成本管理第六章责任会计

第六章第六章责任会计责任会计3/6/2023内容介绍内容介绍v本章共四节：本章共四节：v第一节第一节 责任会计的基础责任会计的基础v介绍责任会计的含义、原则和环节介绍责任会计的含义、原则和环节v第二节第二节 责任中心的设立责任中心的设立v分别介绍责任中心的设立依据和成本中心、利润中分别介绍责任中心的设立依据和成本中心、利润中心以及投资中心的设立。心以及投资中心的设立。v第三节第三节 内部结算价格内部结算价格v介绍内部结算价格的作用、内部结算价格的制定原介绍内部结算价格的作用、内部结算价格的制定原则。则。v第四节第四节 责任预算、控制与考核（环节）责任预算、控制与考核（环节）3/6/2023第一节第一节 责任会计的基础责任会计的基础-涵义涵义v一、责任会计的涵义一、责任会计的涵义v 责任会计是以企业内部责任中心为主体，实行责、责任会计是以企业内部责任中心为主体，实行责、权、绩相结合，进行责任预算、控制及业绩考核的权、绩相结合，进行责任预算、控制及业绩考核的管理控制系统。管理控制系统。v它是管理会计的一个子系统。是在它是管理会计的一个子系统。是在分权管理分权管理的条件的条件下，为适应下，为适应经济责任制经济责任制的要求，在企业内部建立若的要求，在企业内部建立若干干责任单位责任单位，并对它们分工负责的经济活动进行规，并对它们分工负责的经济活动进行规划、控制、考核与业绩评价的一整套会计制度。划、控制、考核与业绩评价的一整套会计制度。v它实质上是企业为了强化内部经管责任而实施的一它实质上是企业为了强化内部经管责任而实施的一种内部控制制度，是把会计资料同各级有关责任单种内部控制制度，是把会计资料同各级有关责任单位紧密联系起来的信息控制系统。位紧密联系起来的信息控制系统。经济责任制的基本要点经济责任制的基本要点.划清经济责任划清经济责任.授予相应的经济权力授予相应的经济权力.业绩评价和经济利益挂钩业绩评价和经济利益挂钩背景：产品多元化、经营背景：产品多元化、经营多角化、经营区域国际化多角化、经营区域国际化、组织结构复杂化、组织结构复杂化即责任中心，包括成本中即责任中心，包括成本中心、利润中心和投资中心心、利润中心和投资中心3/6/2023第一节第一节 责任会计的基础责任会计的基础-v 二、责任会计的原则二、责任会计的原则v 1.责、权、绩结合原则责、权、绩结合原则v 2.总体优化原则总体优化原则v 3.公平合理原则公平合理原则v 4.可控性原则可控性原则v 5.反馈性原则反馈性原则v 6.重要性原则重要性原则3/6/2023制定责制定责任预算任预算第一节第一节 责任会计的基础责任会计的基础-环节环节实施责实施责任控制任控制进行业进行业绩考核绩考核三、责任会计的环节三、责任会计的环节3/6/2023第二节第二节 责任中心的设立责任中心的设立v一、责任中心的设立依据一、责任中心的设立依据v责任中心设立的多少取决于企业内部组织结构、职责任中心设立的多少取决于企业内部组织结构、职能分工、业务控制和业绩考核等具体情况。能分工、业务控制和业绩考核等具体情况。v设立责任中心并非限于成本、费用、收入、利润、设立责任中心并非限于成本、费用、收入、利润、资产、投资、筹资的规模，而是资产、投资、筹资的规模，而是依据业务发生与否依据业务发生与否及是否能分清责任及是否能分清责任。一般的，凡是组织职能能够分。一般的，凡是组织职能能够分开，相应的责任可以辨认、业绩可以单独考核的内开，相应的责任可以辨认、业绩可以单独考核的内部组织，都可以划分为责任中心，譬如分公司、生部组织，都可以划分为责任中心，譬如分公司、生产分厂、事业部、管理部门、生产车间及班组等。产分厂、事业部、管理部门、生产车间及班组等。3/6/2023第二节第二节 责任中心的设立责任中心的设立-成本中心的设立成本中心的设立v二、成本中心的设立二、成本中心的设立v（一）成本中心的特点（一）成本中心的特点v定义：成本中心是仅发生定义：成本中心是仅发生成本或费用成本或费用而不取得收入而不取得收入的责任中心。的责任中心。v特点：特点：v1.这个中心往往没有收入、或者有少量收入，但不这个中心往往没有收入、或者有少量收入，但不成为主要的考核内容；成为主要的考核内容；v2.一个成本中心可由若干个小成本中心组成；一个成本中心可由若干个小成本中心组成；v3.职责是用一定的成本去完成规定的具体任务。职责是用一定的成本去完成规定的具体任务。3/6/2023第二节第二节 责任中心的设立责任中心的设立-成本中心的设立成本中心的设立v（二）成本中心的类型和考核指标（二）成本中心的类型和考核指标3/6/2023标准成本中心标准成本中心费用中心费用中心产出物的产出物的特点特点所生产的产品稳定而明所生产的产品稳定而明确，产出物能用财务指确，产出物能用财务指标来衡量标来衡量产出物不能用财务指标来产出物不能用财务指标来衡量衡量投入和产投入和产出之间的出之间的关系关系投入和产出之间有密切投入和产出之间有密切关系的单位。关系的单位。投入和产出之间没有密切投入和产出之间没有密切关系的单位。关系的单位。适用情况适用情况各行业都可建立标准成各行业都可建立标准成本中心本中心包括一般行政管理部门，包括一般行政管理部门，如会计、人事、劳资、计如会计、人事、劳资、计划等部门。划等部门。考核指标考核指标是既定产品质量和数量是既定产品质量和数量条件下的标准成本。不条件下的标准成本。不对生产能力的利用程度对生产能力的利用程度负责（即不对闲置能量负责（即不对闲置能量的差异负责）的差异负责）通常使用费用预算来评价通常使用费用预算来评价其成本控制业绩。要结合其成本控制业绩。要结合费用中心的工作质量和服费用中心的工作质量和服务水平考核。务水平考核。按销售收入百分比确定或按销售收入百分比确定或零基预算法零基预算法3/6/2023第二节第二节 责任中心的设立责任中心的设立-成本中心的设立成本中心的设立v（三）责任成本的确定（三）责任成本的确定v1.1.定义：特定责任中心的全部定义：特定责任中心的全部可控成本可控成本。v可控成本的定义：可控成本是指在特定时期内、特可控成本的定义：可控成本是指在特定时期内、特定责任中心能够直接控制其发生的成本。定责任中心能够直接控制其发生的成本。v可控成本具有相对性，即空间的相对性和时间的相可控成本具有相对性，即空间的相对性和时间的相对性。从空间而言，可控与否总是针对特定责任中对性。从空间而言，可控与否总是针对特定责任中心来说的；从时间而言，时间跨度的大小直接影响心来说的；从时间而言，时间跨度的大小直接影响成本的可控性。从整个企业的空间范围和很长的时成本的可控性。从整个企业的空间范围和很长的时间跨度来看，所有成本都是可控成本。间跨度来看，所有成本都是可控成本。3/6/2023第二节第二节 责任中心的设立责任中心的设立-成本中心的设立成本中心的设立v 2.区分可控成本、直接成本、变动成本区分可控成本、直接成本、变动成本可控成本可控成本直接成本直接成本变动成本变动成本对应概对应概念念不可控成本不可控成本间接成本间接成本固定成本固定成本划分依划分依据据特定时期特定责任特定时期特定责任中心能否直接控制中心能否直接控制成本的可追溯成本的可追溯性性成本依产量的变动成本依产量的变动性性可可控控性性大多数直接材大多数直接材料直接人工可料直接人工可控控多数变动成本可控多数变动成本可控多数间接成本多数间接成本不可控不可控与产量无关的酌量与产量无关的酌量性固定成本可控性固定成本可控3/6/2023第二节第二节 责任中心的设立责任中心的设立-成本中心的设立成本中心的设立v 3.区分责任成本计算、变动（边际）成本计算和制造成本计区分责任成本计算、变动（边际）成本计算和制造成本计算：算：责任成本计算责任成本计算变动成本计变动成本计算算制造成本计算制造成本计算核算目的核算目的评价成本控制评价成本控制业绩业绩经营决策经营决策确定存货成本和期确定存货成本和期间损益间损益计算对象计算对象责任中心责任中心产品产品产品产品成本范围成本范围各责任中心的各责任中心的可控成本可控成本变动成本变动成本全部制造成本全部制造成本共同费用在共同费用在成本对象间成本对象间分摊的原则分摊的原则按可控原则将按可控原则将成本归属于不成本归属于不同责任中心同责任中心只分摊变动只分摊变动成本成本按受益原则归集分按受益原则归集分摊摊3/6/2023第二节第二节 责任中心的设立责任中心的设立-成本中心的设立成本中心的设立v4.判别成本费用的责任归属判别成本费用的责任归属v（1）判别成本费用支出责任归属的原则（确定责）判别成本费用支出责任归属的原则（确定责任中心的可控成本）任中心的可控成本）v假如某责任中心通过自己的行动能假如某责任中心通过自己的行动能有效地影响有效地影响一一项成本的数额，那么该中心就要对这项成本负责。项成本的数额，那么该中心就要对这项成本负责。v假如某责任中心假如某责任中心有权决定有权决定是否使用某种资产或劳是否使用某种资产或劳务，它就应对这些资产或劳务的成本负责。务，它就应对这些资产或劳务的成本负责。v某管理人员虽然不直接决定某项成本，但是上级某管理人员虽然不直接决定某项成本，但是上级要求他参与有关事项，从而对该项成本的支出要求他参与有关事项，从而对该项成本的支出施加施加了重要影响了重要影响，则他对该成本也要承担责任。，则他对该成本也要承担责任。3/6/2023第二节第二节 责任中心的设立责任中心的设立-成本中心的设立成本中心的设立v（2）制造费用的归属和分摊方法）制造费用的归属和分摊方法v直接计入责任中心。直接计入责任中心。v按责任基础分配。按责任基础分配。v按受益基础分配。按受益基础分配。v归入某一个特定的责任中心。归入某一个特定的责任中心。v不能归属于任何责任中心的固定成本，不进行分不能归属于任何责任中心的固定成本，不进行分摊。摊。3/6/2023第二节第二节 责任中心的设立责任中心的设立-利润中心的设立利润中心的设立v三、利润中心的设立三、利润中心的设立v（一）利润中心的定义（一）利润中心的定义v一个责任中心，如果能同时控制生产和销售（有几一个责任中心，如果能同时控制生产和销售（有几乎全部经营决策权），既要对成本负责又要对收入乎全部经营决策权），既要对成本负责又要对收入负责，但没有责任或没有权力决定该中心资产投资负责，但没有责任或没有权力决定该中心资产投资的水平，因而可以根据其利润的多少来评价该中心的水平，因而可以根据其利润的多少来评价该中心的业绩，那么，该中心称为利润中心。的业绩，那么，该中心称为利润中心。v注意：并不是可以计量利润的组织单位都是真正意注意：并不是可以计量利润的组织单位都是真正意义上的利润中心，从根本目的上看，利润中心是指义上的利润中心，从根本目的上看，利润中心是指管理人员有权对其供货的来源和市场的选择进行决管理人员有权对其供货的来源和市场的选择进行决策的单位。策的单位。3/6/2023第二节第二节 责任中心的设立责任中心的设立-利润中心的设立利润中心的设立v（二）（二）利润中心的类型利润中心的类型v自然的利润中心自然的利润中心，它直接向企业外部出售产品，在，它直接向企业外部出售产品，在市场上进行购销业务（如事业部）；市场上进行购销业务（如事业部）；v人为的利润中心人为的利润中心，它主要在企业内部按照内部转移，它主要在企业内部按照内部转移价格出售产品（如大型钢铁公司内部的采矿、炼铁、价格出售产品（如大型钢铁公司内部的采矿、炼铁、炼钢、轧钢等部门）。炼钢、轧钢等部门）。3/6/2023第二节第二节 责任中心的设立责任中心的设立-利润中心的设立利润中心的设立v（三）利润中心的责任指标（三）利润中心的责任指标v 主要是主要是利润利润。v 但仍然需要一些非货币的衡量方法作为补充，包括生产率、但仍然需要一些非货币的衡量方法作为补充，包括生产率、市场地位、产品质量、职工态度、社会责任、短期目标和长市场地位、产品质量、职工态度、社会责任、短期目标和长期目标的平衡等。期目标的平衡等。v 在计算一个利润中心的利润时，我们需要解决两个问题：在计算一个利润中心的利润时，我们需要解决两个问题：v 第一，选择一个利润指标，包括如何分配成本到该中心；第一，选择一个利润指标，包括如何分配成本到该中心；v 第二，为在利润中心之间转移的产品或劳务规定价格。第二，为在利润中心之间转移的产品或劳务规定价格。v 在评价利润中心业绩时，涉及四个概念：边际贡献、可控边在评价利润中心业绩时，涉及四个概念：边际贡献、可控边际贡献、部门边际贡献和税前部门利润际贡献、部门边际贡献和税前部门利润3/6/2023第二节第二节 责任中心的设立责任中心的设立-利润中心的设立利润中心的设立v例题：某公司的某一部门的数据如下（单位：元）：例题：某公司的某一部门的数据如下（单位：元）：v部门销售收入部门销售收入 15000v已销商品变动成本和变动销售费用已销商品变动成本和变动销售费用 10000v部门部门可控固定间接费用可控固定间接费用 800v部门部门不可控固定间接费用不可控固定间接费用 1200v分配的公司管理费用分配的公司管理费用 10003/6/2023第二节第二节 责任中心的设立责任中心的设立-利润中心的设立利润中心的设立v假设该部门的利润表如下（单位：元）：假设该部门的利润表如下（单位：元）：v收入收入 15000v变动成本变动成本 10000v（1）边际贡献）边际贡献 5000v 可控固定成本可控固定成本 800v（2）可控边际贡献）可控边际贡献 4200v 不可控固定成本不可控固定成本 1200v（3）部门边际贡献）部门边际贡献 3000v 公司管理费用公司管理费用 1000v（4）部门税前利润）部门税前利润 20003/6/2023第二节第二节 责任中心的设立责任中心的设立-利润中心的设立利润中心的设立v收入收入 15000v变动成本变动成本 10000v（1）边际贡献）边际贡献 5000以边际贡献以边际贡献5000作为作为业绩评价依据不够全业绩评价依据不够全面。面。因为部门经理对一部因为部门经理对一部分固定成本是有控制分固定成本是有控制权的，易导致其尽可权的，易导致其尽可能多的支出固定成本能多的支出固定成本以减少变动成本支出以减少变动成本支出。3/6/2023第二节第二节 责任中心的设立责任中心的设立-利润中心的设立利润中心的设立v 收入收入 15000v 变动成本变动成本 10000v（1）边际贡献）边际贡献 5000v 可控固定成本可控固定成本 800v（2）可控边际贡献）可控边际贡献 4200以以可控边际贡献可控边际贡献4200作为业绩评价依据可作为业绩评价依据可能是最好的，反映了能是最好的，反映了部门经理在其权限和部门经理在其权限和控制范围内有效使用控制范围内有效使用资源的能力。资源的能力。主要问题是：可控固主要问题是：可控固定成本和不可控固定定成本和不可控固定成本的区分较为困难成本的区分较为困难。3/6/2023第二节第二节 责任中心的设立责任中心的设立-利润中心的设立利润中心的设立v 收入收入 15000v 变动成本变动成本 10000v（1）边际贡献）边际贡献 5000v 可控固定成本可控固定成本 800v（2）可控边际贡献）可控边际贡献 4200v 不可控固定成本不可控固定成本 1200v（3）部门边际贡献）部门边际贡献 3000以以部门边际贡献部门边际贡献3000作为业绩评价依据也作为业绩评价依据也不适合于对部门经理不适合于对部门经理的评价，但适合于评的评价，但适合于评价该部门对价该部门对企业利润企业利润和和管理费用管理费用的贡献。的贡献。因为一部分固定成本因为一部分固定成本是过去最高管理层投是过去最高管理层投资决策的结果，超出资决策的结果，超出了现任部门经理的控了现任部门经理的控制范围。制范围。3/6/2023第二节第二节 责任中心的设立责任中心的设立-利润中心的设立利润中心的设立v 收入收入 15000v 变动成本变动成本 10000v（1）边际贡献）边际贡献 5000v 可控固定成本可控固定成本 800v（2）可控边际贡献）可控边际贡献 4200v 不可控固定成本不可控固定成本 1200v（3）部门边际贡献）部门边际贡献 3000v 公司管理费用公司管理费用 1000v（4）部门税前利润）部门税前利润 2000以以税前部门利润税前部门利润2000作为作为业绩评价依据通常是不合业绩评价依据通常是不合适的。适的。因为总部分配来的管理费因为总部分配来的管理费用是部门经理无法控制的用是部门经理无法控制的，且这部分费用与部门本，且这部分费用与部门本身的活动无因果关系。身的活动无因果关系。分配的目的是提醒部门经分配的目的是提醒部门经理注意各部门提供的边际理注意各部门提供的边际贡献必须抵补总部的管理贡献必须抵补总部的管理费用，将盈利看成企业整费用，将盈利看成企业整体的努力结果。体的努力结果。3/6/2023第二节第二节 责任中心的设立责任中心的设立-投资中心的设立投资中心的设立v 四、投资中心的设立四、投资中心的设立v（一）投资中心的概念（一）投资中心的概念v投资中心是指某些分散经营的单位或部门，其经理投资中心是指某些分散经营的单位或部门，其经理所拥有的自主权不仅包括所拥有的自主权不仅包括制定价格、确定产品和生制定价格、确定产品和生产方法产方法等等短期经营决策权，而且还包括等等短期经营决策权，而且还包括投资规模投资规模和投资类型和投资类型等投资决策权。等投资决策权。v投资中心的经理不仅能控制除公司分摊管理费用外投资中心的经理不仅能控制除公司分摊管理费用外的全部成本和收入，而且能控制占用的资产，因此，的全部成本和收入，而且能控制占用的资产，因此，不仅要衡量其利润，而且要衡量其资产并把利润与不仅要衡量其利润，而且要衡量其资产并把利润与其所占用的资产联系起来。其所占用的资产联系起来。3/6/2023第二节第二节 责任中心的设立责任中心的设立-投资中心的设立投资中心的设立v（二）投资中心的责任指标（二）投资中心的责任指标v 1.投资贡献率投资贡献率v=投资中心边际贡献投资中心资产总额投资中心边际贡献投资中心资产总额v=（收入（收入-变动成本变动成本-可控固定成本可控固定成本-不可控固定成本）不可控固定成本）资资产总额产总额v 优点：客观，易于比较；有助于提高整个企业的投资贡优点：客观，易于比较；有助于提高整个企业的投资贡献率；可分解为投资周转率和投资中心边际贡献率的乘积，献率；可分解为投资周转率和投资中心边际贡献率的乘积，便于对整个部门的经营状况作出评价。便于对整个部门的经营状况作出评价。v 投资贡献率投资贡献率v=（销售收入资产总额）（投资中心边际贡献销售收（销售收入资产总额）（投资中心边际贡献销售收入）入）v=投资周转率投资中心边际贡献率投资周转率投资中心边际贡献率3/6/2023第二节第二节 责任中心的设立责任中心的设立-投资中心的设立投资中心的设立v不足：投资中心会放弃高于资本成本而低于目前投不足：投资中心会放弃高于资本成本而低于目前投资中心投资贡献率的机会，或者减少现有的投资贡资中心投资贡献率的机会，或者减少现有的投资贡献率较低但高于资本成本的某些资产，使投资中心献率较低但高于资本成本的某些资产，使投资中心的业绩获得较好评价，但却伤害了企业整体的利益。的业绩获得较好评价，但却伤害了企业整体的利益。3/6/2023第二节第二节 责任中心的设立责任中心的设立-投资中心的设立投资中心的设立v 假设某个投资中心资假设某个投资中心资产总额为产总额为20000元，元，投资中心边际贡献为投资中心边际贡献为4000元，则元，则v 投资贡献率为投资贡献率为4000 2000=20%v 该中心所在企业的资该中心所在企业的资本成本为本成本为15%设（1）部门经理面临一个投资贡献率为17%的投资机会，投资额为10000元，每年投资中心边际贡献1700元，则 投资贡献率=（4000+1700）（20000+10000）=19%设（2）该部门现有一项资产价值5000元，每年获利850元，投资贡献率为17%，虽超过了资本成本，但却放弃该资产，中心的投资贡献率=（4000-850）（20000-5000）=21%3/6/2023第二节第二节 责任中心的设立责任中心的设立-投资中心的设立投资中心的设立v 2.剩余收益额剩余收益额v 为了克服由于使用比率来衡量部门业绩带来的次优化问题，为了克服由于使用比率来衡量部门业绩带来的次优化问题，许多企业采用许多企业采用绝对数绝对数指标来实现利润与投资之间的联系，这指标来实现利润与投资之间的联系，这就是剩余收益指标。就是剩余收益指标。v 剩余收益额剩余收益额=部门边际贡献额部门边际贡献额-部门资产应计贡献额部门资产应计贡献额v=部门边际贡献额部门边际贡献额-部门平均资产规定的投资贡献率部门平均资产规定的投资贡献率v 由前例可得：由前例可得：v 目前部门剩余收益目前部门剩余收益=4000-20000=4000-20000 15%=1000 15%=1000（元）（元）v 采纳采纳增资方案增资方案后剩余收益后剩余收益=（4000+17004000+1700）-（20000+1000020000+10000）15%=1200 15%=1200（元）（元）v 采纳采纳减资方案减资方案后剩余收益后剩余收益=（4000-8504000-850）-（20000-500020000-5000）15%=90015%=900（元）（元）v 增资优于减资，与企业目标一致。增资优于减资，与企业目标一致。3/6/2023第二节第二节 责任中心的设立责任中心的设立-投资中心的设立投资中心的设立v优点：可使业绩评价与企业的目标协调一致，引优点：可使业绩评价与企业的目标协调一致，引导部门经理采纳高于企业资本成本的决策。导部门经理采纳高于企业资本成本的决策。v允许使用不同的风险调整资本成本。使得剩余收允许使用不同的风险调整资本成本。使得剩余收益这个指标更加灵活。益这个指标更加灵活。v缺点：不便于不同部门之间的比较。规模大的部门缺点：不便于不同部门之间的比较。规模大的部门容易获得较大的剩余收益，而它们的投资贡献率并容易获得较大的剩余收益，而它们的投资贡献率并不一定很高。不一定很高。3/6/2023第三节第三节 内部结算价格内部结算价格v内部结算价格又称内部转移价格，是企业在内部经内部结算价格又称内部转移价格，是企业在内部经济往来中实行计价结算过程中所使用的价格。济往来中实行计价结算过程中所使用的价格。v为了分清经济责任，各责任中心之间的经济往来，为了分清经济责任，各责任中心之间的经济往来，应遵循等价交换的基本原则。应遵循等价交换的基本原则。内部结算内部结算价格价格提供产品或提供产品或劳务部门劳务部门使用产品或使用产品或劳务部门劳务部门收入收入成本成本3/6/2023第三节第三节 内部结算价格内部结算价格-作用作用v一、内部结算价格的作用一、内部结算价格的作用v（一）是（一）是厘清责任指标厘清责任指标的依据的依据v（二）是（二）是测定责任资源测定责任资源的依据的依据v（三）是（三）是考核责任业绩考核责任业绩的依据的依据3/6/2023第三节第三节 内部结算价格内部结算价格-制订制订v 二、内部结算价格的制订二、内部结算价格的制订v（一）制订内部结算价格的目的（一）制订内部结算价格的目的v（1）防止成本转移带来的部门间责任转嫁，使每个利润中）防止成本转移带来的部门间责任转嫁，使每个利润中心都能作为单独的组织单位进行业绩评价；心都能作为单独的组织单位进行业绩评价；v（2）作为一种价格引导下级部门采取明智的决策，生产部）作为一种价格引导下级部门采取明智的决策，生产部门据此确定提供产品的数量，购买部门据此确定所需要的产门据此确定提供产品的数量，购买部门据此确定所需要的产品数量。没有最优的，只有最适合的。品数量。没有最优的，只有最适合的。v（二）制订内部结算价格的原则（二）制订内部结算价格的原则v 1.公平性原则公平性原则v 2.目标一致性原则目标一致性原则v 3.激励性原则激励性原则3/6/2023第三节第三节 内部结算价格内部结算价格-类型类型v 三、内部结算价格的类型三、内部结算价格的类型v（一）制造成本型内部结算价格（一）制造成本型内部结算价格v 确定方法：以产品的确定方法：以产品的计划制造成本计划制造成本为依据制定，即以完全成为依据制定，即以完全成本法下的本法下的计划单位成本计划单位成本作为内部结算单价。作为内部结算单价。v 适用范围：适用于采用适用范围：适用于采用完全成本法完全成本法计算产品成本的成本中心计算产品成本的成本中心之间的往来结算。之间的往来结算。v 优点：优点：1.便于将责任会计的责任成本核算与财务会计的产品便于将责任会计的责任成本核算与财务会计的产品成本核算有机地联系起来，没有虚增成本的现象。成本核算有机地联系起来，没有虚增成本的现象。v 2.便于资金预算的分解落实。便于资金预算的分解落实。v 3.将责任中心完工产品实际成本与按这类内部结算价格计价将责任中心完工产品实际成本与按这类内部结算价格计价的的“收入收入”进行比较，可以明确反映责任中心的成本节约或进行比较，可以明确反映责任中心的成本节约或超支。超支。v 缺点：没有与各责任中心真正创造的利润联系起来；不能有缺点：没有与各责任中心真正创造的利润联系起来；不能有效的调动责任中心增加产量的积极性。效的调动责任中心增加产量的积极性。3/6/2023第三节第三节 内部结算价格内部结算价格-类型类型v（二）变动成本型内部结算价格（二）变动成本型内部结算价格v 确定方法：以产品的确定方法：以产品的计划变动成本计划变动成本为依据制定，即以单位产为依据制定，即以单位产品的品的计划变动成本计划变动成本作为内部结算单价。作为内部结算单价。v 适用范围：适用于采用适用范围：适用于采用变动成本法变动成本法计算产品成本的成本中心计算产品成本的成本中心之间的往来结算。之间的往来结算。v 优点：优点：1.符合成本性态，能够明确揭示成本与产量之间的关符合成本性态，能够明确揭示成本与产量之间的关系；系；2.能够正确反映责任中心的成本节约或超支，便于合理能够正确反映责任中心的成本节约或超支，便于合理考核各责任中心的工作业绩；考核各责任中心的工作业绩；3.有利于企业及各责任中心进有利于企业及各责任中心进行生产经营决策，可以根据产品变动成本和售价，决定是否行生产经营决策，可以根据产品变动成本和售价，决定是否接受订货进行生产。接受订货进行生产。v 缺点：由于产品成本中不包括固定成本，不能反映劳动生产缺点：由于产品成本中不包括固定成本，不能反映劳动生产率的变化对产品单位成本中固定成本的影响，从而割裂了固率的变化对产品单位成本中固定成本的影响，从而割裂了固定成本与产量之间的内在联系，也不利于调动各责任中心增定成本与产量之间的内在联系，也不利于调动各责任中心增加产量的积极性。加产量的积极性。3/6/2023第三节第三节 内部结算价格内部结算价格-类型类型v（三）变动成本加固定成本型内部结算价格（三）变动成本加固定成本型内部结算价格v 确定方法：这类内部结算价格由两部分构成：一部分是产品确定方法：这类内部结算价格由两部分构成：一部分是产品的计划变动成本，另一部分是计划固定成本。的计划变动成本，另一部分是计划固定成本。v 适用范围：适用于采用各种方法计算产品成本的成本中心相适用范围：适用于采用各种方法计算产品成本的成本中心相互之间的往来结算。互之间的往来结算。v 优点：能够合理体现转移产品的劳动耗费，便于各责任中心优点：能够合理体现转移产品的劳动耗费，便于各责任中心正确计算产品成本。正确计算产品成本。v 缺点：较难合理确定计划固定成本。尤其是在一个责任中心缺点：较难合理确定计划固定成本。尤其是在一个责任中心同时为几个责任中心提供产品的情况下，还需确定计划分配同时为几个责任中心提供产品的情况下，还需确定计划分配比例，而这种分配比例则很难准确核定，从而影响各责任中比例，而这种分配比例则很难准确核定，从而影响各责任中心成本的合理负担。此外，该种价格无助于调动各责任中心心成本的合理负担。此外，该种价格无助于调动各责任中心增加产量的积极性。增加产量的积极性。3/6/2023第三节第三节 内部结算价格内部结算价格-类型类型v（四）完全成本加利润型内部结算价格（四）完全成本加利润型内部结算价格v确定方法：以产品的确定方法：以产品的计划完全成本计划完全成本为基础加上一定为基础加上一定的的利润利润制定，即以单位产品的完全成本加上一定比制定，即以单位产品的完全成本加上一定比例的计划单位利润作为内部结算单价。例的计划单位利润作为内部结算单价。v适用范围：适用于适用范围：适用于人为利润中心人为利润中心之间的往来结算。之间的往来结算。v优点：包含一定数量的利润额，责任中心在增加产优点：包含一定数量的利润额，责任中心在增加产量时，即使没有降低成本，也可以增加利润，有利量时，即使没有降低成本，也可以增加利润，有利于调动责任中心增加产量的积极性。于调动责任中心增加产量的积极性。3/6/2023第三节第三节 内部结算价格内部结算价格-类型类型v缺点：计算的利润不是企业真正的利润，在企业计缺点：计算的利润不是企业真正的利润，在企业计算产品成本时，这种利润表现为扩大了的产品成本算产品成本时，这种利润表现为扩大了的产品成本差异，要作为产品成本差异进行调整，就会增大产差异，要作为产品成本差异进行调整，就会增大产品成本差异率，使产品成本核算不够真实；由于产品成本差异率，使产品成本核算不够真实；由于产品成本差异的调整，相应低加大了成本核算工作量，品成本差异的调整，相应低加大了成本核算工作量，还会虚增各责任中心的资金流入量，因而也会使各还会虚增各责任中心的资金流入量，因而也会使各责任中心的资金占用额虚增，不便于进行资金计划责任中心的资金占用额虚增，不便于进行资金计划的纵向分解。的纵向分解。3/6/2023第三节第三节 内部结算价格内部结算价格-类型类型v（五）市场价格型内部结算价格（五）市场价格型内部结算价格v确定方法：以产品的市场销售价格为基础制定，即确定方法：以产品的市场销售价格为基础制定，即以单位产品的市场销售价格作为内部结算单价。以单位产品的市场销售价格作为内部结算单价。v适用范围：它适用于完全的自然利润中心之间的往适用范围：它适用于完全的自然利润中心之间的往来结算。来结算。v优点：能够较好的体现公平性原则；各责任中心计优点：能够较好的体现公平性原则；各责任中心计算的利润就是企业实现的利润，有利于促使各责任算的利润就是企业实现的利润，有利于促使各责任中心参与市场竞争，加强生产经营管理。中心参与市场竞争，加强生产经营管理。3/6/2023第三节第三节 内部结算价格内部结算价格-类型类型v（六）双重型内部结算价格（六）双重型内部结算价格v确定方法：提供产品的责任中心转出产品与接受产确定方法：提供产品的责任中心转出产品与接受产品的责任中心转入产品，分别按照不同的内部结算品的责任中心转入产品，分别按照不同的内部结算价格结算，其差额由会计部门进行调整。价格结算，其差额由会计部门进行调整。v优点：采用双重内部结算价格可以根据各责任中心优点：采用双重内部结算价格可以根据各责任中心的特点，在一项往来计算业务中，选用不同的内部的特点，在一项往来计算业务中，选用不同的内部结算价格，满足各自管理的要求。结算价格，满足各自管理的要求。3/6/2023第四节责任预算、控制与考核第四节责任预算、控制与考核-制订制订v一、责任预算的制订一、责任预算的制订v编制责任预算的目的在于将责任中心的经济责任数编制责任预算的目的在于将责任中心的经济责任数量化，并以此作为责任中心努力的目标和对其进行量化，并以此作为责任中心努力的目标和对其进行考核的依据。考核的依据。v企业的责任中心分为成本中心、利润中心和投资中企业的责任中心分为成本中心、利润中心和投资中心，相应的，责任预算也分为责任成本预算、责任心，相应的，责任预算也分为责任成本预算、责任利润预算和责任投资预算，编制过程也就是总预算利润预算和责任投资预算，编制过程也就是总预算中相应指标的分解过程。中相应指标的分解过程。3/6/2023第四节责任预算、控制与考核第四节责任预算、控制与考核-制订制订v（一）责任指标的分解方法（一）责任指标的分解方法v1.直接分割法直接分割法v是指将企业预算指标划分为若干分指标，而分指标是指将企业预算指标划分为若干分指标，而分指标的合计数恰好等于预算指标数额的一种方法。用于的合计数恰好等于预算指标数额的一种方法。用于绝对指标的分解。收入总额、成本总额等。绝对指标的分解。收入总额、成本总额等。v2.要素分解法要素分解法v是指将总指标（亦可称为原形指标）分解为构成总是指将总指标（亦可称为原形指标）分解为构成总指标的若干要素的分指标（即变形指标）的一种方指标的若干要素的分指标（即变形指标）的一种方法。如，企业成本预算指标可分解为原材料、燃料法。如，企业成本预算指标可分解为原材料、燃料和动力、工资及福利费、生产用固定资产折旧费等和动力、工资及福利费、生产用固定资产折旧费等构成要素指标。构成要素指标。3/6/2023第四节责任预算、控制与考核第四节责任预算、控制与考核-制订制订v（二）责任成本预算（二）责任成本预算v 将已经确定的产品成本预算分解，落实到各种、各级次的成将已经确定的产品成本预算分解，落实到各种、各级次的成本中心，成为其各自的责任成本预算。本中心，成为其各自的责任成本预算。v 1.完全成本分解法完全成本分解法v 是将车间成本中心的是将车间成本中心的当期费用预算当期费用预算按照各项按照各项消耗定额消耗定额在各种在各种产品及其零部件之间进行分配，计算各种产品及其零部件的产品及其零部件之间进行分配，计算各种产品及其零部件的单位成本和总成本。单位成本和总成本。v 分解原则：分解原则：v 最后工序车间的产成品总成本预算最后工序车间的产成品总成本预算产品生产目标成本产品生产目标成本v 否则，调整各成本中心的成本预算，直至满足约束条件。否则，调整各成本中心的成本预算，直至满足约束条件。3/6/2023第四节责任预算、控制与考核第四节责任预算、控制与考核-制订制订v2.变动成本分解法变动成本分解法v将变动成本预算根据预算期的产量计划和单位产品将变动成本预算根据预算期的产量计划和单位产品（零部件）变动成本预算来编制；固定成本预算则（零部件）变动成本预算来编制；固定成本预算则只需编制总成本预算，不再在各种产品（零部件）只需编制总成本预算，不再在各种产品（零部件）之间进行分配。之间进行分配。v分解原则：分解原则：v最后工序车间的产成品最后工序车间的产成品变动总成本变动总成本预算预算+各车间固各车间固定成本预算定成本预算产品生产目标成本产品生产目标成本v否则，调整各成本中心的成本预算，直至满足约束否则，调整各成本中心的成本预算，直至满足约束条件。条件。3/6/2023第四节责任预算、控制与考核第四节责任预算、控制与考核-制订制订v 优点：能够清晰的描述成本与产量之间的关系，在成本中心优点：能够清晰的描述成本与产量之间的关系，在成本中心的实际投产量与计划投产量发生变化时，能够及时合理地调的实际投产量与计划投产量发生变化时，能够及时合理地调整责任成本预算，便于进行成本控制。整责任成本预算，便于进行成本控制。v 缺点：割断了固定成本与产量之间的内在联系，当产量增加缺点：割断了固定成本与产量之间的内在联系，当产量增加时，不能计算相对节约的固定成本支出，因而可能限制车间时，不能计算相对节约的固定成本支出，因而可能限制车间成本中心对提高产量的积极性。成本中心对提高产量的积极性。v 应注意的问题：应注意的问题：1.变动成本分解法中的固定成本预算只是就变动成本分解法中的固定成本预算只是就生产车间的固定成本而言的，不包括企业职能部门的固定费生产车间的固定成本而言的，不包括企业职能部门的固定费用支出。企业只能部门的支出一般均为固定性费用，需另行用支出。企业只能部门的支出一般均为固定性费用，需另行编制成本预算。编制成本预算。v 2.某项费用到底属于固定成本还是变动成本，不能从理论上某项费用到底属于固定成本还是变动成本，不能从理论上简单推定，必须结合企业的具体情况进行具体分析。简单推定，必须结合企业的具体情况进行具体分析。3/6/2023第四节责任预算、控制与考核第四节责任预算、控制与考核-制订制订v（三）责任利润预算（三）责任利润预算v 1.自然利润中心的责任利润预算自然利润中心的责任利润预算v 对于自然利润中心，企业的利润预算指标确定后，应采取一对于自然利润中心，企业的利润预算指标确定后，应采取一定的方法对其进行分解，落实到各个利润中心，形成各个利定的方法对其进行分解，落实到各个利润中心，形成各个利润中心的责任利润预算。润中心的责任利润预算。v 利润总额可分解为营业利润和营业外收支。利润总额可分解为营业利润和营业外收支。v 营业利润又分为产品销售利润和其他销售利润等。营业利润又分为产品销售利润和其他销售利润等。v 2.人为利润中心的责任利润预算人为利润中心的责任利润预算v 对于人为利润中心，为使负责产品销售利润预算的销售部门对于人为利润中心，为使负责产品销售利润预算的销售部门获得足够的可供销售的产品，产品销售利润预算还应分解落获得足够的可供销售的产品，产品销售利润预算还应分解落实到各个人，以实到各个人，以个人为利润中心个人为利润中心。v 应先将产品销售利润预算转化为内部利润预算，再按生产计应先将产品销售利润预算转化为内部利润预算，再按生产计划落实到个人利润中心。二者的差异取决于产量和销量间的划落实到个人利润中心。二者的差异取决于产量和销量间的关系。关系。3/6/2023第四节责任预算、控制与考核第四节责任预算、控制与考核-制订制订v（四）责任投资预算（四）责任投资预算v投资中心是最综合的责任中心，其责任投资预算的投资中心是最综合的责任中心，其责任投资预算的内容最为复杂，既包括责任利润预算，也包括责任内容最为复杂，既包括责任利润预算，也包括责任资产预算，还涉及责任成本和责任收入的预算。资产预算，还涉及责任成本和责任收入的预算。v责任投资预算的重点是投资方案的测算及评价选择。责任投资预算的重点是投资方案的测算及评价选择。在评价选择投资方案时，应以实现企业整体收益最在评价选择投资方案时，应以实现企业整体收益最大为原则。大为原则。v参看课本参看课本572页例题。页例题。3/6/2023第四节责任预算、控制与考核第四节责任预算、控制与考核-实施实施v 二、责任控制的实施二、责任控制的实施v（一）测算差异，分析原因（一）测算差异，分析原因v 1.责任目标不合理责任目标不合理v 2.责任人原因责任人原因v 3.责任核算差错责任核算差错v（二）采取措施，纠正偏差（二）采取措施，纠正偏差v 纠正偏差是责任控制系统的目的，是各责任中心主管人员的纠正偏差是责任控制系统的目的，是各责任中心主管人员的主要职责。主要职责。v 措施有：措施有：1.重新制定计划或修改目标；重新制定计划或修改目标；2.采取组织手段重新采取组织手段重新委派任务或明确职责；委派任务或明确职责；3.采取人事管理手段增加人员，选拔采取人事管理手段增加人员，选拔和培训主管人员或撤换主管人员；和培训主管人员或撤换主管人员；4.改进指导和领导工作，改进指导和领导工作，给下属以更具体的指导和实施更有效的领导。给下属以更具体的指导和实施更有效的领导。3/6/2023第四节责任预算、控制与考核第四节责任预算、控制与考核-考核考核v 三、责任中心的考核三、责任中心的考核v 责任中心的考核是对各个责任中心的责任预算的执行结果进责任中心的考核是对各个责任中心的责任预算的执行结果进行定期考核，并实行奖励或惩罚。行定期考核，并实行奖励或惩罚。v（一）责任报告的分析（一）责任报告的分析v 责任中心的责任控制报告，又称内部业绩报告，是责任会计责任中心的责任控制报告，又称内部业绩报告，是责任会计的重要环节。责任控制报告的目的是将责任中心履行责任的的重要环节。责任控制报告的目的是将责任中心履行责任的实际结果与责任预算比较，做出合理评价，为实行奖惩提供实际结果与责任预算比较，做出合理评价，为实行奖惩提供依据。依据。v 包括责任成本预算完成情况的分析和责任利润预算完成情况包括责任成本预算完成情况的分析和责任利润预算完成情况的分析。的分析。v 注意：应侧重于重点差异的分析，注意不利差异和有利差异。注意：应侧重于重点差异的分析，注意不利差异和有利差异。3/6/2023第四节责任预算、控制与考核第四节责任预算、控制与考核-考核考核v（二）责任中心的奖惩（二）责任中心的奖惩v 首先，最低层次的责任中心应当根据责任报告对其工作成果首先，最低层次的责任中心应当根据责任报告对其工作成果进行自我分析评价，并向上级责任中心报送责任报告；进行自我分析评价，并向上级责任中心报送责任报告；v 然后，由上级责任中心根据所属各责任中心的责任报告，对然后，由上级责任中心根据所属各责任中心的责任报告，对各该责任中心的工作成果进行分析、检查，明确其成绩，并各该责任中心的工作成果进行分析、检查，明确其成绩，并指出其不足；指出其不足；v 该上级责任中心还要编制该责任中心的责任报告，对本身的该上级责任中心还要编制该责任中心的责任报告，对本身的工作成果进行自我分析评价，并向再上一级责任中心报送责工作成果进行自我分析评价，并向再上一级责任中心报送责任报告。任报告。v 通过这样层层汇总、分析和评价，直至企业最高领导者，全通过这样层层汇总、分析和评价，直至企业最高领导者，全面反映企业各层次责任中心的责任预算执行结果。面反映企业各层次责任中心的责任预算执行结果。3/6/2023演讲完毕，谢谢观看！