天池旅行社的企业战略选择分析四、延边天池旅行社的战略实施与控制过程分析四、延边天池旅行社的战略实施与控制过程分析五、存在问题及建议五、存在问题及建议7172第八章第八章 战略评价方法及战略评价方法及战略组合选择过程战略组合选择过程 P222 一、波斯顿矩阵法一、波斯顿矩阵法 P222 二、行业吸引力二、行业吸引力竞争能力分析法竞争能力分析法 P227 三、生命周期法三、生命周期法 P231 四、产品四、产品市场演化矩阵法市场演化矩阵法 P233 五、五、PIMS 分析分析 P235 六、汤姆森和斯特克兰方法六、汤姆森和斯特克兰方法 P240 七、战略选择过程七、战略选择过程 P24273企业的组合分析企业的组合分析问题的提出：问题的提出：拥有多个产品的企业拥有多个产品的企业如何管理这些不同的产品，以提高如何管理这些不同的产品，以提高企业总体绩效企业总体绩效?解决的方法解决的方法：增长增长-占有率占有率矩阵矩阵74战略评价方法及战略选择过程战略评价方法及战略选择过程一、波士顿增长率-市场占有率矩阵%100 量（当年）量（当年）主要竞争者的销售额或主要竞争者的销售额或（当年）（当年）经营单位的销售额或量经营单位的销售额或量相对市场占有率相对市场占有率%100 场占有率场占有率主要竞争对手的绝对市主要竞争对手的绝对市有率有率经营单位的绝对市场占经营单位的绝对市场占相对市场占有率:决定了企业获取现金的能力和速度。较高的市场占有率可以为企业带来较高的销售量和销售利润，从而给企业带来较多的现金流量。市场增长率:首先决定着投资机会的大小，因为业务增长迅速可以使企业迅速收回投资，并取得可观的投资报酬。其次有利于市场占有率的扩大，因为在稳定的行业中，企业产品销售量的增加往往来自竞争对手市场份额的下降%100 去年市场需求去年市场需求去年市场需求去年市场需求当年市场需求当年市场需求市场增长率（当年）市场增长率（当年）75明星幼童现金牛 瘦狗高高 10%10%低低市场增长率市场增长率高高 1.5 1 1.5 1 低低相对市场占有率相对市场占有率余者余者放弃放弃清算清算波士顿咨询公司的BCG 矩阵矩阵76应用应用BCG矩阵的战略选择矩阵的战略选择象限象限战略选择战略选择经营单位盈利性经营单位盈利性所需投资所需投资现金流量现金流量明星明星维护或扩大市场占有率维护或扩大市场占有率高高多多几乎为零几乎为零或为负值或为负值金牛金牛维护或收获战略维护或收获战略高高少少极大盈余极大盈余幼童幼童扩大市场占有率或放弃战略扩大市场占有率或放弃战略没有或为负值没有或为负值非常多非常多不投资不投资负值负值盈余盈余狗狗放弃或清算战略放弃或清算战略低或为负值低或为负值不投资不投资剩余剩余77应用波士顿应用波士顿BCG矩阵的战略选择步骤矩阵的战略选择步骤 1、将公司分成不同的经营单位（、将公司分成不同的经营单位（SBU）。）。2、确定经营单位在整个公司中的相对规模、确定经营单位在整个公司中的相对规模（资产比重或销售额比重）。（资产比重或销售额比重）。3、确定每一经营单位的市场增长率。、确定每一经营单位的市场增长率。4、确定每一经营单位的相对市场占有率。、确定每一经营单位的相对市场占有率。5、绘制公司整体经营单位组合图。、绘制公司整体经营单位组合图。6、依据每一经营单位在公司整个经营组合、依据每一经营单位在公司整个经营组合中的位置而选择适宜的战略。中的位置而选择适宜的战略。78明星幼童现金牛 瘦狗高高 10%10%低低市场增长率市场增长率高高 1.5 1 1.5 1 低低相对市场占有率相对市场占有率余者余者放弃放弃清算清算波士顿咨询公司的BCG 矩阵矩阵平衡的经营组合图79明星幼童现金牛 瘦狗高高 10%10%低低市场增长率市场增长率高高 1.5 1 1.5 1 低低相对市场占有率相对市场占有率余者余者放弃放弃清算清算波士顿咨询公司的BCG 矩阵矩阵不平衡的经营组合图80美国通用电气公司与麦肯锡咨询公司美国通用电气公司与麦肯锡咨询公司二、行业吸引力二、行业吸引力竞争能力分析法竞争能力分析法IHFGECDBA高高中中低低高高低低中中行业吸引力行业吸引力经营单位的竞争力经营单位的竞争力发展类：发展类：A、B、C位置的经营单位。位置的经营单位。选择性投资类：选择性投资类：D、E、F位置的经营单位。位置的经营单位。收获或放弃类：收获或放弃类：G、H、I位置的经营单位。位置的经营单位。81高高中中低低高高低低中中行业吸引力行业吸引力经营单位的竞争力经营单位的竞争力A领先地位领先地位B发展领先地位发展领先地位D资金源泉资金源泉C不断进化不断进化E密切关注密切关注G分期撤退分期撤退F加速发展或放弃加速发展或放弃H分期撤退分期撤退I不再投资不再投资荷兰皇家荷兰皇家/壳牌公司壳牌公司 政策指导矩阵政策指导矩阵82行业吸引力行业吸引力竞争能力分析法步骤竞争能力分析法步骤 1、确定每个因素的度量方法（里克特等级、确定每个因素的度量方法（里克特等级及赋值及赋值1-5）。）。2、根据实际情况对行业吸引力或单位的竞、根据实际情况对行业吸引力或单位的竞争力中的每一因素，确定一个等级值。争力中的每一因素，确定一个等级值。3、根据行业吸引力和竞争能力总分值来确、根据行业吸引力和竞争能力总分值来确定经营单位位置。定经营单位位置。1.5以下以下弱，弱，1.53.0中，高于中，高于3.5强。强。4、根据不同经营单位在矩阵中所处的位置，、根据不同经营单位在矩阵中所处的位置，应用行业吸引力应用行业吸引力竞争能力分析法，对不竞争能力分析法，对不同位置上的经营单位采取不同的战略。同位置上的经营单位采取不同的战略。83因素因素权数权数等级等级计分计分=因素因素权数权数等级等级计分计分=市场规模市场规模0.1540.60周周 期期 性性0.0520.10增增 长长0.1230.36财财 政政0.1050.50价价 格格0.0530.15能能 源源0.0840.32市场多样性市场多样性0.0520.10社社 会会OK4-竞竞 争争0.0530.15环环 境境OK4-利利 润润 率率0.2030.60法法 律律OK4-技技 术术0.0540.20人人 力力0.0540.20通货膨胀通货膨胀0.0520.10总总 计计1.003.38行业吸引力加权平均表行业吸引力加权平均表 P23084竞争能力加权平均表竞争能力加权平均表因因 素素权数权数 等级等级 计分计分=研究与开发研究与开发0.1010.10生生 产产0.0530.15推推 销销0.3030.90财财 务务0.1040.40分分 配配0.0520.10管理能力管理能力0.1550.75利润率利润率0.2541.00总总 计计1.003.4085多个经营单位多个经营单位的总分值表的总分值表 1.5-3.01.10 低低0.75 低低F2.35 中中3.60 高高E3.50 高高2.20 中中D2.45 中中0.75 低低C1.05 低低2.50 中中B3.38 高高3.40 高高A行业吸引力行业吸引力竞争能力竞争能力经营经营单位单位经营单位所经营单位所处位置矩阵处位置矩阵FCBDEA行业吸引力行业吸引力1.53.0竞争能力竞争能力3.01.586三、生命周期法三、生命周期法亚瑟亚瑟.利特尔咨询公司利特尔咨询公司影响因素影响因素孕育阶段孕育阶段发展阶段发展阶段成熟阶段成熟阶段衰退阶段衰退阶段1.1.规模增长率规模增长率较国民生产总值增较国民生产总值增长更快长更快高于国民生产总值高于国民生产总值等于或低于国等于或低于国民生产总值民生产总值增长为零或负增增长为零或负增长长2.2.增长潜力增长潜力基本不满意或产品基本不满意或产品只相对不知晓只相对不知晓部分不满意或产品部分不满意或产品相对不知晓相对不知晓一般满意或产一般满意或产品被知晓品被知晓满意或产品早已满意或产品早已知晓知晓3.3.产品线范围产品线范围窄：很少品种窄：很少品种宽：多样化宽：多样化宽：标准化宽：标准化窄：如果行业分窄：如果行业分散的话则较少散的话则较少4.4.竞争者数目竞争者数目竞争无统一规则；竞争无统一规则；数量通常增加数量通常增加最多，后开始减少最多，后开始减少稳定或下降稳定或下降最少最少5.5.市场占有率市场占有率分布分布无统一规律；通常无统一规律；通常很分散很分散逐渐地（或快速地）逐渐地（或快速地）集中集中稳定稳定集中化或很分散集中化或很分散6.6.市场占有率市场占有率稳定性稳定性不稳定不稳定逐渐地稳定逐渐地稳定基本稳定基本稳定非常稳定非常稳定7.7.顾客稳定性顾客稳定性不稳定不稳定逐渐稳定逐渐稳定稳定稳定非常稳定非常稳定8.8.进入行业的进入行业的难易难易容易容易比较困难比较困难非常困难非常困难无吸引力无吸引力9.9.技术技术快速发展：已知技快速发展：已知技术很少术很少变化中变化中已知晓：容易已知晓：容易获取获取已知晓：容易获已知晓：容易获取取87战略选择过程的影响因素战略选择过程的影响因素 1、企业对外界环境的依赖程度、企业对外界环境的依赖程度 2、管理者对待风险的态度、管理者对待风险的态度 3、企业过去的战略、企业过去的战略 4、企业中的权力关系、企业中的权力关系 5、中层管理人员和职能人员的影响。、中层管理人员和职能人员的影响。88讨论题讨论题 1、什么是经营组合？、什么是经营组合？2、描述波士顿增长率、描述波士顿增长率-市场占有率矩阵中市场占有率矩阵中的四个象限。的四个象限。3、行业吸引力、行业吸引力竞争能力分析法？竞争能力分析法？89思考题（思考题（7月月12日）日）1、企业战略？企业战略的研究对象？企业战、企业战略？企业战略的研究对象？企业战略管理过程？略管理过程？2、综合内外部环境的、综合内外部环境的SWOT矩阵模式？矩阵模式？3、什么是企业总体方向战略？、什么是企业总体方向战略？4、成长战略的类型？成长战略的实施方式？、成长战略的类型？成长战略的实施方式？5、多样化战略的理由？类型？、多样化战略的理由？类型？6、波特的基本竞争战略的内容？其适用环境、波特的基本竞争战略的内容？其适用环境及风险？及风险？7、请应用波士顿矩阵，针对不同类型经营单、请应用波士顿矩阵，针对不同类型经营单位（位（SBU）的特点进行战略选择。）的特点进行战略选择。90战略管理短学期课程安排及考核标准：战略管理短学期课程安排及考核标准：总总 学学 时：时：3232学时，四周，每周学时，四周，每周4 4天（天（8 8学时）。学时）。周三、周四周三、周四 1-21-2节（节（8 8：009009：3535）周一、周六周一、周六 7-87-8节（节（1313：35-15:1035-15:10）其中：其中：7 7月月1414日日-18-18日（实践课日（实践课-企业调查企业调查文献调查）文献调查）地地 点：点：D105D105教室教室 教学内容：杨锡怀等著教学内容：杨锡怀等著企业企业战略管理战略管理理论与案例理论与案例 考核方式：考核方式：出勤：出勤：20%20%期末测试（期末测试（7 7月月2828日）：日）：30%30%战略管理案例战略管理案例-调查分析报告调查分析报告（7 7月月2626日）日）：50%50%91 企业战略案例分析报告提交日：(严守截至日期，过期不受理严守截至日期，过期不受理)7 7月月2626日提交企业战略调查报告（日提交企业战略调查报告（4040分）分）WordWord文档文档 提交文件名：学号提交文件名：学号 姓名姓名 企业名企业名.dos .dos 邮箱：邮箱：评分规则：评分规则：内容相似度超过内容相似度超过30%30%，每人扣，每人扣3030分，分，50%50%以上，每人扣以上，每人扣5050分以上。分以上。选延吉市企业，并到企业实地调查的，加选延吉市企业，并到企业实地调查的，加2020分。分。运用课堂上介绍的战略管理分析工具的，加分。运用课堂上介绍的战略管理分析工具的，加分。WordWord文档写作要求：文档写作要求：1 1、正文采用宋体、正文采用宋体4 4号字体，号字体，30003000字左右。字左右。2 2、必须有战略环境分析和战略选择及评价的分析过程。、必须有战略环境分析和战略选择及评价的分析过程。92Word文档要求。文档要求。举例：举例：延边天池旅行社战略管理案例分析报告延边天池旅行社战略管理案例分析报告2104010866 金星赫金星赫 10地理学地理学写作大纲写作大纲一、延边天池旅行社企业简介（历史与现状）一、延边天池旅行社企业简介（历史与现状）二、企业的战略环境分析（外部环境与内部环境）二、企业的战略环境分析（外部环境与内部环境）三、延边天池旅行社的企业战略选择分析三、延边天池旅行社的企业战略选择分析四、延边天池旅行社的战略实施与控制过程分析四、延边天池旅行社的战略实施与控制过程分析五、存在问题及建议五、存在问题及建议93