面试技巧与招聘管理课件

面试技巧与招聘管理面试技巧与招聘管理.目目 录录I.招聘管理与招聘规划招聘管理与招聘规划II.结构化招聘面试流程结构化招聘面试流程III.明确招聘选人的标准明确招聘选人的标准IV.如何识别和筛选简历如何识别和筛选简历V.面试经典六问的技巧面试经典六问的技巧VI.专题：校园招聘技巧专题：校园招聘技巧VII.面试过程控制的技巧面试过程控制的技巧VIII.基于实战的选才模式（基于实战的选才模式（PBSR）IX.招聘评估与体系优化招聘评估与体系优化、招聘管理与招聘规划、招聘管理与招聘规划你的招聘成功率有多高？你的招聘成功率有多高？一次评估的成功率一次评估的成功率100位候位候选人选人10位优位优秀者秀者90位平位平庸者庸者1位被判断位被判断为平庸者为平庸者9位被判断位被判断为优秀者为优秀者9位被判断位被判断为优秀者为优秀者81位被判断位被判断为平庸者为平庸者18位被评位被评估为估为“优优秀者秀者”50%属于属于优秀者优秀者50%属于属于平庸者平庸者出现出现50%的错误率的错误率高度重视招聘工作高度重视招聘工作n重视不够往往是招聘失败的首要原因n招聘对企业竞争力的影响n招聘是企业的入口环节n好的招聘有利于企业形象的提升n一定要树立“错置成本”的概念n直线经理人承担招聘的第一责任n程序化的优胜过个体的优n结构化：规范化与标准化-稳定性与一致性n内部提拔还是空降兵：门罗金矿注重内部挖潜注重内部挖潜n在惠普，如果推荐一个朋友到某个空缺岗位成功，在惠普，如果推荐一个朋友到某个空缺岗位成功，此推荐人还会得到一定的奖励。在此推荐人还会得到一定的奖励。在HPHP，要求每个，要求每个经理必须上招聘、面试的课程。而同时经理必须上招聘、面试的课程。而同时“内部猎内部猎头头”，不失为一个短平快的选择优才的方式。，不失为一个短平快的选择优才的方式。招聘=招募+甄选招聘管理招聘管理招聘规划的制定依据与内容招聘规划的制定依据与内容n招聘规划的制定依据：招聘规划的制定依据：n招聘规划的主要内容包括：招聘规划的主要内容包括：t招聘岗位、人数t招聘渠道与方式 t招聘实施及人员到岗时间t招聘预算招聘广告的管理招聘广告的管理招聘现场管理招聘现场管理n现场控制井然有序（现场控制井然有序（C）n招聘人员训练有术（招聘人员训练有术（P）n现场操作统一规范（现场操作统一规范（R）、结构化招聘面试流程、结构化招聘面试流程结构化面试的结构性结构化面试的结构性6.选择与布置考场结构化。选择与布置考场结构化。行为逻辑面试（行为逻辑面试（BBSI）流程）流程确定招聘岗位与用人标准确定招聘岗位与用人标准制作面试手制作面试手册、培训面册、培训面试人员试人员行为逻辑行为逻辑面试面试面试评估面试评估简历筛选、简历筛选、专业测试专业测试录用决策录用决策行为逻辑面试的核心行为逻辑面试的核心n行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。观等是否符合公司所招聘岗位的要求。n行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿或概念性的思考；或概念性的思考；n行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。Intel 公司的结构化面试公司的结构化面试、明确招聘选人的标准、明确招聘选人的标准选拔用人的选拔用人的“三个匹配三个匹配”n岗职匹配岗职匹配n人际匹配人际匹配n风格匹配风格匹配确定招聘的六个维度招聘考察的招聘考察的维度维度K：专业知识：专业知识P：个性特质：个性特质M：求职动机：求职动机V：价值观：价值观A:综合能力综合能力S：专业技能：专业技能职位说明书职位说明书样本样本n以职位说明书为基础，根据完成任务的重要性以及完成每一个责任所需要的时间进行排队，以便识别出哪些是该岗位的主要职责。一般来说，一个岗位的主要职责要占到其工作时间的80%以上。主要职责成为确定任职者的KSA主要依据。制定目标岗位的制定目标岗位的面试维度表面试维度表应届毕业生的几个关键素质应届毕业生的几个关键素质n沟通能力n问题解决能力n学习能力n责任感n职业适应性、如何识别和筛选简历、如何识别和筛选简历n对求职简历的规范管理u按照应聘职位分类u对分类基础上按顺序编号u对基本任职条件进行识别、计分u运用计算机进行管理：规范的求职表快速、准确筛选大量简历快速、准确筛选大量简历n尽可能采用相同格式的入职申请表，以便于快速识别与管理n可能的话要求求职者提供电子申请表n设计专门的简历筛选表，采用计分法，同时确定否决项，由专人逐一核对填写n简历筛选的主要内容是基本的任职条件，包括：学历、专业、工作经验（年限）、专业资格等，对一些较难招到合格人选的岗位可以放宽条件 Google 的校园选人之道的校园选人之道行业及专业工作行业及专业工作时间的连贯性时间的连贯性在各阶段工作时在各阶段工作时间：太长与太短间：太长与太短审读简历的关键审读简历的关键n审阅简历是面试前必不可少的重要工作，是面试提问的基础。主要应关注以下问题：u职业发展情况职业发展情况职业发展情况职业发展情况职务、承担职责职务、承担职责的变化情况的变化情况u业绩点：业绩点：u疑惑点：疑惑点：演练：演练：审阅简历审阅简历确定样本简历中需要在面试中特别关注的职业发展确定样本简历中需要在面试中特别关注的职业发展点、业绩点和疑惑点等。点、业绩点和疑惑点等。、面试经典六问的技巧、面试经典六问的技巧面试问答的逻辑思路面试问答的逻辑思路了解基本信息、展开话题了解基本信息、展开话题深入挖掘，多方求证深入挖掘，多方求证释疑解惑，确认动机释疑解惑，确认动机作出决策，后续安排作出决策，后续安排寒暄、介绍寒暄、介绍1、引入式问题、引入式问题:渐入佳境渐入佳境n定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。一些对专业或岗位看法的问题亦属此类问题。n目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。n举例：引入式问题的分类引入式问题的分类u 与个人信息有关的问题u与公司信息有关的问题u与行业/专业有关的问题u与招聘广告有关的问题2、行为式问题：穷追猛打、行为式问题：穷追猛打n定义定义:通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。n目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。n举例：举例：1.提出一个开放式的问题，提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中的询问应聘者过去经历中的一种情形的处理一种情形的处理行为式问题的步骤行为式问题的步骤2.按照按照STAR的结构逐步深的结构逐步深入地挖掘细节，获取信息入地挖掘细节，获取信息3.通过多个行为式问题进一通过多个行为式问题进一步了解其经验的丰富性步了解其经验的丰富性4.对应聘者回答过程中反映对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问题进行求出的一些潜在问题进行求证证以开放式问题为主以开放式问题为主n封闭式问题与开放式问题n只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充足的信息n演练：试判断以下问题类别，将非开放式问题修改为开放式问题有效的问题挖掘技巧：有效的问题挖掘技巧：STARnSituation:情景，当时的情况nTarget:目标，当时的工作要干什么nAction/Actor:行动，为达到目标采取什么行动nResult:结果，完成的目标，最后的结果如何讨论：面试人的问题有效吗？讨论：面试人的问题有效吗？3、智力（应变）式问题：暗藏玄机、智力（应变）式问题：暗藏玄机n定义：通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题让应聘者来回答和分析。问题可能与工作职责直接相关，也可能与岗位职责无关。n目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力，以及能否透过现象看到事物的本质。应聘者回答的准确性不是关注要点。n注意：此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯”，在问题的背后一定要有面试人隐含着的考察要素。n举例：4、动机式问题、动机式问题:意欲何为意欲何为n定义：了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看重什么的问题；以及应聘者价值观、职业发展规划方面的想法。n目的：了解其求职的真实动因，以及相应价值观、职业发展目标与企业价值观、企业文化及企业人才建设目标的匹配度。n举例：5、虚拟情境式问题：身临其境、虚拟情境式问题：身临其境n定义：提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发生的具体工作的难题，请应聘者提出解决方案。n目的：判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力，看是否有足够的处理具体问题的方法与技巧，以及其处理方式是否符合本企业的现实。n举例：分析重要事件分析重要事件n重要事件（重要事件（critical incidents）是指应聘者将）是指应聘者将要面对而且必要有效驾驭方能显示自己能力要面对而且必要有效驾驭方能显示自己能力超群的事件。超群的事件。n请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能出现的关键（典型）任务，这种任务最能区出现的关键（典型）任务，这种任务最能区分出任职者的水平分出任职者的水平n重要事件一定要有代表性且有挑战性重要事件一定要有代表性且有挑战性n重要事件能够体现本岗位的核心职责重要事件能够体现本岗位的核心职责n将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明确考察点确考察点CASE:销售经理的重要事件销售经理的重要事件 竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺公司客户你如何应对？公司客户你如何应对？公司推出新的产品或服务如何做前期营销公司推出新的产品或服务如何做前期营销推广？推广？对客户误用产品导致意外而产生的投诉如对客户误用产品导致意外而产生的投诉如何处理何处理？n案例分享：Intel 公司对应届毕业生的提问现场演练：试分析一个岗位的重要事件（试分析一个岗位的重要事件（3 3条以上）条以上）6、压迫式问题、压迫式问题:兵不厌诈兵不厌诈n定义：询问一些让应聘者感到有心理压力或不好回答的问题。n目的：测评应聘者的心理素质，或者面临强势应聘者需要达到控场目标，有时也可用于测谎。n注意：压迫式问题要慎用，不要引起争吵。n举例：面试要给应聘者多大的压力？面试要给应聘者多大的压力？n第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。标然后达到它。n第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。n第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。获得期望的结果。n第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。他人的承诺的。分享：分享：宝洁公司对应聘毕业生的面试八问宝洁公司对应聘毕业生的面试八问n第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。你是怎样和他人进行有效合作的。n第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。n第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。要的事情上以便获得你所期望的结果。n第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中。门技术并且怎样将它用于实际工作中。应聘者的自我认知应聘者的自我认知n认识自我是非常重要的，尤其要关注应聘者在自我认识方面的客观性：对自我的评价对自我的评价优点与缺点优点与缺点、专题：校园招聘技巧、专题：校园招聘技巧校园招聘的实施重点校园招聘的实施重点n提前做好与校方的沟通，确定时间、地点及场次n做好公司的宣传广告（包括贴图与发放资料等）n确定公司宣传演讲的时间、场点n确定公司宣传主讲人员及宣讲主题n预设学生可能问及的主要问题及答案n准备必要的通讯设备n组建校园招聘团队n准备充足的招聘材料n有效组织和控制校园招聘各环节优秀企业校园宣讲模式优秀企业校园宣讲模式1.事先准备好各种宣传资料，在开场前播放和发放事先准备好各种宣传资料，在开场前播放和发放2.好的司仪好的司仪3.公司较高层介绍公司公司较高层介绍公司4.介绍以往毕业生进入企业以及进行培养的成功经验介绍以往毕业生进入企业以及进行培养的成功经验5.以往校园招聘录用者在企业顺利成长的体会介绍以往校园招聘录用者在企业顺利成长的体会介绍6.专业人员介绍招聘具体安排和甄选过程。专业人员介绍招聘具体安排和甄选过程。7.回答学生提问回答学生提问 6种应答技巧种应答技巧直接式回答直接式回答报告式回答报告式回答附和式回答附和式回答描述式回答描述式回答反问式回答反问式回答拒拒 绝绝 回回 答答、面试过程控制的技巧、面试过程控制的技巧面试过程不同阶段的控制重点面试过程不同阶段的控制重点n面试前期t准备工作是否充分t面试人员培训是否到位t面试相应的材料表单是否齐备t面试场地准备是否完好t面试人员的组织协商是否安排好面试过程：掌握主动面试过程：掌握主动n不要让应聘者牵着鼻子走，始终记住问话的主题n要有时间观念，礼貌的叉开应聘者的长故事n善于用总结性的话语结束一个话题n善于用手势来中止话题n应聘者的提问集中在最后进行面试人有效倾听的技巧面试人有效倾听的技巧判断应聘者回答问题的逻辑性判断应聘者回答问题的逻辑性如何让应聘者多说如何让应聘者多说n从熟悉的话题入手从熟悉的话题入手n话题与应聘者个人有关话题与应聘者个人有关n由浅入深、由粗到细地挖掘由浅入深、由粗到细地挖掘n要求提供细节信息：要求提供细节信息：“能否说细一点能否说细一点”n向前、向内延伸：向前、向内延伸：“为什么为什么”n向后续延伸：后来呢、别的方法、今天如何看向后续延伸：后来呢、别的方法、今天如何看n刺激性问题刺激性问题回答应聘者的疑问回答应聘者的疑问n给应聘者提问的机会，既可以了解其主要关注点（印证动机），也可以让其更多地了解企业n回答应聘者问题应有分工，人事政策方面的问题由人力资源部门回答，专业分工方面的由用人部门负责人来回答，回答必须客观，实事求是。n切忌为了吸引人才而自主做出承诺n对薪酬等敏感问题的回答要巧妙，拿不准的不要随意回答。肢体语言观察技巧肢体语言观察技巧n分辨习惯性动作与特殊肢体动作语言间的不同分辨习惯性动作与特殊肢体动作语言间的不同n注意整个姿势的配合（混合姿势），找出真正注意整个姿势的配合（混合姿势），找出真正含义含义n观察语言和非语言部分的不一致观察语言和非语言部分的不一致n相同的外显行为，其背后隐藏的原因相同吗相同的外显行为，其背后隐藏的原因相同吗?n面部（头部）动作易伪装，而下半身（全身）面部（头部）动作易伪装，而下半身（全身）的动作较不易隐藏的动作较不易隐藏n目前很多的应聘材料都有包装的成分；对材料描述的重要信息应通过询问进行程度、准确性及质量水平的确定n如何通过面试识别简历中的假信息t分析材料的逻辑性分析材料的逻辑性t用试探法询问学历的真假用试探法询问学历的真假t用求证法询问专业课程用求证法询问专业课程避免应聘材料的误导避免应聘材料的误导避免面试误区避免面试误区n说得多，听和问得少n先入为主n像我n晕轮效应n引导性、倾向性表达n过程判断n观点分歧引发争吵、基于实战的选才模式、基于实战的选才模式PBSR（Practice-based Structure-recruit)以实战为核心的选才方法以实战为核心的选才方法n只要有可能就应该在选才中设计最能体现应聘者实操能力的环节。实战考察的几种典型方法：l现场操作法：一线岗位现场操作法：一线岗位l角色扮演法：提供真实场境角色扮演法：提供真实场境l案例分析法：提炼本企业案例案例分析法：提炼本企业案例l体验活动法：团队活动与活动竞争体验活动法：团队活动与活动竞争l评价中心法：评价中心法：DDIDDI的综合实战测评的综合实战测评招聘选才的主要考察方式招聘选才的主要考察方式n面试面试n当众演讲当众演讲n无主持的主题讨论无主持的主题讨论/辩论辩论n试卷考试试卷考试n人才测评人才测评/测谎仪测谎仪n现场操作法现场操作法n角色扮演法角色扮演法/情境模拟法情境模拟法n案例分析法案例分析法n体验活动法体验活动法n评价中心法评价中心法n分组活动竞赛法分组活动竞赛法如何考察如何考察“K/S/A”nK的考察：的考察：知识专业测评、案例分析nS的考察：的考察：行为面谈、现场模拟、实操nA的考察：的考察：行为面谈、评价中心、模拟n有关个性P的考察：u面谈u测评系统u背景调查u团队活动u识人七法如何考察如何考察“P”n考察M与V：u面谈u背景调查u团队活动u八观六验如何考察如何考察“M/V”分组现场演练分组现场演练PDP：精准招聘选才的优秀工具精准招聘选才的优秀工具五种典型的性格特质五种典型的性格特质Tiger权威导向权威导向重实质报酬重实质报酬 目标导向目标导向Peacocks同理心强同理心强擅言语表达擅言语表达自我宣传自我宣传Koalas爱好和平爱好和平持之以恒持之以恒忍耐度佳忍耐度佳Owls喜欢精确喜欢精确重视专业性重视专业性循规蹈距循规蹈距Chameleons协调性佳协调性佳配合度高配合度高团体的润滑剂团体的润滑剂1.组建岗位模组构建小组，分析目标岗位组建岗位模组构建小组，分析目标岗位职责及其任职基本要求职责及其任职基本要求2.由建模由建模小组讨论小组讨论能力素质能力素质要求要求3.建模小组建模小组全体成员填全体成员填写写JDA问卷问卷建模建模4.分析整合分析整合问卷结果得问卷结果得到模组到模组5.将候选人将候选人的的Jobscan问问卷输入进行卷输入进行比对比对6.据比对结据比对结果与面试评果与面试评价共同做出价共同做出招聘决策招聘决策 JO B D YN AM IC S AN A LYS IS JD A S U RV E Y(400 Series)姓姓 名名：組組 織織：部部 門門：職職 稱稱：甄甄 選選 人人 才才 職職 稱稱:：直直 屬屬 主主 管管：說說 明明：你你 所所 認認 知知 扮扮 演演 此此”職職 務務 角角 色色 個個 性性”；選選 出出 用用 何何 種種 風風 格格 最最 有有 效效?弱弱 強強 1.要要 求求 取取 得得 與與 分分 析析 資資 料料.1 2 3 4 5 2.要要 求求 一一 位位 具具 有有 委委 宛宛 的的 不不 直直 接接 的的、高高 度度 說說 服服 力力 風風 格格 去去 完完 成成 所所 有有 事事 情情.1 2 3 4 5 3.要要 求求 不不 需需 要要 被被 監監 督督 而而 有有 能能 力力 去去 承承 擔擔 起起 責責 任任.1 2 3 4 5 4.要要 求求 有有 能能 力力 在在 一一 個個 資資 訊訊 不不 足足 時時 或或 較較 獨獨 特特 的的 狀狀 況況 下下 去去 做做 決決 定定.1 2 3 4 5 5.要要 求求 一一 位位 很很 會會 說說 話話 及及 熱熱 心心 處處 理理 態態 度度 的的 人人.1 2 3 4 5 6.要要 求求 做做 某某 件件 具具 體體 工工 作作 的的 績績 效效 皆皆 是是 一一 致致 的的.1 2 3 4 5 7.要要 求求 詳詳 細細 精精 確確 處處 理理 每每 日日 例例 行行 性性 的的 工工 作作.1 2 3 4 5 8.要要 求求 一一 位位 有有 容容 忍忍 的的、耐耐 性性 的的 和和 穩穩 健健 的的 人人.1 2 3 4 5 9.要要 求求 在在 概概 念念 上上 能能 有有 分分 析析 力力 和和 創創 新新 力力 的的 人人.1 2 3 4 5 10.要要 求求 微微 觀觀 的的 而而 不不 是是 宏宏 觀觀 的的 績績 效效.1 2 3 4 5 11.要要 求求 有有 能能 力力 去去 激激 勵勵 或或 鼓鼓 勵勵 他他 人人 去去 行行 動動.1 2 3 4 5 12.要要 求求 有有 能能 力力 去去 妥妥 善善 處處 理理 現現 有有 的的 環環 境境.1 2 3 4 5 13.要要 求求 對對 工工 作作 很很 有有 責責 任任 或或 很很 認認 真真.1 2 3 4 5 14.要要 求求 有有 能能 力力 去去 評評 估估 事事 實實 資資 料料 和和 正正 確確 的的 資資 料料.1 2 3 4 5 15.要要 求求 一一 位位 有有 親親 和和 力力 以以 及及 與與 別別 人人 具具 有有 良良 好好 人人 際際 關關 係係 的的 人人.1 2 3 4 5 16.要要 求求 有有 堅堅 定定 的的、有有 權權 威威 及及 很很 強強 的的 獨獨 力力 自自 主主 性性 的的 能能 力力 處處 理理 事事 情情.1 2 3 4 5 17.要要 求求 一一 位位 很很 會會 瞭瞭 解解 人人 的的 問問 題題 及及 需需 求求 的的 人人.1 2 3 4 5 18.要要 求求 一一 位位 樂樂 觀觀 的的 也也 很很 容容 易易 相相 信信 人人 的的 人人.1 2 3 4 5 19.要要 求求 有有 信信 心心 去去 做做 出出 不不 受受 歡歡 迎迎 的的 決決 定定.1 2 3 4 5 20.要要 求求 固固 守守 制制 度度 和和 規規 矩矩.1 2 3 4 5 21.要要 求求 被被 使使 用用 的的 資資 訊訊 有有 實實 質質 的的 證證 據據.1 2 3 4 5 22.要要 求求 一一 位位 具具 有有 外外 向向 及及 社社 交交 個個 性性 的的 人人.1 2 3 4 5 23.要要 求求 不不 論論 個個 人人 的的 興興 趣趣 能能 有有 紀紀 律律 和和 有有 奉奉 獻獻 的的 人人.1 2 3 4 5 24.要要 求求 合合 作作 和和 願願 意意 自自 我我 調調 整整.1 2 3 4 5 25.要要 求求 正正 確確 的的 控控 制制 功功 能能 和和 細細 節節 的的 檢檢 查查.1 2 3 4 5 26.要要 求求 有有 強強 烈烈 慾慾 望望 想想 要要 贏贏 的的 人人.1 2 3 4 5 27.要要 求求 願願 意意 去去 聆聆 聽聽 別別 人人 困困 難難 的的 人人.1 2 3 4 5 28.要要 求求 有有 效效 率率 的的 和和 常常 規規 的的 步步 調調.1 2 3 4 5 29.要要 求求 黑黑 白白 分分 明明 決決 策策.1 2 3 4 5 30.要要 求求 客客 觀觀 的的 評評 估估 別別 人人 的的 人人.1 2 3 4 5 工作动态分析表工作动态分析表业务经理认为公司业务经理认为公司所需人员的资料表所需人员的资料表 主管认为公司所需人员主管认为公司所需人员的资料表的资料表 业务副总业务副总认为公认为公司所需人员的资司所需人员的资料表料表 招聘专员招聘专员认为所需认为所需人员的人员的特质表特质表业务副总业务副总认为所需认为所需人员的人员的特质表特质表 符合公司岗位职责要符合公司岗位职责要求的特质综合量表求的特质综合量表 面试者面试者 Good面试者排名及各分数分析面试者排名及各分数分析 管理者对录用者的协助与激励管理者对录用者的协助与激励、招聘评估与体系优化、招聘评估与体系优化如何使用面试评估表如何使用面试评估表n面试人应使用统一的面试评估表面试人应使用统一的面试评估表n不同招聘岗位应有不同的评估表不同招聘岗位应有不同的评估表n评估表应与面试手册中的胜任模型标准结合使用评估表应与面试手册中的胜任模型标准结合使用n在综合评价时应以本人的面试记录为事实根据，并且可以在综合评价时应以本人的面试记录为事实根据，并且可以备查备查招聘成效的评估招聘成效的评估n成本效用评价成本效用评价n过程控制评价过程控制评价n人员质量评价人员质量评价提高招聘工作的命中率提高招聘工作的命中率nIntel 公司的考官淘汰机制公司的考官淘汰机制nHP公司的面试质量监控机制公司的面试质量监控机制n建立面试档案分析系统建立面试档案分析系统招聘体系的不断优化招聘体系的不断优化n每年底公司应组织一次综合性的人力资源管理体系的管理评审，其中一项就是对招聘选拔系统的评审n在评审基础上进行优化和完善，以便于提高招聘体系的运作效率和质量 综合案例分享综合案例分享谢谢大家！谢谢大家！