第六章质量管理工具

第第1节节 质量质量变异及特性变异及特性 一、一、质量变异的分类质量变异的分类 二、二、质量变异的规律质量变异的规律 三、三、过程状态的模式过程状态的模式 四、四、质量控制的数据质量控制的数据1 1一、一、质量变异的分类质量变异的分类1.质量变异质量变异的定义的定义 是指同一批量的产品，即使所采用的原材料、生产工艺和操作方法相同，但其中每个产品的质量也不能丝毫不差，它们之间或多或少总会有些差别，这种差别被称为变异。2 2一、一、质量变异的分类质量变异的分类2.变异源变异源产生变异的原因在于产品的生产过程中有存在着太多的变异源。变异源具体包括：人(Man)；机器(Machine)；材料(Material)；方法(Method)；测量 （Measure）；环境(Environment)上述因素称为造成产品质量变异的六大因素，简称“5M1E”。3 3一、一、质量变异的分类质量变异的分类2.变异源变异源 生产中的各种要素如原材料、工艺方法、操作者、机器设备、检测方法和环境等都存在着变异性。4 4一、一、质量变异的分类质量变异的分类3.质量变异的分类质量变异的分类1.）正常变异）正常变异 产品质量的正常变异是指由生产过程中的偶然因素引起的变异特点：数量多、来源广、形式多样、随机变化。结论：偶然性不可避免，对产品质量影响较小。一般把生产过程只存在偶然因素影响的状态称为处于稳定状态或统计控制状态。5 5一、一、质量变异的分类质量变异的分类3.质量变异的分类质量变异的分类2.）异常变异）异常变异 产品质量的异常变异是指由生产过程中的系统性因素引起的变异。特点：由人员、设备、原材料等因素造成，数目不多但对产品质量的影响却很大。结论：在一定的条件下却可以发现并能相对经济地消除。一般把生产过程中存在系统性因素的状态称为非稳定状态或非统计控制状态。6 6二、质量变异的规律二、质量变异的规律 在生产过程中，当众多彼此相互独立的偶然性因素共同对生产对象产生影响时，由于彼此之间的相互作用、相互抵消，而最终使产品的质量特性呈正态分布。7 7三、三、过程状态的模式过程状态的模式1.内涵内涵 稳定状态、失控状态、受控状态。2.目的目的 对制造（服务）过程的质量控制就是要使过程始终处于稳定的受控状态，以确保产品和服务符合规定要求。8 8四、质量控制的数据四、质量控制的数据1.数据的分类数据的分类1.)计量值数据 指可用仪器测量的连续性数据。（如重量、温度等。）2.)记数值数据 指不能连续取值，只能用自然数表示的数据。（如不合格品数、气孔数等。）9 9四、质量控制的数据四、质量控制的数据2.数据的统计规律数据的统计规律 数据变异的表现为通常为分散性与集中性 1.）数据的分散性 是由正常变异和异常变异引起的。2.）数据的集中性 即为当收集的数据足够多时，就会发现所有数据都在一定范围内聚集在一个中心值周围，越靠近中心值，数据越多；多偏离中心值，数据越少。1010四、质量控制的数据四、质量控制的数据3.数据的统计特征数据的统计特征1.）均值2.）中位数3.）极差4.）标准差1111第第2节节 质量管理的七种基础工具质量管理的七种基础工具 一一、流程图流程图 二二、检查表检查表 三三、直方图直方图 四四、散点图散点图 五五、控制图控制图 六、因果图六、因果图 七、排列图七、排列图1212第第2节节 质量管理的七种基础工具质量管理的七种基础工具 七种基础工具的逻辑关系七种基础工具的逻辑关系1313一、流程图一、流程图2、流程图的形式流程图的形式1.）上下流程图 表明顺序关系2.）矩阵流程图 即表明顺序关系，又表明某一过程的负责部门3.）“前后”流程图 表明流程改进的前后关系图181819流程绘制方法要求把所有重要流程列出，然后把每一个主要流程细化并进行评流程绘制方法要求把所有重要流程列出，然后把每一个主要流程细化并进行评估，最后发现流程的改进空间估，最后发现流程的改进空间所有流程所有流程流程流程1流程流程2流程流程3流程流程4流程流程5流程流程6发现有需要改善的流程发现有需要改善的流程资料来源：罗兰贝格评估流程步驟控制评估流程步驟控制了解核心流程的步驟及控制店了解核心流程的步驟及控制店采购采购部部行动1行动2行动3行动5行动6行动7行动4行动8YNNY企发企发部部营运营运部部人力资人力资源部源部IT部部财务部财务部作作业业流流程程流程：流程：xxx流程评估方法流程评估方法1 流程绘制（流程绘制（1）例例 子子20流程绘制要求先把流程树划出流程绘制要求先把流程树划出资料来源：罗兰贝格流程树概览流程树概览第二级流程第二级流程行动1第三第三/四级四级流程流程第一级流程第一级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程行动1行动1行动1行动1行动1行动2行动2行动2行动2行动2行动2行动3行动3行动3行动3行动3行动3行动4行动4行动5行动621 并在所有的流程加上需一个编码并在所有的流程加上需一个编码流程树概览流程树概览2.1.22.1.12.121.2.31.2.21.2.11.21.1.11.11负责人负责人 资料来源资料来源第三级流程第三级流程第二级流程第二级流程第一级流程第一级流程Backup资料来源：罗兰贝格22然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（1）流程目标流程目标成功因素成功因素 第一级流程绘制表格第一级流程绘制表格资料来源：罗兰贝格23然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（2）资料来源：罗兰贝格第二级流程绘制表格（第二级流程绘制表格（1）流程描述流程描述输入输入输出输出子流程子流程5子流程子流程6子流程子流程4子流程子流程1子流程子流程2子流程子流程312345624然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（3）负责人负责人成功因素成功因素存在问题存在问题资料来源：罗兰贝格第二级流程绘制表格（第二级流程绘制表格（2）子流程子流程5子流程子流程6子流程子流程4子流程子流程1子流程子流程2子流程子流程312345625然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（4）第三级流程绘制表格第三级流程绘制表格资料来源：罗兰贝格采购部采购部行动1行动2行动3行动5行动6行动7行动4行动8YNNY企发部企发部营运部营运部人力资人力资源部源部IT部部财务部财务部作作业业流流程程26然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（5）简单的流程图符号简单的流程图符号延滞时间延滞时间流程的总时间多长？完成每一环节的时间和环节之间的停顿时间？依赖关系依赖关系哪些地方的任务依赖于其他任务的输出？人员指派人员指派各项任务由谁来完成？问题区域问题区域经常出现的问题一一列举价值增益价值增益某个环节是增加价值还是增加成本？在制作流程图时应确定在制作流程图时应确定开始结束开始结束任务任务/活动活动决策点决策点流程流程Backup流程图的符号流程图的符号资料来源：罗兰贝格27然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（6）参与部门参与部门1）人员配置人员配置 信息系统支持信息系统支持相应的控制系统相应的控制系统第三级流程控制点支持第三级流程控制点支持-组织结构支持，人员调置，信息系统支持，相应的控制系统组织结构支持，人员调置，信息系统支持，相应的控制系统行动行动行动行动1行动行动2行动行动3行动行动4行动行动5资料来源：罗兰贝格采购采购企发企发营运营运财务财务IT行动行动61）R Responsible(决策）；C Cooperation(参与/合作）；I Information(信息提供）2人人5人人8人人3人人RICRCCRRCIC例子例子 28流程流程KPI评估基础数据表评估基础数据表资料来源：罗兰贝格KPI指标指标成本成本需要时间需要时间质量质量存货管理存货管理其他其他例子例子第一级流程第一级流程.第二级第二级/三级三级流程流程.然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（7）29第三级流程时间绘制第三级流程时间绘制时间时间第一天步骤步骤 行动1 行动2 行动3 行动4 行动5 行动6 行动7 行动8 行动9 行动10 行动11 行动12第二天第三天第四天第五天6121861218612186121861218()资料来源：罗兰贝格例子例子然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（8）30然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（9）流程绘制进度控制表流程绘制进度控制表序号序号二级二级/三级流程名称三级流程名称负责人负责人流程图流程图初稿完成程度初稿完成程度流程图流程图定稿时间定稿时间相关数据相关数据收集程度收集程度访谈对象访谈对象备注备注1234流程名称：流程名称：流程编码：流程编码：资料来源：罗兰贝格总体时间要求：总体时间要求：例子例子一、流程图一、流程图3.流程图分析步骤流程图分析步骤1.）检查判定符号2.）查看每个循环3.）调查各个活动4.）查看每个文件和数据库3131产品报修产品确认注册产品数据库是报修过程结束否保修期内同意维修维修费预估报修过程结束签署维修协议确定沟通方式报修过程结束维修档案是是否否故障解除故障初检现场排除否A报修过程结束是维修车间表示过程的开始或终结。起点或终点标在符号中。表示一个过程或过程中的一项活动。活动的描述可写在方框内。表示需要决策的点，将需决策的问题写入符号。对每一项决策结果的路径都要标注出来。表示各个过程、活动间的连接和过程的流向。表示需要形成文件的信息。文件名称标注在符号中。表示以电子形式储存的过程信息，数据库的名称标注在符号中。表示流程图间是如何连接的。圆圈中标有字母或数字，表示与另一流程图同样符号的连接关系。开始（终止）过程（活动）决策流程线文件数据库连接产品报修产品确认注册产品数据库是报修过程结束否保修期内同意维修维修费预估报修过程结束签署维修协议确定沟通方式报修过程结束维修档案是是否否故障解除故障初检现场排除否A报修过程结束是维修车间流程主要方向与顾客接触面关键过程信息流及流向与其他过程接口装配指令配件供给主机装配调试性能测试判定报废再调试交付合格不合格合格不能可以不增值不增值查阅书号填写借书单提交借书单书号正确？有否存书？提交图书是否有无冗余过程查阅书名进图书馆结束投诉方法的沟通投诉信息的管理投诉处理的升级投诉的即时处理确定投诉管理方针规定投诉的方法投诉方法的沟通即时处理的授权投诉的受理和评审投诉的即时处理投诉处理满意监视投诉内部升级程序升级投诉处理职责投诉外部升级程序重大投诉应急方案信息的收集和整理信息的分析评价分析结果报告沟通纠正措施的实施投诉处理的记录某企业投诉管理过程图主步骤子步骤卷烟生产过程中的成品外观不合格项目调查表二、检查表二、检查表2.分类分类1.）不合格项检查表 4444零件名称（代号）检查日期 工 序 最终检查 加工单位 检查总数 2200 生产批号 检查方式 全数检验 检查者 不合格种类检查记录小计表面缺陷正正正正正正正36裂纹正正正正正正30加工不良正6形状不良正正正15其他正正11总计98二、检查表二、检查表2.检查表的分类检查表的分类2.）缺陷位置检查表 缺陷位置检查表，是将所发生得缺陷标记在产品或零件简图得相应位置上，直接反应缺陷情况4545 例：在柴油机装配过程中，经常发生气缸垫漏气的现象，为解决这一问题，对“气缸垫的装配”工序进行现场统计。（1）搜集数据：n=50,漏气数f=19,漏气率 p=f/n=19/50=38%（2）分析原因：通过分析，得知造成漏气的原因有以下两个：该工序中负责涂胶剂的三个工人A、B、C的操作方法有差异 气缸垫的两个供货厂家使用的原材料有差异。针对两个因素，将数据进行分类列表，得到以下的表格：从右边的两个表格中，我们似乎可以得到这样的结论：降低气缸漏气率的办法可以采用乙厂提供的气缸和工人B的操作方法。但是实践证明，这样做的结果是漏气率非但没有降低，反而增加到43%，这是什么原因呢？其实原因很简单，由于上面的方法只是单纯的分别考虑了操作者和原材料造成漏气的情况，而没有进一步考虑不同工人使用不同工厂提供的气缸垫，产生的漏气结果也不同，因此需要更精细的综合分类式的分析。工人漏气不漏气漏气率A61332B3925C10953合计193138厂家漏气不漏气漏气率甲91439乙101737合计193138 从右侧的表中就可以清晰的看出，不同的工人使用不同厂家提供的气缸垫的效果是不同的，因此我们可以提出正确的措施：使用甲厂提供的气缸垫时，要采用工人B的操作方法；使用乙厂提供的气缸垫时，要采用工人A的操作方法。甲厂甲厂乙厂乙厂合计合计工人工人A漏气漏气606不漏气不漏气21113漏气率漏气率75032工人工人B漏气漏气033不漏气不漏气547漏气率漏气率04325工人工人C漏气漏气3710不漏气不漏气729漏气率漏气率307853合计合计漏气漏气91019不漏气不漏气141731漏气率漏气率393738合计合计232750三、直方图三、直方图1.定义定义2.效用效用 判断质量分布状况和加工完毕产品质量；考察过程能力；提高人们质量意识。3.观察分析观察分析1.）直方图形状分析 标准型、锯齿型、陡壁型、孤岛型、偏峰型、双峰型。4949niixnx11为偶数为奇数nxxnxxnnn,21,12221均值中位数众数Mod=出现频率最高的数值niinxxs1221niinxxs121)()(iixMinxMaxR样本方差样本标准差极差把收集到的计量型数据分为若干个区间后根据各区间内的数据出现的个数（度数）制定成度数表并用直方体现的图。分布分布要求低于要求高于要求与要求重合要求波动小于要求波动大于要求分布中心和散差满足要求，过程能力适当。分布中心严重偏离，过程能力不足（但潜在能力较高）。分布中心适当和散差太大，过程能力不足。分布中心和散差均不满足要求，过程能力严重不足。规范要求规范下限 目标值 规范上限正常型偏峰型：有时操作时有的偏向倾向或测量的选择性。双峰型：通常是数据来自两个总体。锯齿型：数据不恰当、测量误差大、分组不合适均可形成锯齿状。平顶型：有可能数据来自多个总体或在某一区间符合均匀分布。孤岛型：通常是数据来自两个总体。用语解释1.品质特性2.特性3.分布4.区间5.区间数6.区间幅7.区间境界值8.区间中心值9.频数-评价对象固有的特征-品质特性值-测定值散开的形状-按一定大小区分的间隔-间隔数（直方数）-一个区间的幅度（大小）-区间与区间的境界点值-区间的中心值-数据分为若干个区间后记录各区间内的数据 出现个数（频数）的表。日期DATA123456789101-11-21-31-41-51-61-71-81-91-1079.279.879.677.879.980.180.080.381.579.079.978.479.080.081.680.880.780.080.580.682.381.180.179.781.380.878.482.880.379.080.579.980.881.082.081.181.979.478.979.181.279.780.480.979.181.679.480.081.280.881.281.279.980.179.980.980.380.480.579.480.280.480.180.878.880.180.677.580.979.980.480.082.179.579.779.878.580.179.879.580.680.179.979.481.681.778.879.381.479.779.980.080.278.881.579.778.078.680.680.71.产品规格：81.00 2.55秒（78.4583.55秒）运作时间测定数据单位：秒日期DATA123456789101-11-21-31-41-51-61-71-81-91-1079.279.879.677.879.980.180.080.381.579.079.978.479.080.081.680.880.780.080.580.682.381.180.179.781.380.878.482.880.379.080.579.980.881.082.081.181.979.478.979.181.279.780.480.979.181.679.480.081.280.881.281.279.980.179.980.980.380.480.579.480.280.480.180.878.880.180.677.580.979.980.480.082.179.579.779.878.580.179.879.580.680.179.979.481.681.778.879.381.479.779.980.080.278.881.579.778.078.680.680.71.产品规格：81.00 2.55秒（78.4583.55秒）运作时间测定数据单位：秒公式：数据数=区间数（K）K=100=1010(区间数）57510712102050以下50100100250250以上区间数（K）试料数参照参照h h公式：（最大值-最小值）区间数=区间幅度（h）（82.8-77.5）10=5.3/10=0.53测定幅度与测定单位必须要相符！（采用四舍五入方式同一单位）测定单位为0.1与区间幅度的单位不符，0.53 四舍五入后为 0.5最终决定的区间幅度区间境界值定为测定单位的2分之1。计算各区间的下限和上限境界值。第一区间的下限境界值为：最小值-（测定单位的1/2）=77.5-（0.11/2）=77.4577.45 第一区间的上限境界值为：第一区间的下限境界值+区间幅度=77.45+0.5=77.9577.95 一直计算到能包括一直计算到能包括最大值的区间为止最大值的区间为止100计77.4577.9577.9578.4578.4578.9578.9579.4579.4579.9579.9580.4580.4580.9580.9581.4581.4581.9581.9582.4582.4582.951234567891011度数度数标记中心值区 间NO77.778.278.779.279.780.280.781.281.782.282.7中心值计算中心值计算度数标记度数标记236111922179731度数记录度数记录规格下限规格上限规格平均值数据平均值产 品 名：通信用部品A工 程 名：A-2 LINE收集期间：1月1日10日制定日期：1月12日制 定 人：王某某运作时间（秒）0510152025度数度数77.278.279.280.281.282.283.284.277.778.779.780.781.782.783.7秒秒1.1.分布的中心位置在哪？分布的中心位置在哪？2.2.数据的散布状态如何？数据的散布状态如何？3.3.分布的形态是什么样的？分布的形态是什么样的？4.4.规格对比如何？规格对比如何？四、散点图四、散点图1.定义定义 分析研究两个对应变量之间是否存在相关关系的一种作图方法。2.典型形式典型形式 强正相关；弱正相关；强负相关；非线性相关；不相关；7171把对应的两种数据以图表的形式表现出的图。在散点图中数据是以点的形态来表现并表示散布的点的模样。XY目的：目的：观察数据散布的形态查明1）有无相关关系？2）若有相关关系，为了要把某种 特性值引入规格值的范围需要 把因素调整到什么样的值？1）原因与结果的关系 （要因与特性）-原料的纯度与产品的收率 -照明的亮度与工作的效率 -分任组的会合时间与效果金额 -作业者经验工龄与修理件数2）某一结果与另一结果的关系 （特性与特性）-钢材的伸张强度与硬度 -产品的索赔率与损失率 -提案件数与分任组主题完成件数3）对某种结果的两种原因间的关系 （要因与要因）-检查工程：照明亮度与检查员能力 -人：年龄与肺活量 -加热炉：维持时间与维持温度 -灾害防止：安全动作与安全服装NO.X温度（）Y硬度（度）NO.X温度（）Y硬度（度）NO.X温度（）Y硬度（度）12345678910810890850840850890870860810820475648455459505142531112131415161718192084087083083082082086087083082052535145464855554944212223242526272829308108508808808408808308608608404453545750544652504930个以上数据！最近收集的数据！硬硬度度Y Y温度（温度（）X X4042444648505254565860800 810820830840850860870880890（X=890，Y=56）（X=810，Y=47）数据数：30EA收集时间：03年1月2日产品名称：外壳工程名称：成型制定部署：生产1课制定日期：年1月3日制定人：王某某外壳成型温度与硬度分析散点图正相关关系正相关关系（管理好（管理好X X，就可以管理就可以管理Y Y）负相关关系负相关关系（管理好（管理好X X，就可以管理就可以管理Y Y）有正相关关系倾向（找出并有正相关关系倾向（找出并管理影响管理影响Y Y的除的除X X外的原因）外的原因）有负相关关系倾向（找出并有负相关关系倾向（找出并管理影响管理影响Y Y的除的除X X外的原因）外的原因）无相关关系（找出并无相关关系（找出并管理影响管理影响Y Y的真正原因）的真正原因）五、控制图五、控制图1.控制图的定义控制图的定义 指用来分析和判断过程是否处于稳定状态并带有控制界限的图形2.控制图的基本形式控制图的基本形式7979五、控制图五、控制图3.控制图的作用控制图的作用1.）能及时发现生产中的异常现象和缓慢变异2.）利于判断生产过程中质量稳定性3.）可查明设备和工艺手段的实际精度4.）使生产成本和质量成为可预测的参数8080五、控制图五、控制图4.控制图的分类控制图的分类1.）根据控制图控制的数据不同分类 计量值控制图；计数值控制图。2.）根据控制图的用途和应用场合不同分类 分析用控制图；管理用控制图。8181控制图示例p 均值-极差控制图 p 均值-标准差控制图 p 中位数-极差控制图p 单值-移动极差控制图 p 不合格品率控制图 p 不合格品数控制图 p 单位不合格数控制图p 不合格数控制图RDLCLRCLRDLCLRAXLCLXCLRAXUCLRRRXXX3422RX sX sBLCLsCLsBUCLsAXLCLXCLsAXUCLsssXXX3433RDLCLRCLRDUCLRAmXLCLXCLRAmXUCLRRRXXX342323RX sRX sssRsRsRsXXsXLCLRCLR267.3UCLR66.2XLCLXCLR66.2XUCLn)p1(p3pLCLpCLn)p1(p3pUCLppp)p1(np3npLCLnpCL)p1(np3npUCLnpnpnpnu3uLCLuCLnu3uUCLuuuc3cLCLcCLc3cUCLccc注：下控制界限公式中的“”表示以0为自然下界。常规控制图的判断准则1.1.集合多数相关人员的知识，经验，智慧。集合多数相关人员的知识，经验，智慧。Brain Storming 4Brain Storming 4原则原则不批判对方发言！自由奔放！发言越多越好（量引导质）！在他人的建议上更进一层 （从一个建议发展成更多的建议）原因类别原因类别原因类别原因类别原因类别结果检具精度不够机车车轮装配困难材料设备人员环境方法测量锈蚀库存时间长止口变形存放无防护检测方法不检止口同心度定位孔检测困难检具磨损工装无定位工装设计不合理技术水平人员流动大工艺参数中心孔间隙小气候温度变化大潮湿照明不足主因第一层第二层办理购车手续困难分管部门多政策程序人员场所法规有强制要求布局各办公室相距远路线重复各办公大厅拥挤咨询人员不足其他工作人员对程序不够了解未经此方面培训程序复杂各程序接口不清重复排队七、排列图七、排列图1.定义定义 寻找影响产品质量的各种因素中主要因素的一种方法2.排列图的构成排列图的构成101101七、排列图七、排列图3.排列图的作图步骤4.排列图的注意事项 注意：主要原因一般不能超过3个，否则 不利于寻找主要问题。102102顺序名 称内 容1选定及收集1.选定数据收集方法及收集期间。周，月等2.按内容或原因别分类。原因：材料，设备，作业者，方法等 内容：项目，场所，工程，时间等2整理及计算1.按数量的大小整理并在各项目上记录。“其他”排在最后。2.计算累计数量及占有率。3画横，竖轴及柱形1.在横轴上从左到右按数据量排列。“其他”排在最后顺序名 称内 容4记录累计曲线1.在各柱形的右上端打点并用直线连接。6记录必要事项1.记录标题，期间，合计数量，工程名，制定者等必要事项。5画比率轴1.在右端画比率轴。区分不良内容不良数量1焊锡2502异物803变形614特性585误插426逆插367断线338尺寸219划痕1910其他18合 计618不良率（%）累计占有率（%）40.540.512.953.49.963.39.472.76.879.45.885.35.390.63.494.02.3.197.12.9100100-数据收集及整理数据收集及整理其 他划 痕尺 寸断 线逆 插误 插特 性变 形异 物焊 锡 18 19 21 33 36 42 58 61 80250 2.9 3.1 3.4 5.3 5.8 6.8 9.4 9.912.940.5100.0 97.1 94.0 90.6 85.3 79.4 72.7 63.3 53.4 40.56005004003002001000100806040200DefectCountPercentCum%PercentCount出 荷 检 查 不 良 现 况期间：6.36.23制定：王某某工程：出检 其 他划 痕尺 寸断 线逆 插误 插特 性变 形异 物焊 锡 18 19 21 33 36 42 58 61 80250 2.9 3.1 3.4 5.3 5.8 6.8 9.4 9.912.940.5100.0 97.1 94.0 90.6 85.3 79.4 72.7 63.3 53.4 40.56005004003002001000100806040200DefectCountPercentCum%PercentCount出 荷 检 查 不 良 现 况最大的问题是焊锡不良占全不良的40.5%第二大问题是异物不良占全不良的12.9%第三大问题是变形不良占全不良的.9.9%焊锡不良，异物不良，变形不良占全不良的63.3%。如果改善此三个项目的不良就可以减少大约63.3%的不良。竖轴：1）金额（损失金额，销售金额，人件费，经费等）2）品质（不良件数，缺点数，返品数等）3）时间（作业时间，架动时间，故障时间等）4）安全（事故件数，灾害件数，故障件数等）5）士气（缺勤率，出勤率，参加率，提案件数等）横轴：1）现象（不良项目别，缺点内容别，位置别等）2）设备（机械别，器具别，设备别，仪器别等）3）人员（男女别，年龄别，组别等）4）方法（温度别，尺寸别，速度别等）5）批别（业体别，批别，成分别等）0竖竖横横1.1.竖轴尽量标识金额竖轴尽量标识金额2.2.从各个方面进行分类从各个方面进行分类3.3.获取更多的信息获取更多的信息4.4.制定原因别柏拉图制定原因别柏拉图第第3节节 质量管理的新七种工具质量管理的新七种工具 一、亲和图一、亲和图 二、关联图二、关联图 三、树形图三、树形图 四、优先判定矩阵四、优先判定矩阵 五、矩阵图五、矩阵图 六、过程决策程序图六、过程决策程序图 七、网络图七、网络图114114第第3节节 质量管理的新七种工具质量管理的新七种工具 质量管理新七种工具的典型流程体现质量管理新七种工具的典型流程体现115115一、亲和图一、亲和图1.亲和图原理亲和图原理 运用它找出所有与问题相关的议题，把复杂问题重组成容易理解和处理的较小的部分。核心是一种整合的艺术。116116AA3A1A2A11A12A13A21A22A23BB1B2如何在组织内部形成工作氛围，以促进员工积极参与质量控制活动？推行岗位轮换制度明确质量职责推行有效的奖励制度处罚针对工作、岗位进行培训改善工作环境增强对工作的满意度组建质量改进小组推行激励制度加强内部沟通进行质量水平统计组织经验分享宣传教育质量控制方法培训开展竞赛评比活动卡片记录 质量控制方法培训如何在组织内部形成一种氛围，以促进员工积极参与质量控制活动？推行有效的奖励制度推行激励制度处罚进行质量水平统计增加对工作的满意度针对工作、岗位进行培训推行岗位轮换制度明确质量职责改善工作环境组建质量改进小组加强内部沟通组织经验分享宣传教育开展竞赛评比活动分组归类 如何在组织内部形成一种氛围，以促进员工积极参与质量控制活动？推行有效的奖励制度激励推行激励制度处罚进行质量水平统计开展竞赛评比活动工作条件改善工作环境增加对工作的满意度针对工作、岗位进行培训质量控制方法培训沟通交流推行岗位轮换制度明确职责加强内部沟通组织经验分享宣传教育组建质量改进小组总结整理 二、关联图二、关联图1.内涵内涵 关联图(interrelationship digraph)是表达原因和结果之间相互关系的图示。2.效用效用 关联图可以帮助工作团队分析出一个复杂问题中不同方面之间的内在联系。3.绘制相关步骤绘制相关步骤1261263、关联图的优缺点优点：从整体出发，从混杂中找重点明确相互关系，加以协调如实反映各成员的意见、看法多次绘图可以了解过程、关键和依据关系清晰明确，他人容易理解缺点：同一问题，图形、结论可能不一致表达不同，箭头可能与原意相反比较费时间寻找着手点较困难4、关联图与因果图的比较因果图关联图只限因果关系，从因果关系入手一切关系，从整体部署，全局出发只限一个问题，箭头方向一致多个问题，箭头方向不定，可扩散箭头不可逆，一因素一箭头箭头可逆，一因素可多箭头短期，基本不变动态，不断变化措施前后各绘制一次多次分析，研究绘制措施不绘入图一般需要考虑措施及其结果三、树形图三、树形图1.内涵内涵 其又称系统图，是表示某个问题与其组成要素之间的关系。2.效用效用 方针目标实施步骤的展开；对过程进行详细分析；探究问题的根本原因；评估方案。3.绘制方法绘制方法 通过问题层层展开，进行必要性充分性检验129129目的、目标（问题1）手段、方法（问题3）手段、方法（问题2）手段、方法（问题5）手段、方法（问题4）手段、方法（问题7）手段、方法（问题6）手段、方法手段、方法手段、方法手段、方法手段、方法手段、方法手段、方法手段、方法目的、目标（问题1）手段、方法（问题3）手段、方法（问题2）手段、方法（问题5）手段、方法（问题4）手段、方法（问题7）手段、方法（问题6）手段、方法手段、方法手段、方法手段、方法手段、方法手段、方法手段、方法手段、方法目的1目的2目的3目的4手 段1手 段2手 段3手 段4 这种手段系统分析图是西蒙提出的。该图制定了目的1后，把达到目的1的手段1作为目的2来研究，所达到目的2的手段2又作为目的3来研究，这样依次进行下去，当把最后一个目的实现后，其他的目的就都实现了。1、作图程序明确目的或目标：用简明的语言表达并记录所要达到的目标。提出手段和措施：从上至下展开式的提出下一级水平的手段或措施；或是从下至上汇集式的提出上一级水平的手段或措施；使手段或措施系统化，即制成相互连接、顺序排列的系统图核查目标逐项制定实施计划，确定其具体内容、日常进度、责任者。2、系统图的应用 用于分析因果关系常用因果图，但是因果图有若干缺点，如同一水平的因素难以相互比较，难以量化，因素层次较多时相互关系容易混乱，也难以将因素与对策之间的关系表示出来。而系统图则可以避免这些问题，它可以将最末端的因素（具体的措施）依据效果大小、难易程度、投资成本、重要度、普及度、评价、优先顺序等栏目进行综合评估和相互比较，从而帮助我们寻找出。例：某公司是从事书籍装订布生产的专业厂家，但在作业时，按布幅方向发生断裂的不合格品每月平均有59件之多。而一旦发生不合格品，与其相关的作业就必须停机，每一件不合格品就会造成80m90m的产品报废。于是，可以将“把因断裂而造成的不良降低到最小”设定为目标，进而分解为“不断裂”和“减少因断裂而产生的损失”两个目标，根据各种不同的情况，以头脑风暴法形成对策，在评价对策的基础上，作成图6.4-11所示的树图。对末段对策进行详细评价，确定了具体的实施事项，并逐一实施。结果，从对策实施后6个月，平均每月的损失减少了13.2件，而每件产品的损失也只有35m45m，只有原来的一半。（：表示可行；：表示调查之后才能确认；：表示不可行）四、优先判定矩阵四、优先判定矩阵1.内涵与效用内涵与效用 多用于多目标决策的一种管理工具2.绘制中注意事项绘制中注意事项 权重的排列及具体赋值是关键。136136五、矩阵图五、矩阵图1.定义定义 矩阵图(matrix diagram)表现为几组信息间的关系，并能提供更多相关性的信息，如强度、不同个体的角色或测量方式。2.分类分类 L型、T型、Y型、X型、C型和屋顶型矩阵图。137137矩阵图是通过多因素综合思考，探索解决问题的方法。它借助数学中矩阵的形式，把影响问题的各对应因素列成一个矩阵图，然后依据矩阵的特点找出确定关键点的办法。矩阵图有以下几种类型：L型矩阵图：将一组对应数据用行和 列排列成二元表格形式，如右图中A、B因素的对应。Aa1 a2a3a4Bb1b2b3b4T型矩阵图：由A因素和B因素，B因素和C因素两个L型矩阵图组合起来的一种矩阵图Cc4c3c2c1Aa1 a2a3a4Bb1b2b3b4X型矩阵图：由A和B，B和C、C和D、D和A四个L型矩阵图组合起来的一种矩阵图d4d3d2d1c4 c3c2c1a1 a2a3a4b1b2b3b4Y型矩阵图：三个L型矩阵图组成的三维空间矩阵图C型矩阵图：三个L型矩阵图组成的三维立体空间矩阵图 矩阵图的的主要用途确定系统开发、改进的着手点应用于产品的质量机能展开发现制造过程不良品的原因了解市场与市场的关联性关系，制定产品的市场开发战略明确项目与相关技术之间的关系 例：某公司为了分析日常管理与销售中出现的滞销现象的原因时，绘制了T型矩阵图。（点击打开例题）有时，也可将矩阵图与系统图结合起来使用。如果作矩阵图所需对应的事件确定了，则可将每一事件的要素利用“系统图”予以展开，直到得出具有实际意义的最末端水平的要素，然后将各事件的要素对应起来即可作出矩阵图与系统图结合使用的矩阵图。（点击）五）矩阵数据分析法 矩阵数据分析法与矩阵图有类似之处，其区别在于：矩阵数据分析法不是在矩阵图上填符号，而是填数据，形成一个分析数据的矩阵。其基本思路是通过搜集大量数据，组成矩阵，求出相关数矩阵，以及求出矩阵的特征值和特征向量，确定第一主成分、第二主成分等。通过变量变换的方法，将众多的线性相关指标转换为少数线性相关的指标（由于线性无关，就使得在分析和评价指标变量时，切断相关的干扰，找出主导因素，作出更准确的估计）。所以，矩阵数据分析法是QC新七种工具中唯一利用数据来分析问题的方法。矩阵数据分析法的用途 根据市场调查的数据材料，分析客户对产品质量的要求 分析大量数据组成的不良因素 分析复杂因素相互交织在一起的工序 功能特性分类具体化 进行复杂的质量评价 分析曲线的对应数据五、矩阵图五、矩阵图3.适用情景适用情景145145矩阵组数关系L型2AB（或AA）T型3BAC，但不能BCY型3ABCAC型33个同时相关（3维）X型4ABCDA，但不能AC或BC屋顶型1AA和AB六、过程决策程序图六、过程决策程序图1.内涵：内涵：过程决策程序图(process decision program chart,PDPC)即在制定行动计划或方案设计时，预测可能出现的障碍和结果并制定响应的对策。注：和头脑风暴密不可分2.绘制过程绘制过程 启发式的提出问题和对策。146146六）过程决策分析法 过程决策分析法（Process Decision Program Chart），也可简称PDPC法，它是在执行一个过程之前，首先预测可能出现的障碍和结果，从而事先采取预防措施，将此过程引向理想目标的方法。通常，即使在正常条件下一个过程也会遇到许多无法预料的问题和事故。采用PDPC法就是要不断获取新的信息，并经常考虑：原计划是否可行？是否可以采取效果更佳的方案？预测今后还会有什么问题？应采取什么措施？等等。这样，在遇到不利情况时，仍可有条不紊的按第二、第三方案使过程继续顺利进行，从而达到最终目的。例如，若把不合格品率从较高的状态A0 降到低状态Z，在计划阶段首先要制定从A0到Z的实现手段A0，A1，A2，Ap 的第一个系列活动。如果实际过程能够按照这个计划进行，当然是我们所希望看到的，但是一般来说，由于各种错综复杂的客观影响，很少有顺利进行下去的过程。因此我们必须在事先对可能出现的困难进行预测。假如我们从技术或管理的角度判断出，实现A3的困难比较大，那么我们可以考虑从A2转经B1，B2，B3，Bg 达到Z的第二个系列活动。如果以上两个系列活动成功的把握都不大，我们还需要考虑第三个系列活动C0，C1，C2，Cr，或第四个系列活动D1，D2，Ds，思考方法如下图所示：A0DsD3D2D1C0C2C1CrC3BgB2B1A1A2A3ApZPDPC思考方法 从上图中不难看出，计划制定的过程实现手段不只有一种，而是经过考虑，设计了多种手段，这就大大提高了实现目标的可能性。在具体的实施手段的过程中，可以按照各系列按时间顺序进行，也可以考虑几种系列同时进行。归纳起来，PDPC法具有以下几个特征：从全局、整体掌握系统的状态，做出全局性的判断 可以按时间顺序掌握系统的进展情况 可以密切注视系统进程的动向，掌握系统输入和输出之间的相互关系，使得前因后果之间更加紧凑。只要信息获取及时，计划措施就可以不断补充、变化 需要操作者对系统、事物有较深刻的认识和理解 PDPC法显示了高度的预见性和随机应变性。这些特性为过程最终实现目标起到了很好的保障作用。七、网络图七、网络图1.内涵内涵 网络图 是对计划评审技术(PERT)和关键路径方法（CPM）的简化，主要用于控制项目。2.效用效用 常被用于复杂或冗长的工作任务中，确定工作的时间顺序及要求，以期有利于统筹。151151七）矢线法 矢线法是计划协调技术（PERT）和关键路线法（CPM）在质量管理中的具体运用。其实质是把一项任务（研制、管理等）的工作过程作为一个整体加以处理，将组成系统的各项任务细分为不同层次和不同阶段，按照任务的相互关联和先后顺序，用图表或网络的方式表达出来，形成工程问题或管理问题的一种确切的数学模型，用以解决系统中的各种实际问题。By Quality Control DepartmentBy Quality Control Department 矢线法主要用于解决一项工程或任务的工期、费用、人员安排等合理优化的问题：涉及的内容包括：调查工作项目，按照先后顺序、逻辑关系排列序号 按照网络图的绘图要求，绘制网络图 估计各工序或作业的时间 计算结点和作业的时间参数，如最早开工时间、最迟完工时间等 计算、寻找关键路线，优化网络系统 计算成本斜率、估算完工概率、绘制人员配置图，最终达到缩短工时、降低成本、合理利用人力资源的目的，绘制实施矢线图。（二）矢线图的组成 矢线图是一种有向开环图，由结点和作业活动组成。1.节点2.矢线图中，节点是表示某一向作业的开始或结束，在图中用 或3.表示，也叫事件。节点不消耗资源，也不占用时间，只是时间的交接点。4.其中，1（2、3）表示节点，tE、tL 分别表示节点最早开工时间和最迟完工时间。1tE tL 1 t tL 123654789101112基本工程骨架装配管系施工内壁作业门窗安装外壁抹灰内部安装内壁油漆2外装饰电线安装检查交工4232221112简单矢线图矢线图10.0 0.0 22.0 2.0 36.0 6.0 8 8.0 9.0 11 11.0 11.0 6 9.0 9.0 5 9.0 11.0 4 8.0 10.0 10 10.0 11.0 7 7.0 9.0 9 8.0 9.0 12 12.0 12.0 基础基础工程工程框架框架安装安装24排管排管施工施工内壁内壁作业作业设备设备安装安装外部外部装饰装饰内部内部粉刷粉刷内壁内壁油漆油漆外壁外壁粉刷粉刷电线电线安装安装检查检查交工交工222113221例：某建筑企业为其一项施工项目的管理制作的矢线图2、作业、作业 在矢线图中，作业活动用矢线在矢线图中，作业活动用矢线 表示，矢线所示的方向为作业前进的方向，矢线上方的文表示，矢线所示的方向为作业前进的方向，矢线上方的文字表示作业名称，矢线下方的数字表示该作业活动所需的时间。字表示作业名称，矢线下方的数字表示该作业活动所需的时间。在矢线图中，还有一种在矢线图中，还有一种“虚作业虚作业”，它表示作业时间为，它表示作业时间为0 0的一种作业，用虚矢线的一种作业，用虚矢线 表示，它表示，它不占用时间，其作业是把先后的作业连接起来，表明他们之间的先后逻辑关系，并指明作业前进的方不占用时间，其作业是把先后的作业连接起来，表明他们之间的先后逻辑关系，并指明作业前进的方向。向。（三）矢线图的绘制规则（三）矢线图的绘制规则矢线图中每一项作业都应有自己的节点编号，编号从小到大，不能重复。矢线图中每一项作业都应有自己的节点编号，编号从小到大，不能重复。矢线图中不能出现闭环，即矢线不能从某一节点出发，最后又回到该节点。矢线图中不能出现闭环，即矢线不能从某一节点出发，最后又回到该节点。相邻两个节点之间，只能有一条矢线，即只能有一项作业。相邻两个节点之间，只能有一条矢线，即只能有一项作业。矢线图只能有一个起始节点和一个终止节点。矢线图只能有一个起始节点和一个终止节点。矢线图中间不能有缺口。矢线图中间不能有缺口。（四）矢线图中时间值的计算（四）矢线图中时间值的计算1 1、计算的目的、计算的目的（1 1）确定整个工程项目的工期）确定整个工程项目的工期（2）确定关键线路，便于控制工程进度。）确定关键线路，便于控制工程进度。关键线路是由关键工序组成的。关键工序是指在完成该工序的时间上，没有富裕时关键线路是由关键工序组成的。关键工序是指在完成该工序的时间上，没有富裕时间，将关键工序连接起来，就是关键线路。间，将关键工序连接起来，就是关键线路。在矢线图中，关键线路是路径最长的线路，它的长度代表着整个工程的最短工期，在矢线图中，关键线路是路径最长的线路，它的长度代表着整个工程的最短工期，称为总工期。由于只有通过压缩关键线路上的时间，才能使整个工期缩短，因此关键线称为总工期。由于只有通过压缩关键线路上的时间，才能使整个工期缩短，因此关键线路上的活动是影响整个工程的主要因素。路上的活动是影响整个工程的主要因素。（3）计算非关键工序的时差。）计算非关键工序的时差。所谓时差，就是完成工序的时间有富裕，有机动时间。有时差的工序是非关键工序，所谓时差，就是完成工序的时间有富裕，有机动时间。有时差的工序是非关键工序，计算它的时差的目的在于合理安排和调度劳动力、机器设备、物料和时间等资源。计算它的时差的目的在于合理安排和调度劳动力、机器设备、物料和时间等资源。2、节点时间值的计算方法、节点时间值的计算方法 节点时间值可以依据矢线图依次计算个工序的最早开工时间、最迟开工时间、最早节点时间值可以依据矢线图依次计算个工序的最早开工时间、最迟开工时间、最早完工时间和最迟完工时间。现以某工程项目矢线图为例，计算各节点最早开工时间和最完工时间和最迟完工时间。现以某工程项目矢线图为例，计算各节点最早开工时间和最迟完工时间。迟完工时间。（1）计算节点最早开工时间值。计算节点最早开工时间值。从第一个节点开始依次向后逐个计算：从第一个节点开始依次向后逐个计算：节点节点1从零开始，最早开工时间为从零开始，最早开工时间为0，即，即 tE（1）0；节点节点2的最早开工时间的最早开工时间 tE（2）tE（1）+t（1，2）0+3338.0 8.0 10.0 0.0 4 5.0 11.0 6 20.0 20.0 5 14.0 14.0 23.0 3.0 BAFICKJDEGH56322436574 节点节点3的最早开工时间的最早开工时间 tE（2）+t（2，3）3+58 tE（3）max 8 tE（1）+t（1，3）0+22 同理，可以计算得到：同理，可以计算得到：tE（4）5，tE（5）14，tE（6）20（2）计算节点完工时间）计算节点完工时间 节点节点6的最迟完工时间的最迟完工时间 tL（6）tE（6）20 节点节点5的最迟完工时间的最迟完工时间 tL（5）tL（6）t（5，6）20614 节点节点4的最迟完工时间的最迟完工时间 tL（5）t（4，5）14311 tL（4）min 11 tL（6）t（4，6）20515 同理，可以计算得到：同理，可以计算得到：tL（3）8，tL（2）3，tL（1）03 3、作业时间的计算、作业时间的计算 作业时间的计算如表所示，为了便于计算时差，特引入作业时间的计算如表所示，为了便于计算时差，特引入“最迟开工时间最迟开工时间”和和“最早完工时间最早完工时间”。矢线图作业时间计算表矢线图作业时间计算表工序代工序代号号节点号节点号作业时作业时间间最早开最早开工时间工时间 tE最早完工时间最早完工时间+最早开工时间最早开工时间 最早开最早开工时间工时间 tL最早开工时间最早开工时间 A（1，2）303030B（1，3）202686C（1，4）4047117D（2，3）538380E（2，4）2359116F（2，5）43710147G（3，5）68148140H（4，5）35811146I（3，6）7815132054、关键线路的确定、关键线路的确定 总时差为零的工序是关键工序。从上表可以看出关键工序为总时差为零的工序是关键工序。从上表可以看出关键工序为A、D、G、K，因此，关，因此，关键路线为键路线为。关键线路在矢线图中常用粗矢线进行标明。如原图所示。关键线路在矢线图中常用粗矢线进行标明。如原图所示。（五）矢线图的优化（五）矢线图的优化 所谓优化，就是指利用时差，不断改进计划的方法，达到缩短工期，有效利用各种资所谓优化，就是指利用时差，不断改进计划的方法，达到缩短工期，有效利用各种资源，降低费用、成本的一种方法。源，降低费用、成本的一种方法。从矢线图中可以看出各种工序的时差，时差越大，就表明机动时间越多，优化的潜力从矢线图中可以看出各种工序的时差，时差越大，就表明机动时间越多，优化的潜力就越大。计算时差，为计划进度的安排提供了选择的对象；利用时差，可以进一步挖掘潜就越大。计算时差，为计划进度的安排提供了选择的对象；利用时差，可以进一步挖掘潜力，求得计划安排和资源分配的合理方案。力，求得计划安排和资源分配的合理方案。（六）矢线图的作用（六）矢线图的作用 制定详细的计划制定详细的计划 在计划阶段对方案进行仔细的推敲，保证计划的严密性在计划阶段对方案进行仔细的推敲，保证计划的严密性 进入计划实施阶段后，可以依据实际情况的变化对原有计划进行及时准确的调整进入计划实施阶段后，可以依据实际情况的变化对原有计划进行及时准确的调整 能够具体而迅速的了解某项工作延误工期对整体工作的影响，从而及早采取措施。能够具体而迅速的了解某项工作延误工期对整体工作的影响，从而及早采取措施。七、网络图七、网络图3.网络图的绘制步骤网络图的绘制步骤 1.）通过绘制树形