现有组织机构和管理体系远远落后于市场和竞争的需要ppt课件

-45-B3.B3.现有组织机构和管理体系远远落后于市场和竞争的需求现有组织机构和管理体系远远落后于市场和竞争的需求-46-10123456789科龙公司组织营销功能弱科龙公司组织营销功能弱科龙电器现行组织构造仍以消费管理为导向而不是以市场营销为导向集团市场营销谋划中心的定位和使命并没有被普遍地认识到，因此发扬的作用非常有限专业公司内部各部门之间因缺乏充分的沟通和协调，对市场反响缓慢地域分公司经理对区域市场的开辟和管理短少足够的自主权科龙的售后效力网点数量和覆盖面都远远低于主要竞争对手仅仅“自上而下的目的体系和追求“销售额和利润添加了销售目的的不可实现性内部管理流程太长导致客户称心率低呆板低效的配送体系无法提供销售所需求的支持现有业务人员的管理和考核体系不利于队伍营销认识的培育和对市场的开辟科龙各专业公司存在宏大的整合潜力-47-经过多年的开展，科龙公司曾经建立了层次清楚的组织机构与强有力的指点机构经过多年的开展，科龙公司曾经建立了层次清楚的组织机构与强有力的指点机构各专业公司部长集团总裁集团总裁副总裁等副总裁等各部部长 副部长各中心主任各专业公司经理与副经理专业公司各地分公司的经理专业公司各科的科长及副科长总公司各部的副科长科长及各部室科员各业 公司专科员务业员科龙集团决策层科龙集团决策层企管部企业战略研讨中心人力资源开发中心财务部科技开展中心市场营销谋划中心财资部 空调公司冰箱公司冷柜公司配件公司香港公司总公司管理层总公司管理层运营层运营层总裁总裁副总裁副总裁副总裁助理副总裁助理副书记副书记 1-48-科龙电器现行组织构造仍以消费为导向而不是以市场为导向科龙电器现行组织构造仍以消费为导向而不是以市场为导向出发点出发点市场营销市场营销导向导向目的市场顾客需求协调市场营销经过满足消费者需求来发明利润消费导向消费导向推销和促销产品消费手段手段经过扩展消费者需求来发明利润中心中心目的目的如今未来化科龙电器科龙电器如今如今“利润是消费出来的，销售只是费用 “搞没搞错?这么多的汇票 要累死人了 “目的销量和预算利润是不能变的 “产品组合是从销量与利润反推出来的 Source:罗兰贝格访谈1-49-集团市场营销谋划中心的定位和使命并没有被普遍地认识到，因此发扬的作用很集团市场营销谋划中心的定位和使命并没有被普遍地认识到，因此发扬的作用很有限有限问题问题集团市场营销谋划中心集团市场营销谋划中心广告科公共关系科营销科综合管文科 难以协调集团广告代理与专业公司广告代理的关系 对于品牌的了解不一 对于广告创意的了解不一 对于产品的了解不一 执行的广告对专业公司协助有限“时段不好，没什么用途 “(中心)好象对我们没什么协助 宏观信息和竞争对手信息对于专业公司仅起参考作用中央电视台媒体购买店中店一级城市户外展览资助新闻公关宏观信息竞争对手信息Source:罗兰贝格访谈2-50-专业公司内部各部门之间缺乏充分的沟通和协调，对市场反响缓慢专业公司内部各部门之间缺乏充分的沟通和协调，对市场反响缓慢Source:罗兰贝格访谈销售部门销售部门技术部门技术部门“往往是闭门造车，开发的产品卖不出去“产品开发是高层决议的 “开发胜利率远不到50%“整个北方市场就没有适宜的产品卖 “销售部门是没什么要什么，有什么他们不要什么 “(销售部)没有在商场卖，怎样能说我们的(新)产品不好卖呢?“开发新产品研讨会就让几个科员来又不能点头 “一定要我们设计个什么产品 但是设计出来后，市场能够曾经变了 3举例举例-51-中心部门：承当公司的主要职能，在其他职能部门的协助下，共同实现效力顾客的目的市场营销部门在公司的中心作用没有得到有效认同市场营销部门在公司的中心作用没有得到有效认同科龙科龙美的美的各部门相互平形的组织构造技术开发部：按照零碎的市场信息开发产品消费部：以充分利用消费线效率为目的，强调大批量消费，不思索仓储与销售销售部：为实现不真实践的销售目的急功近利运营部：根据年度销售目的与利润目的制定产品组合与销售价钱销售部是中心部门，其他部门效力于销售产品开发部：按系统的顾客需求信息，开发新产品消费部：按照销售才干，制定消费方案市场推行科：与分公司亲密协作，协助分公司制定可行的营销方案财务部：对消费的盈利情况进展评价；对销售部 提出的销售促进方案进展可行性研讨各部门缺乏共同目的和协作结果：结果：各部门具有共同的市场导向，销售增长迅 速(99年估计比98年增长40%，98年比97年 增长150%)Source:罗兰贝格访谈3-52-地域分公司经理对区域市场的开辟和管理短少足够的自主权地域分公司经理对区域市场的开辟和管理短少足够的自主权Source:罗兰贝格访谈，美的深度分析报告责任责任权益权益 权责相差大，分公司经理开展业务，开辟市场非常困难 运营好坏地域经理可控程度有限 权责根本相当。运营好坏取决于地域经理本人才干 政策透明度大，分公司经理可控空间小 售后效力和广告人员接受专业公司及分公司经理双重指点，分公司经理控制力度有限 各项费用结算须由专业公司总部决议，分公司经理对经销商没有影响力 渠道选择方式部分由专业公司决议科龙科龙美的美的 担任所属地域冰箱或空调产品销售任务和售后效力任务 参与本地域的广告宣传谋划任务 担任所属地域空调产品销售任务和售后效力任务 参与本地域的广告宣传谋划任务 有模糊返利及暗中返利，地域经理控制权益大 地域经理全面担任地域的售后效力及营销推行任务及人员考评 总公司仅对地域公司经理的任务协助、监视、考核 科龙、美的分公司经理承当的责任根本一致 科龙、美的权益范围相差较大-美的公司分公司 经理决策权益较 大-科龙公司分公司 经理对区域的经 营的管理权益十 分有限4-53-Resource:海尔，新飞深度分析报告，罗兰贝格访谈海尔海尔强效力宣传效力宣传投入投入网点覆盖网点覆盖软性承诺较多，不包换 覆盖面广 一、二、三级市场密度都很大 市县级效力网点占其总网点的87%营销中心编制内专门设置售后效力部门 协同性强售后效力售后效力网点数量网点数量销售协同性销售协同性2000个整个集团2亿(冰箱接近1亿)新飞新飞 二、三级市场覆盖面广 中心城市覆盖面低 服从市场部管理 协同性强中硬承诺一年内包换，包修，包退1000个4000万以上科龙科龙/容声容声 二、三级市场覆盖面窄 中心城市覆盖面强 双重管理 协同性普通 开点不及时弱硬承诺7天内可退货，15天内可换货826个3200万科龙的售后效力网点数量和覆盖面都远远低于主要竞争对手科龙的售后效力网点数量和覆盖面都远远低于主要竞争对手(I)(I)冰箱售后效力冰箱售后效力 5-54-Resource:99年度美的，格力，科龙营销方案，罗兰贝格访谈网点数量网点数量网点覆盖网点覆盖效力程度及效力程度及培训培训费用结算费用结算人员配备人员配备销售协同性销售协同性配件供应配件供应科龙的售后效力网点数量和覆盖面都远远低于主要竞争对手科龙的售后效力网点数量和覆盖面都远远低于主要竞争对手(II)(II)美的美的 1900多 在重点二级地域设置配件周转仓 调配配件价钱，网点负担，确保外面配件的利润 旺季增大配件铺底量 地域维修中心配备专门技术队伍协同性强今年重点开辟二、三级市场的维修网点1.52个月实施“百、千、万工程格力格力 2500多(包括经销商担任的维修点)在指定经销商处设立配件供应点 利用公交系统及时运送配件 地域维修中心配备专门技术队伍协同性强在二、三级市场尤其在三级市场覆盖面较广23个月 实施“零缺陷工程 总部培训和地域培训相结合科龙科龙华宝华宝 科龙网点：1800多 华宝遗留网点：600多(遗留问题尚未处理，约有4000余万安装费没有结清36个月 取消了工程师，维修工 维修管理中心只担任管理 双重指点 协同性差 中心城市覆盖面广 二、三级网点覆盖较窄 由各维修管理中心担任对网点供应 配件发送有及时(如广东：要求都到顺德去拿配件)华宝配件严重缺乏，新配件通用性差 函授培训 骨干培训，每年一次 效力程度普通，反复维修率高 空调售后效力空调售后效力 5-55-Source:东方市场调查公司，罗兰贝格分析消费者以为，科龙的售后任务同海尔相比差距还非常大消费者以为，科龙的售后任务同海尔相比差距还非常大售后任务称心率售后任务称心率(冰箱冰箱)售后任务称心率售后任务称心率(空调空调)14%16%16%23%23%57%新飞海尔容声12%26%26%59%华宝科龙格力美的海尔n=2n=13395-56-Source:罗兰贝格分析科龙的售后效力质量令不少商家和消费者大失所望科龙的售后效力质量令不少商家和消费者大失所望“跑老远去找他们要一个配件，却跟我说要等几天，回厂看看再说 广东某经销商“售后最好不要给我管，我管不动，也管不了，越管越生气“科龙公司某经理 什么三位一体，应该是一体三位 某业务员“他们售后的人员素质不高，有的时候很不好打交道 某经销商“虽然说是24小时效力，一个过去，总觉得没有亲切感 某消费者“机器坏了，找他们维修中心，却又不是他们公司的人来修，左修右修折腾了好一阵，也没见修好 某消费者“(科龙)公司的售后效力和销售好象两家公司一样 某容声冰箱促销员5-57-科龙电器应尽快调整现有售后效力组织管理方式科龙电器应尽快调整现有售后效力组织管理方式方式方式A方式方式B方式方式C类型类型与销售一体化完全独立的售后效力科龙方式(双重管理)易于销售与售后效力间沟通总部管理相对简化对用户的要求反响较快专业化管理多品牌/多产品系列时，集约化效果显著优点优点缺陷缺陷多产品系列或多品牌运营时，功能反复满足对用户的要求方面往往出现才干制约销售与售后效力沟通要求很高人员技艺要求高选择条件选择条件单一品牌和单一/相近产品系列多品牌多种产品线系列例子例子美的小天鹅飞利浦费用预算控制好条线管理明确对销售支持不充分市场反响缓慢?5-58-仅仅仅仅“自上而下的目的分解和追求自上而下的目的分解和追求“销售额和利润添加了销售目的的不可实现销售额和利润添加了销售目的的不可实现性性集团运营目的集团运营目的和利润目的和利润目的专业公司经专业公司经营和利润目的营和利润目的销售目的销售目的和费用预算和费用预算销售义务销售义务和预算和预算详细市场详细市场市场/基层内部/高层科龙集团科龙集团专业公司专业公司专业营销部专业营销部分公司分公司冰箱销售目的和实现率冰箱销售目的和实现率Source:罗兰贝格访谈，冰箱公司资料由上而下由下而上75%89%91%100%2019201920192019122105178195单位：万台单位：万台6-59-签字签字 付款付款签字签字签字签字用款用款恳求单恳求单开发票开发票输入、回访、结算单输入、回访、结算单回访回访维修维修凭证凭证内部管理流程太长导致客户称心率低内部管理流程太长导致客户称心率低评价评价益处：财务控制力度大、风险小害处：普遍反响安装费结算不及时53%40%20%安装费结算不及时效力差配件发送不及时星期星期部门部门效力网点效力网点分公司分公司售后效力部售后效力部部长部长销售部销售部部长部长运营部运营部财务部财务部售后部售后部1234567891011案例：空调安装费结算案例：空调安装费结算Source:罗兰贝格访谈，空调公司15个分公司问卷分析7-60-Source:RB&P Interview呆板低效的配送体系无法提供销售所需求的支持呆板低效的配送体系无法提供销售所需求的支持冰箱冰箱空调空调科龙科龙海尔海尔科龙科龙美的美的发货最小批量发货最小批量短途运输费用短途运输费用单据处置流程单据处置流程运输时间运输时间储运部门观念储运部门观念160台(顺德)中转仓有送货功能客户自理对客户进展补偿3天(总部发货)1天4天(浙江)1天(浙江)本位主义较严重全力效力于市场发货最小批量发货最小批量短途运输费用短途运输费用单据处置流程单据处置流程运输时间运输时间储运部门观念储运部门观念 库存方案受储运部门调控 由专业公司总部储运部门担任仓管收费运送(800元/8吨车)免费运送平均12天1天广东，平均3天广东，12天以平安第一原那么，“储运就是要和销售独立，不是和销售配合 某储运人员以效力于销售为任务准那么 以营销系统根据市场反响来安排 办事处经理可管理仓库8-61-由于最低运输批量的限制，许多商家不得不放弃经销科龙产品由于最低运输批量的限制，许多商家不得不放弃经销科龙产品Source:RB&P Interview冰箱冰箱冰箱型号冰箱型号238 B/MC268 C/HC191 W/HC208 C/HC165 M2203/HC台数台数(台台)302030403050产地产地营口营口营口营口顺德顺德顺德顺德顺德顺德成都成都总计金额50万人民币200台目前没有一台冰箱能送到客户的仓库客户要求的数量都未到达最低送货量即使中转仓库有货，假设客户不情愿负担短途运输费，分公司不能送货对于每台毛利为80100元的冰箱，客户不太情愿承当20元/台左右的短途运输费目前的处理方法是要求客户改动定单以到达最低供货要求或者要求客户本人承当短途运输费或者添加购买量客户需求得不到充分满足，部分客户因要不到货，客户需求得不到充分满足，部分客户因要不到货，而吊销订单或延迟付款而吊销订单或延迟付款一份一份50万元的订单万元的订单8-62-Source:RB&P Interview由于配送跟不上导致断货，重庆分公司的旺季销售遭到很大的影响由于配送跟不上导致断货，重庆分公司的旺季销售遭到很大的影响举例举例科龙科龙华宝华宝主要竞争主要竞争对手对手 购买群体主要为城市中下收入层次为主，乡村市场也有所启动 特价窗机非常畅销，另外分体机的销售也非常理想 今年度重庆天气不断不热，空调市场较为萧条 进入6月中旬后，天气继续高温，整个空调市场迅速火爆起来，出现排队抢购景象背景背景库存库存货源调配货源调配单据处置单据处置 库房；格力：9000平米美的：4000平米海尔：4000平米 根据分公司经理的预测，对畅销的产品加强贮藏，并调整消费方案 库房3000平方米 据预测，华宝科龙窗机缺口约为6000台 营销部门指点赞同补充库存，储运部门为确保平安，坚持自发商家，不发库房的原那么，分公司无法得到补充 坚持时间：格力：10余天美的：7天海尔：5天 迅速从附近区域调货(格力从武汉调货)脱销型号用飞机空运 严厉控制临近区域，不准低价冲入重庆市场 只坚持了4天，即开场断货 总部安排从成都调货 成都客户反而用低价冲入重庆市场 旺季用灵敏的方法，如格力：只需向总部确认客户帐上有款，即可先提货，再补手续 流程短，耗时少，对每天大量的销售业务不呵斥不利影响 必需由总部书面确认，方可提货，否那么视为违规 与总部之间文档传送耗时较多，还添加了出错时机 客户等候时间较长，失去耐心，而转投其它商家 格力：1亿/10天美的：5000万/7天海尔：5000万/5天 各厂家都加强调拨货物，预备利用7月炎热的天气如：格力，3611窗机储存2万台，60柜机，储存2000余台 销售3000万/4天至少少了1000万(本可以到8000多万，目前只需7000余万)失去了把气势做大，夺取市场份额的珍贵时机 库存仍旧严重缺乏，无法提高销量(据预告，7月份重庆有30天的伏旱)补充补充8-63-方案一方案一在全国建立一批大型的配货中心担任向厂方订货，进展配货，向商家和中转仓送货成立专门部门来管理和统筹配送中心厂方只对中转仓厂供货中转仓担任订货，库存管理，配货运送由分公司担任管理仓库到达整体发货要求，由厂房直接供货对于零但运输由中转仓在当地委托车队，运费由公司承当同方案三，但短途运费由厂家和商家各承当一半可以有效地进展配货可以调整整本最小批量加强对零售客户的支持可以减少配送的环节库存程度可以根据当地市场情况来调理投资不大可以减少配送环节，缩短运送时间可以加强对零售客户的支持投资不大操作难度小运营本钱低启动快，效率高投资不大客户提货可以较为灵敏可以有效地支持中小客户又给客户一些压力投入较大，要求建立大型现代化的仓库管理要求高，需求专门的管理机构，完善的配送管理制度分公司任务量明显加大要求在分公司派驻专职的会计人员能够呵斥反复运输，添加装卸环节配送的流程过于复杂商家从总部直接进货会减少中转仓与各消费厂之间的沟通要求很高同海尔相比，仍短少一些优势方案方案内容内容优点优点缺陷缺陷方案四方案四方案二方案二方案三方案三科龙公司必需尽快处理目前的配送问题科龙公司必需尽快处理目前的配送问题8-64-现有业务人员的管理和考核体系不利于人员营销认识的培育和对市场的开辟现有业务人员的管理和考核体系不利于人员营销认识的培育和对市场的开辟美的美的(方案方案)科龙科龙 考核规范：义务完成情况 虽然有其它考核目的，但考核力度很弱 潜在危害：地域经理不情愿开辟与管理市场 地域经理容易依赖大户经销产品 新产品推行难度较大 地域市场差别较大，以义务完成率考核业务人员能否适当?考核规范：义务完成率 市场覆盖率 新客户开辟 销售管理 益处：促进销售人员以正确的方法做正确的事 有利于开辟市场 有利于推行新品 有利于销售人员自我提高本身素质Source:罗兰贝格访谈9-65-这样的考核机制将导致截然不同的市场结果这样的考核机制将导致截然不同的市场结果美的美的科龙科龙 与经销商纯粹买卖契约式的关系 部分销售人员只注重收款。在将商品推销给零售商后便以为本人的任务曾经完成“科龙业务人员主要关怀打款 某经销商 难以控制的经销商 对于零售大户的依赖性较强 与经销商建立战略性同伴关系 开发和维护客户 布置展台 安排促销活动 协调经销商与零售商的关系 管理定价，地域冲货“美的业务人员会同我们一切讨论如何改良业务 某经销商 较强的对销售网络管理控制 对大户的依赖性小Source:罗兰贝格访谈9-66-科龙各专业公司存在宏大的整合潜力科龙各专业公司存在宏大的整合潜力空空调调华宝华宝科龙科龙冰冰箱箱科龙科龙容声容声冷冷柜柜三洋三洋科龙科龙办公办公住宿住宿仓库仓库/配送配送广告广告/营销营销售后效力售后效力1.结合办公1.一致租用，但经费分摊1.一致/独 立 配送 中心2.结合租用 仓库1.二级广告 代理 2.媒体购买3.促销活动 成立独立的售后效力公司选择一：选择一：合二为一，但有合二为一，但有明确的目的和担明确的目的和担任人任人选择二：选择二：严密协作严密协作(行政，行政，现场促销等现场促销等)整合整合方式方式10-67-科龙集团营销组织总体架构有三种选择方案科龙集团营销组织总体架构有三种选择方案-+方案三方案三方案二方案二方案一方案一 有利于实施 促进企业文化转变集团集团营销中心选择选择 容易退回老的方式 过渡性选择 彻底改动公司运营思想 改革难度较大 人才资源和管理才干要求较高 目的方式 有利于科龙品牌的建立 科龙品牌销售公司与专业公司的销售部冲突大 本钱较高 可选方案专业公司运营销售公司制造分公司利润中心本钱中心集团集团销售公司专业制造公司按品牌按产品按地区集团集团科龙品牌销售公司专业公司冰箱空调销售制造-68-按产品划分的销售组织重点突出各产品的盈利才干，并确保每一种产品有专人担任按产品划分的销售组织重点突出各产品的盈利才干，并确保每一种产品有专人担任优点：优点：-产品知识专业化产品知识专业化-不同产品可采用不同的销售政策不同产品可采用不同的销售政策-方便总部对产品的盈利才干进展管理方便总部对产品的盈利才干进展管理弱点：弱点：-在区域办事处本钱较高在区域办事处本钱较高-多头对经销商多头对经销商/商场商场问题：问题：-处理区域办事处的整合处理区域办事处的整合-售后效力的整合售后效力的整合-POS的整合的整合评价评价销售公司总经理销售公司总经理产品甲产品乙产品丙按产品建立销售网络按产品建立销售网络其它职能部经销商经销商/商场商场地区A地区B地区C地区A地区B地区C中心客户小组中心客户二级组织方式一二级组织方式一-69-按地域划分的销售组织重点突出地域市场营运才干和区域市场品牌营销按地域划分的销售组织重点突出地域市场营运才干和区域市场品牌营销评价评价销售公司总经理销售公司总经理地域A分公司地域B分公司地域C分公司按地域建立销售网络按地域建立销售网络经销商经销商/商场商场产品甲产品乙产品丙中心客户小组中心客户二级组织方式二二级组织方式二 产品甲产品乙产品丙 产品甲产品乙产品丙 优点：优点：-营销本钱较低营销本钱较低-对经销商的讨价讨价才干加强，易于建立良对经销商的讨价讨价才干加强，易于建立良好的关系好的关系-可以突出品牌营销可以突出品牌营销弱点：弱点：-不利于不利于“全新产品的市场导入全新产品的市场导入-销售队伍的产品知识专业化不够销售队伍的产品知识专业化不够-分公司是利润中心，市场边境冲突难以防止分公司是利润中心，市场边境冲突难以防止问题：问题：-如何建立符合公司产品如何建立符合公司产品/市场拓展的考核市场拓展的考核/鼓励鼓励机制机制-强化产品知识的培训强化产品知识的培训-70-产品甲产品乙产品丙 品牌甲销售经理品牌甲销售经理按品牌划分的销售组织突出品牌营销按品牌划分的销售组织突出品牌营销优点：优点：-多品牌面对不同的细分市场多品牌面对不同的细分市场-有利于品牌营销有利于品牌营销-多品牌易于获取较大的市场份额多品牌易于获取较大的市场份额弱点：弱点：-销售本钱较高销售本钱较高-品牌间的冲突品牌间的冲突-多头对经销商多头对经销商/商场商场问题：问题：-处理好品牌的营销冲突处理好品牌的营销冲突-区域销售的整合区域销售的整合评价评价销售公司总经理销售公司总经理按产品建立销售网络按产品建立销售网络经销商经销商/商场商场地区A地区B地区C中心客户小组中心客户二级组织方式三二级组织方式三产品甲产品乙产品丙 品牌乙销售经理品牌乙销售经理产品甲产品乙产品丙 品牌丙销售经理品牌丙销售经理地区A地区B地区C