连锁企业员工绩效考评课件

第一节员工绩效考评概述第一节员工绩效考评概述第二节工作绩效考评的类型第二节工作绩效考评的类型第三节工作绩效考评系统标准第三节工作绩效考评系统标准第四节工作绩效考评中可能出现的第四节工作绩效考评中可能出现的问题和解决办法问题和解决办法 第五节工作绩效考评的应用第五节工作绩效考评的应用一、员工绩效考评的定义一、员工绩效考评的定义二、影响绩效评估质量的因素二、影响绩效评估质量的因素三、工作绩效考评的意义三、工作绩效考评的意义四、考评的形式四、考评的形式五、绩效考评系统五、绩效考评系统六、绩效考评的内容六、绩效考评的内容案例：案例：薛枫从大学毕业后进入了一家国内大型公司当营销员。在工作的头两薛枫从大学毕业后进入了一家国内大型公司当营销员。在工作的头两三年，他的销售业绩的确不尽如人意。但是，随着对业务的熟悉，社会实三年，他的销售业绩的确不尽如人意。但是，随着对业务的熟悉，社会实际范围的扩大，他的销售额开始直线攀升，到第三年年底，他根据与同事际范围的扩大，他的销售额开始直线攀升，到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司的销售冠军。不过，公司的政策是不公布们的接触，估计自己当属全公司的销售冠军。不过，公司的政策是不公布每个营销员的销售业绩，避免造成相互比较，影响人际关系，所以薛枫不每个营销员的销售业绩，避免造成相互比较，影响人际关系，所以薛枫不能够肯定。能够肯定。去年，他干得特别出色，去年，他干得特别出色，1010月底就完成了全年的销售额，但销售部经月底就完成了全年的销售额，但销售部经理对此却无动于衷。尽管工作上很顺利，薪水也不低，但小薛总觉得自己理对此却无动于衷。尽管工作上很顺利，薪水也不低，但小薛总觉得自己的劳动没有得到应有的回报，公司从来都不公开每个人的业绩，也从不关的劳动没有得到应有的回报，公司从来都不公开每个人的业绩，也从不关注营销员个人的销售业绩。注营销员个人的销售业绩。他听说另外两家外资企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部定期他听说另外两家外资企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部定期将营销员的销售业绩进行通报、评价，并且通过各种形式对每季和年度的将营销员的销售业绩进行通报、评价，并且通过各种形式对每季和年度的最佳营销员予以奖励。更让薛枫恼火的是：在上星期与经理的谈话中，经最佳营销员予以奖励。更让薛枫恼火的是：在上星期与经理的谈话中，经理以这是既定政策，是公司的文化特色为由，拒绝了他的建议。理以这是既定政策，是公司的文化特色为由，拒绝了他的建议。因此，当猎头公司与他接洽时。薛枫毫不犹豫地挂职而去。因此，当猎头公司与他接洽时。薛枫毫不犹豫地挂职而去。二、影响绩效评估质量的因素二、影响绩效评估质量的因素评评 价价结果结果分等级分等级绩效评估绩效评估不仅对行为本身和行不仅对行为本身和行为结果感兴趣，而且为结果感兴趣，而且对态度、表现和影响对态度、表现和影响给予关注。给予关注。Human Resource Management 第六章人力资源获取后的录用 Human Resource Management 绩效评估的目的意义绩效评估的目的意义 目的目的意义意义（1）为员工的晋升、降职、调职）为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据和离职提供依据 （2）组织对员工的绩效考评的）组织对员工的绩效考评的反馈反馈 （3）对员工和团队对组织的贡）对员工和团队对组织的贡献进行评估；献进行评估；（4）为员工的薪酬决策提供依）为员工的薪酬决策提供依据据 （5）对招聘选择和工作分配的）对招聘选择和工作分配的决策进行评估决策进行评估 （6）了解员工和团队的培训和）了解员工和团队的培训和教育的需要教育的需要 （7）对培训和员工职业生涯规）对培训和员工职业生涯规划效果的评估划效果的评估 （8）对工作计划、预算评估和）对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息人力资源规划提供信息第五章第五章绩效评估的目的意义绩效评估的目的意义 目的目的意义意义（1）为员工的薪酬调整、奖金发）为员工的薪酬调整、奖金发放提供依据放提供依据（2）为员工的职务调整提供依据）为员工的职务调整提供依据（3）为上级和员工之间提供一个）为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会正式沟通的机会（4）让员工清楚企业对自己的真）让员工清楚企业对自己的真实评价实评价 （5）让员工清楚企业对他的期望）让员工清楚企业对他的期望（6）企业及时准确的获得员工的）企业及时准确的获得员工的工作信息，为改进企业政策提供依工作信息，为改进企业政策提供依据据第五章第五章第四章第四章考考评评的的形形式式正式考评正式考评非正式考非正式考评评四、考评的形式四、考评的形式制定考评标准业绩与目标的差距奖惩依据制定考评标准制定考评标准业绩与目标业绩与目标的差距的差距五、绩效考评系统五、绩效考评系统实际操作能力 品 德 能 力 应知应会知识态 度 业 绩 面向一线员工 面向中层人员 个 性 领导能力 个 性 侧重于考评能力 面向高层人员 全方位考评 偏重领导能力的考评 业 绩 领导水平 考核评 价内容 品 德 绩效考评的内容绩效考评的内容 面向一线人员考面向一线人员考评评面向中层人员考面向中层人员考评评面向高层人员考面向高层人员考评评对一线人员的考评对一线人员的考评主要以能力为主，主要以能力为主，以他们经过培训应以他们经过培训应知、应会的知识以知、应会的知识以及实际操作的技能及实际操作的技能为标准进行考核。为标准进行考核。第六章第六章绩效考评的内容绩效考评的内容 面向一线人员考面向一线人员考评评面向中层人员考面向中层人员考评评面向高层人员考面向高层人员考评评、品德、品德、能力（案例透、能力（案例透析）析）、工作态度（一、工作态度（一语中的）语中的）、工作业绩、工作业绩、个性适应性、个性适应性第六章第六章案例透视案例透视 小王和小张分别从大专和本科学校毕业后，来到小王和小张分别从大专和本科学校毕业后，来到同一家公司工作。小王负责文件的管理工作，包括文同一家公司工作。小王负责文件的管理工作，包括文件的打印、分发、保管等等，由于工作简单，他做得件的打印、分发、保管等等，由于工作简单，他做得非常出色，从来没有出过差错。而小张就不同，他主非常出色，从来没有出过差错。而小张就不同，他主要从事文件的起草，由于这项工作比较复杂，有相当要从事文件的起草，由于这项工作比较复杂，有相当的难度，尽管小张也非常努力、但是工作完成得并不的难度，尽管小张也非常努力、但是工作完成得并不出色。公司若仅仅依据工作的完成情况，对他们进行出色。公司若仅仅依据工作的完成情况，对他们进行考评，其结果必然有失偏颇，从而会打击小张工作的考评，其结果必然有失偏颇，从而会打击小张工作的积极性。积极性。一语中的一语中的 人们能力的高低强弱之差固然是不能否定人们能力的高低强弱之差固然是不能否定的，但绝不是人们工作好坏的关键，而工作好的，但绝不是人们工作好坏的关键，而工作好坏的关键在于他有没有干好工作的强烈欲望。坏的关键在于他有没有干好工作的强烈欲望。人们能够具有对工作的强烈欲望并且能长久存人们能够具有对工作的强烈欲望并且能长久存在下去，这是最重要的。具有了这种强烈欲望在下去，这是最重要的。具有了这种强烈欲望的人，才可以说是具有了成功法宝的人。的人，才可以说是具有了成功法宝的人。日本企业家士光敏夫日本企业家士光敏夫图图 暗箱与业绩的关系暗箱与业绩的关系 业绩40暗 箱能力100能力（100）业绩（40）业绩、能力与态度的关系业绩、能力与态度的关系外部条件外部条件态度态度内部条件内部条件效率效率 效果效果 低浪费低浪费高成就高成就资源有效利用资源有效利用企业目标实现企业目标实现个性心理品质结构个性心理品质结构个性心理特征：个性心理倾向性：兴趣、要求、动机、信念等 能力：一般能力、特殊能力 性格：对集体、对工作、对他人、对自己的态度 气质：多血质、胆汁质、粘液质、抑郁质 个性心理品质绩效考评的内容绩效考评的内容 面向一线人员考面向一线人员考评评面向中层人员考面向中层人员考评评面向高层人员考面向高层人员考评评企业中的高层人员企业中的高层人员主要是指部门经理主要是指部门经理级以上的高层管理级以上的高层管理人员。对高层管理人员。对高层管理人员的考评也要从人员的考评也要从德、能、勤、绩等德、能、勤、绩等几方面来考评，具几方面来考评，具体考评过程中要以体考评过程中要以工作业绩的考核为工作业绩的考核为核心，侧重于对其核心，侧重于对其组织领导能力的考组织领导能力的考评。评。第六章第六章 赛特购物中心赛特购物中心B2B2（该楼层主要经营家电、日用品等），过去考核员工是把（该楼层主要经营家电、日用品等），过去考核员工是把他（她）的销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况汇总在一他（她）的销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况汇总在一块考评，根据综合考评的结果来发放奖金。这样就可能出现销售业绩单项突出块考评，根据综合考评的结果来发放奖金。这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，严重影响了员的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，严重影响了员工的积极性。工的积极性。19981998年年9 9月份起，中心推出了一套新的改革措施。具体地说，就是月份起，中心推出了一套新的改革措施。具体地说，就是首先把总奖金的首先把总奖金的40%40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿一提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿一档；第二名拿二档档；第二名拿二档；最后一名，如果是有客观原因（如生病、事假等）而排；最后一名，如果是有客观原因（如生病、事假等）而排在最后一名，则可以按序拿最后一名的奖金，如果没有客观原因而排在最后一在最后一名，则可以按序拿最后一名的奖金，如果没有客观原因而排在最后一名，则不能按序拿最后一名的奖金，而是直落到底，拿收底奖金名，则不能按序拿最后一名的奖金，而是直落到底，拿收底奖金5050元。其次再元。其次再把总奖金的把总奖金的20%20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。再其次是拿出提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。再其次是拿出总奖金的总奖金的5%5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。剩下的总奖金的工作。剩下的总奖金的35%35%才按过去的办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合考才按过去的办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合考评。不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个评。不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。人的业绩摆在明处。赛特购物中心绩效考核赛特购物中心绩效考核 新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，主动迎客热情服新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，主动迎客热情服务。务。9 9、1010月份销售额连续增长月份销售额连续增长20%20%。同时也引出了负效应：一些员工争。同时也引出了负效应：一些员工争抢销售，在一定程度上影响了团结；如来了顾客，两人同时争着上去迎抢销售，在一定程度上影响了团结；如来了顾客，两人同时争着上去迎接介绍情况；顾客要掏钱了，这个说是我先迎上去的，那个说是听了我接介绍情况；顾客要掏钱了，这个说是我先迎上去的，那个说是听了我的介绍他才买的。也有一些员工平时劳动态度好，只因为不善与顾客沟的介绍他才买的。也有一些员工平时劳动态度好，只因为不善与顾客沟通表达而销售业绩不突出，被排在了末档上，感到很委屈；排在后面的通表达而销售业绩不突出，被排在了末档上，感到很委屈；排在后面的员工觉得没面子，心理压力较大。员工觉得没面子，心理压力较大。【问题问题】1 1、你是怎样评价这项绩效考评改革措施的负面效应的？、你是怎样评价这项绩效考评改革措施的负面效应的？2 2、为了消除这些负面影响，你认为还有哪些工作需进一步落实。、为了消除这些负面影响，你认为还有哪些工作需进一步落实。工作绩效考评的内容工作绩效考评的内容 以员工特性为基以员工特性为基础的考评（品质础的考评（品质基础型考评）基础型考评）以员工行为为基以员工行为为基础的考评础的考评以员工工作结果以员工工作结果为基础的考评为基础的考评1、这种类型优缺、这种类型优缺点？点？2、适合哪种类型、适合哪种类型的人员考评？为什的人员考评？为什么？么？第六章第六章工作绩效考评的内容工作绩效考评的内容 以员工特性为基以员工特性为基础的考评（品质础的考评（品质基础型考评）基础型考评）以员工行为为基以员工行为为基础的考评础的考评以员工工作结果以员工工作结果为基础的考评为基础的考评1、这种类型优缺、这种类型优缺点？点？2、适合哪种类型、适合哪种类型的人员考评？为什的人员考评？为什么？么？第六章第六章工作绩效考评的内容工作绩效考评的内容 以员工特性为基以员工特性为基础的考评（品质础的考评（品质基础型考评）基础型考评）以员工行为为基以员工行为为基础的考评础的考评以员工工作结果以员工工作结果为基础的考评为基础的考评1、这种类型优缺、这种类型优缺点？点？2、适合哪种类型、适合哪种类型的人员考评？为什的人员考评？为什么？么？第六章第六章工作绩效考评系统的标准工作绩效考评系统的标准工作绩效考评系统的方法工作绩效考评系统的方法第五章第五章案例的引出：张经理的困惑案例的引出：张经理的困惑 看着一季度的考核打分统计表，张经理不禁苦笑着摇摇头：将看着一季度的考核打分统计表，张经理不禁苦笑着摇摇头：将近近90%90%的员工的季度考核得分都是满分，只有几个被老总点名批评的的员工的季度考核得分都是满分，只有几个被老总点名批评的员工被扣了几分，即便如此，得分也是员工被扣了几分，即便如此，得分也是9090分以上（满分分以上（满分100100分）。分）。“这真的是本季度公司绩效的真实反映吗？这真的是本季度公司绩效的真实反映吗？”张经理自问道，张经理自问道，不禁想起了去年底方案设计完成时自己踌躇满志的样子不禁想起了去年底方案设计完成时自己踌躇满志的样子 “这么缜密的体系设计应该可以保证考核的公平、有效，老板这么缜密的体系设计应该可以保证考核的公平、有效，老板也会对我刮目相看了吧，毕竟是专业人力资源管理科班出身，出手不也会对我刮目相看了吧，毕竟是专业人力资源管理科班出身，出手不凡吧？！凡吧？！”看着缜密、复杂的指标权重体系、计算公式、操作细则看着缜密、复杂的指标权重体系、计算公式、操作细则等等文件，张经理不禁暗自得意，等等文件，张经理不禁暗自得意，“到一季度末考核结果出来后，就到一季度末考核结果出来后，就可以向老板汇报工作成绩了，也算是我新官上任三把火吧，这第一把可以向老板汇报工作成绩了，也算是我新官上任三把火吧，这第一把火一定要烧得好才行火一定要烧得好才行”回到现实中，看着这堆考核统计数据，张经理陷入了苦苦的思回到现实中，看着这堆考核统计数据，张经理陷入了苦苦的思索：索：“问题到底出在哪里呢？问题到底出在哪里呢？”张经理的困惑到底是什么原因造成的呢？张经理的困惑到底是什么原因造成的呢？第六章第六章直接排列直接排列配对比较配对比较强制分配法强制分配法间隔排列间隔排列第六章第六章直接排列直接排列配对比较配对比较强制分配法强制分配法间隔排列间隔排列第六章第六章直接排列直接排列配对比较配对比较强制分配法强制分配法间隔排列间隔排列第六章第六章直接排列直接排列配对比较配对比较强制分配法强制分配法 间隔排列间隔排列第六章第六章案例透视案例透视 从前，有一位老汉，他有两个儿子。老汉想把家中的财政从前，有一位老汉，他有两个儿子。老汉想把家中的财政大权移交给一个儿子，但又不想让任何一个儿子都认为他不公大权移交给一个儿子，但又不想让任何一个儿子都认为他不公平，因此，他就想出一个办法对他们两兄弟进行考评。平，因此，他就想出一个办法对他们两兄弟进行考评。一天晚上，老汉把他们叫到面前，每人给了一把很钝的斧头，一天晚上，老汉把他们叫到面前，每人给了一把很钝的斧头，吩咐道：吩咐道：“明天晚饭前，你们每人给我砍两担柴回来。明天晚饭前，你们每人给我砍两担柴回来。”老大回家后，心想：老大回家后，心想：“这么钝的斧头，要砍两担柴，一天恐这么钝的斧头，要砍两担柴，一天恐怕不够怕不够”于是，他二话没说，就拿起斧头上山砍柴去了。于是，他二话没说，就拿起斧头上山砍柴去了。而老二就大不一样了。他回家后，先把斧头磨得锋利，然后而老二就大不一样了。他回家后，先把斧头磨得锋利，然后美美地睡了一觉。第二天早上，他才去了山上。美美地睡了一觉。第二天早上，他才去了山上。晚饭的时候，老大担着两小捆柴有气无力地回来了，一回来扔晚饭的时候，老大担着两小捆柴有气无力地回来了，一回来扔下柴就回房睡觉去了；老二却担回了满满两捆柴，并且回来后下柴就回房睡觉去了；老二却担回了满满两捆柴，并且回来后把柴都在院子里码好。把斧头磨好，才去吃晚饭。把柴都在院子里码好。把斧头磨好，才去吃晚饭。毋庸多言，老汉当然选择老二作为接班人。毋庸多言，老汉当然选择老二作为接班人。看完故事后，你有何感想？看完故事后，你有何感想？分级法分级法1、简单排序法、简单排序法2、交错排序法、交错排序法第六章第六章排序法排序法代表人物比较法代表人物比较法对偶比较法（两两比较法）对偶比较法（两两比较法）分级法分级法人物比较法，就是在考评之前，人物比较法，就是在考评之前，先选出一员工，以他的各方面表先选出一员工，以他的各方面表现为标准，对其他员工进行考评。现为标准，对其他员工进行考评。这种方法的具体步骤是：这种方法的具体步骤是：（1）要确定考评的要素和每一）要确定考评的要素和每一要素在整个考评中所占的比重；要素在整个考评中所占的比重；（2）从被考评的员工中选出几）从被考评的员工中选出几名代表人物，分别代表各个要素名代表人物，分别代表各个要素的一定等级；的一定等级；（3）按考评要素的顺序，把每）按考评要素的顺序，把每一名被考评者与这些代表人物进一名被考评者与这些代表人物进行比较，看此人与哪些代表人物行比较，看此人与哪些代表人物最接近，就评定为与之相同的等最接近，就评定为与之相同的等级；级；（4）将各个要素的评分加权合）将各个要素的评分加权合计，得出每个被考评者的得分，计，得出每个被考评者的得分，并据此评定优劣。并据此评定优劣。第六章第六章排序法排序法代表人物比较法代表人物比较法对偶比较法（两两比较法）对偶比较法（两两比较法）分级法分级法 对偶比较法是一种比排序对偶比较法是一种比排序法更为有效的绩效考评方法更为有效的绩效考评方法，因为它更能显示差别。法，因为它更能显示差别。它不是仅给个别员工的评它不是仅给个别员工的评价，而是分别就各个因素，价，而是分别就各个因素，把每个员工与群体中的其把每个员工与群体中的其余每一位员工相比较余每一位员工相比较第六章第六章排序法排序法代表人物比较法代表人物比较法对偶比较法对偶比较法行为评价法行为评价法 量表考评法在实际的操作量表考评法在实际的操作中用得最广泛，它通常作维中用得最广泛，它通常作维度分解，并沿各维度划分等度分解，并沿各维度划分等级，设置量表可实现量化考级，设置量表可实现量化考评，而且操作也比较简捷。评，而且操作也比较简捷。评级量表法在考评中采用评级量表法在考评中采用得最普遍，是由考评者根据得最普遍，是由考评者根据量表，对员工每一考评项目量表，对员工每一考评项目的表现做出评价和记分，常的表现做出评价和记分，常用用5级来衡量。级来衡量。第六章第六章量表考评法量表考评法关键事件法关键事件法行为评价法行为评价法 关键事件法是由美国学者弗拉赖根和伯关键事件法是由美国学者弗拉赖根和伯恩斯共同创立的，就是通过观察，记录下恩斯共同创立的，就是通过观察，记录下有关工作成败的有关工作成败的“关键关键”性事实，依此对性事实，依此对员工进行考核评价。员工进行考核评价。关键事件法要求保存最有利和最不利关键事件法要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。当这样一种行为的工作行为的书面记录。当这样一种行为对部门的效益产生无论是积极的还是消极对部门的效益产生无论是积极的还是消极的重大影响时，管理者都应把它记录下来。的重大影响时，管理者都应把它记录下来。在考评的后期，考评者运用这些记录和其在考评的后期，考评者运用这些记录和其他资料对员工业绩进行考评。用这种方法他资料对员工业绩进行考评。用这种方法进行的考评可以贯穿整个考评阶段，而不进行的考评可以贯穿整个考评阶段，而不是仅仅集中在最后几周或几个月里。是仅仅集中在最后几周或几个月里。在运用关键事件法的时候，管理人员在运用关键事件法的时候，管理人员将每一位下属员工在工作活动中所表现出将每一位下属员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为记录下来。然后在每行为记录下来。然后在每6个月左右的时个月左右的时间里，管理人员和其下属人员见一次面，间里，管理人员和其下属人员见一次面，根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效。绩效。第六章第六章量表考评法量表考评法关键事件法关键事件法优点优点对关键事件的行对关键事件的行为观察客观、准为观察客观、准确确能够为更深层的能够为更深层的能力判断提供客能力判断提供客观的依据观的依据对未来行为具有对未来行为具有一种预测的效果一种预测的效果缺点缺点耗时耗力耗时耗力对关键事件的对关键事件的定义不明确，不定义不明确，不同的人有不同的同的人有不同的理解理解容易引起员工容易引起员工与管理者之间的与管理者之间的摩擦摩擦观察观察极为成功极为成功 极为失败极为失败事事件件行为和表现行为和表现关键事件关键事件 非关键事件非关键事件判定判定Human Resource Management 工作绩效考评误差因素分析工作绩效考评误差因素分析减少误差的措施减少误差的措施第五章第五章绩效反馈机制绩效反馈机制案例引入：小张是一家通信公司的技术人员，他来公案例引入：小张是一家通信公司的技术人员，他来公司已经两年多了，而且工作业绩也很出色，但一直没有得司已经两年多了，而且工作业绩也很出色，但一直没有得到加薪或晋升。按小张的主管的话来讲，小张虽然能按时到加薪或晋升。按小张的主管的话来讲，小张虽然能按时出色地完成工作任务，但是平时自由散漫。出色地完成工作任务，但是平时自由散漫。原来，小张从上学时就养成了一种习惯，即喜欢在晚原来，小张从上学时就养成了一种习惯，即喜欢在晚上工作，只有在夜深人静的时候，他才能进入状态。因此，上工作，只有在夜深人静的时候，他才能进入状态。因此，白天在办公室显得有些心不在焉。因此他的主管在年末考白天在办公室显得有些心不在焉。因此他的主管在年末考评时不管小张的工作做得如何出色，也不管小张的申辩，评时不管小张的工作做得如何出色，也不管小张的申辩，总是给小张较差的评价。总是给小张较差的评价。如此持续了几年，看着身边的同事一个个得到提升，如此持续了几年，看着身边的同事一个个得到提升，小张终于忍无可忍，辞职去了另一家公司。后来成为那家小张终于忍无可忍，辞职去了另一家公司。后来成为那家公司的研发部的经理。公司的研发部的经理。公司因为主管在绩效考评的过程中陷入了误区，而导致了公司因为主管在绩效考评的过程中陷入了误区，而导致了一位优秀人才的流失。事实上，在许多公司的绩效考评中一位优秀人才的流失。事实上，在许多公司的绩效考评中也存在着类似的误区。也存在着类似的误区。“察其所以往，知其所以来察其所以往，知其所以来”，管，管理人员要在考评中避免这些误区，必先了解这些误区的形理人员要在考评中避免这些误区，必先了解这些误区的形成以及如何避免。成以及如何避免。误差因素分析误差因素分析当评价者仅把一个因素看当评价者仅把一个因素看做是最重要的因素，并根据这做是最重要的因素，并根据这一因素对员工作出一个好坏的一因素对员工作出一个好坏的全面评价，便产生了晕轮效应全面评价，便产生了晕轮效应误差。或者说看见被评价者某误差。或者说看见被评价者某种特性方面的优异，就断定他种特性方面的优异，就断定他其他方面一定也好，一好百好其他方面一定也好，一好百好;反之，则一坏百坏，全盘否定。反之，则一坏百坏，全盘否定。例如有的评价人员对被评价女例如有的评价人员对被评价女性的衣着打扮时髦看不惯而影性的衣着打扮时髦看不惯而影响了对她的工作绩效的正确评响了对她的工作绩效的正确评价，其实爱美是女性的天性，价，其实爱美是女性的天性，只要她不是利用工作时间化妆只要她不是利用工作时间化妆打扮，就不能成为影响她她工打扮，就不能成为影响她她工作绩效进行评价的因素。晕轮作绩效进行评价的因素。晕轮效应误差在绩效评价中是很容效应误差在绩效评价中是很容易出现的。易出现的。第六章第六章缺乏客观性缺乏客观性近因效应近因效应晕轮效应误差晕轮效应误差 首因效应首因效应案例透视：案例透视：1919世纪末。利伯是一个玻璃制造商，拥有一家规模不大世纪末。利伯是一个玻璃制造商，拥有一家规模不大的企业的企业新英格兰玻璃公司。利伯与其他玻璃制造商一样、渴望公司新英格兰玻璃公司。利伯与其他玻璃制造商一样、渴望公司能发展壮大。能发展壮大。但是欧文斯只是公司的一名普通员工，同时还是当地颇有声望的工但是欧文斯只是公司的一名普通员工，同时还是当地颇有声望的工会领导之一。会领导之一。在一次罢工运动，欧文斯鼓动工人反对利伯，要求增加薪水、缩短在一次罢工运动，欧文斯鼓动工人反对利伯，要求增加薪水、缩短工时并改善条件。这次罢工迫使利伯把公司迁往另一个城市。但利伯在工时并改善条件。这次罢工迫使利伯把公司迁往另一个城市。但利伯在把公司迁走之前，不仅没有开除欧文斯，反而把他带到了新厂所在地，把公司迁走之前，不仅没有开除欧文斯，反而把他带到了新厂所在地，加以重用。加以重用。原来在罢工期间，欧文斯代表工会与利伯举行谈判。在双方唇枪舌原来在罢工期间，欧文斯代表工会与利伯举行谈判。在双方唇枪舌战的交锋中，利伯发现欧文斯不仅血气方刚、敢说敢干，而且还是一个战的交锋中，利伯发现欧文斯不仅血气方刚、敢说敢干，而且还是一个在玻璃生产和技术改进革新方面不可多得的人才。因此，他不仅没有因在玻璃生产和技术改进革新方面不可多得的人才。因此，他不仅没有因为欧文斯带领工人与自己作对而怀恨在为欧文斯带领工人与自己作对而怀恨在“反而起了爱才之意。所以，在反而起了爱才之意。所以，在乔迁公司之时，特意带上了欧文斯。乔迁公司之时，特意带上了欧文斯。到新地方后，利伯开始注重发挥欧文斯的才干。他不记前嫌的宽宏到新地方后，利伯开始注重发挥欧文斯的才干。他不记前嫌的宽宏大度深深感动了欧文斯，他们开始了真诚的合作。大度深深感动了欧文斯，他们开始了真诚的合作。3 3个月后，欧文斯向利伯提出了一连串的建议，并被利伯全部采纳，个月后，欧文斯向利伯提出了一连串的建议，并被利伯全部采纳，根据这些建议制定的措施使公司大受稗益。此后。利伯一直不遗余为地根据这些建议制定的措施使公司大受稗益。此后。利伯一直不遗余为地在各方面支持欧文斯对玻璃制造工艺的改进，而欧文斯也不负厚望，一在各方面支持欧文斯对玻璃制造工艺的改进，而欧文斯也不负厚望，一次又一次成功的技术革新，使利伯公司成为全球闻名的大型企业。次又一次成功的技术革新，使利伯公司成为全球闻名的大型企业。误差因素分析误差因素分析所谓的首因效应也叫优先效所谓的首因效应也叫优先效应。是指考评者常通过获取的有应。是指考评者常通过获取的有关被考评者的最初信息来考评他关被考评者的最初信息来考评他的工作表现是好还是差。之后与的工作表现是好还是差。之后与最初判断相符合的信息就很容易最初判断相符合的信息就很容易被接纳了，而相反的信息往往忽被接纳了，而相反的信息往往忽略不计了。正因为总是对最初收略不计了。正因为总是对最初收集的信息给予特别的关注，所以集的信息给予特别的关注，所以称为优先效应。称为优先效应。第六章第六章缺乏客观性缺乏客观性近因效应近因效应晕轮效应误差晕轮效应误差 首因效应首因效应误差因素分析误差因素分析在考评的实际中，考在考评的实际中，考评者也可能并未仔细留意评者也可能并未仔细留意员工在整个考评期间的工员工在整个考评期间的工作表现。当考评工作来临作表现。当考评工作来临时，才开始设法寻找员工时，才开始设法寻找员工以往的一些工作表现，而以往的一些工作表现，而恰好员工最近的工作表现恰好员工最近的工作表现和工作成绩又非常显著，和工作成绩又非常显著，结果最近的工作表现就有结果最近的工作表现就有可能占去考评分数的很大可能占去考评分数的很大比重，这就称为近因效应。比重，这就称为近因效应。第六章第六章缺乏客观性缺乏客观性近因效应近因效应晕轮效应误差晕轮效应误差 首因效应首因效应误差因素分析误差因素分析有时在考评中会出现一有时在考评中会出现一种趋势，不是走极端，而是种趋势，不是走极端，而是寻求安全；即尽管被考评者寻求安全；即尽管被考评者的工作表现有所差异，但考的工作表现有所差异，但考评的最终结果都是一样的。评的最终结果都是一样的。这就是所谓的趋中误差这就是所谓的趋中误差。第六章第六章趋中误差趋中误差考评指标考评指标理解误差理解误差从众心理从众心理 相似性错误相似性错误案例透视：美国麦考密克公司，由于公司创始人案例透视：美国麦考密克公司，由于公司创始人w麦考麦考密克的经营方法落后于时代，所以尽管他苦心经营了许多年，密克的经营方法落后于时代，所以尽管他苦心经营了许多年，但公司还是渐渐变得不景气，以至于几乎马上就要倒闭了。但公司还是渐渐变得不景气，以至于几乎马上就要倒闭了。此时，此时，w麦考密克得病去世，公司总裁由麦考密克得病去世，公司总裁由C麦克密克继任。麦克密克继任。这位新总裁胸怀壮志，表示不把公司搞好决不罢休。这位新总裁胸怀壮志，表示不把公司搞好决不罢休。他一上任就向公司的全体员工宣布了一条与以前截然不同他一上任就向公司的全体员工宣布了一条与以前截然不同的措施：任何员工，只要工作达到了既定的要求，就可以拿到的措施：任何员工，只要工作达到了既定的要求，就可以拿到相当于工资相当于工资10%的奖金。而在以前，这笔奖金只有考评成绩的奖金。而在以前，这笔奖金只有考评成绩排在前面的几位员工才能拿到。麦克密克还号召大家：排在前面的几位员工才能拿到。麦克密克还号召大家：“本公本公司生死存亡的重任落在了诸位的肩上，希望大家能够同舟共济，司生死存亡的重任落在了诸位的肩上，希望大家能够同舟共济，协力渡过难关。协力渡过难关。”员工们听到这项措施后，开始都非常吃惊，但转而对年富员工们听到这项措施后，开始都非常吃惊，但转而对年富力强的新总裁的做法表示由衷的感谢力强的新总裁的做法表示由衷的感谢这么一来，只要自己这么一来，只要自己工作努力，就可以多拿薪水，而不像以前，只是少数几个人才工作努力，就可以多拿薪水，而不像以前，只是少数几个人才能拿到奖金。从此，公司士气大振，上至总经理，下至普遍员能拿到奖金。从此，公司士气大振，上至总经理，下至普遍员工，大家都努力。不到工，大家都努力。不到1年的时间，公司就扭亏为盈了。年的时间，公司就扭亏为盈了。误差因素分析误差因素分析在平时的绩效考评过程中，在平时的绩效考评过程中，也常常发生这种事情。当大家对也常常发生这种事情。当大家对一个人做出一个人做出“绩效较差绩效较差”的评价的评价时，即便你很欣赏这个人，也知时，即便你很欣赏这个人，也知道他的绩效并不比别人差，可是道他的绩效并不比别人差，可是为了不犯众怒，你很可能也做出为了不犯众怒，你很可能也做出“绩效较差绩效较差”的评价，这就影响的评价，这就影响了绩效考评的准确性，无法为人了绩效考评的准确性，无法为人力资源管理提供正确决策的信号力资源管理提供正确决策的信号。第六章第六章趋中误差趋中误差考评指标考评指标理解误差理解误差从众心理从众心理 相似性错误相似性错误图：阿希实验所用的卡片图示图：阿希实验所用的卡片图示误差因素分析误差因素分析在绩效考评的过程中，一些在绩效考评的过程中，一些考评人员总是把自己的性格、能考评人员总是把自己的性格、能力、工作作风等拿来和被考评者力、工作作风等拿来和被考评者对比，凡是与自己相似的人总是对比，凡是与自己相似的人总是不由自主地作出较高的评价；相不由自主地作出较高的评价；相反，对那些与自己有些格格不入反，对那些与自己有些格格不入的员工，就会情不自禁地给出较的员工，就会情不自禁地给出较低的评价。这就是所谓的相似性低的评价。这就是所谓的相似性误差。这一误差所隐含的假设前误差。这一误差所隐含的假设前提是他们是员工的提是他们是员工的“榜样榜样”，这，这样与其相似的下属就会更有可能样与其相似的下属就会更有可能具有良好的工作表现具有良好的工作表现。第六章第六章趋中误差趋中误差考评指标考评指标理解误差理解误差从众心理从众心理 相似性错误相似性错误案例透视案例透视 19921992年，世界著名的通用汽车公司亏损年，世界著名的通用汽车公司亏损2323亿美元，亿美元，IBMIBM亏亏损损5 5亿美元，而有着百年历史的美国通用电气公司却是亿美元，而有着百年历史的美国通用电气公司却是“风景风景这边独好这边独好”。人们都说，如果在。人们都说，如果在19801980年公司换届时没有选好年公司换届时没有选好总经理，通用电气公司也许会步两位总经理，通用电气公司也许会步两位“巨人巨人”的后尘。的后尘。当时公司的董事长兼总经理是琼斯，他认为，总经理的当时公司的董事长兼总经理是琼斯，他认为，总经理的选择是件头等大事，不能选择自己的选择是件头等大事，不能选择自己的“复制品复制品”，即下任的，即下任的总经理一定要选择和前任作风、性格都有很大不同的人，只总经理一定要选择和前任作风、性格都有很大不同的人，只有这样，才能保持公司在变革中求生存、求发展。不然，总有这样，才能保持公司在变革中求生存、求发展。不然，总是选择一种类型的人，企业就会老化，没有创新。是选择一种类型的人，企业就会老化，没有创新。心中有了继任者的形象模式之后，琼斯就指示人力资源心中有了继任者的形象模式之后，琼斯就指示人力资源部经理给他提供一份可能继承人的名单。他得到了一份有部经理给他提供一份可能继承人的名单。他得到了一份有9696名候选人的名单。让他感到惊讶的无有一位他认识的别具一名候选人的名单。让他感到惊讶的无有一位他认识的别具一格、很有才气又有潜力的名叫杰克的年轻人竟然榜上无名。格、很有才气又有潜力的名叫杰克的年轻人竟然榜上无名。琼斯很不解地问人力资源部经理为什么不把杰克列入名单，人力资源琼斯很不解地问人力资源部经理为什么不把杰克列入名单，人力资源经理回答道：经理回答道：“他太年轻了，不符合通用电气公司的传统模式，而且他在他太年轻了，不符合通用电气公司的传统模式，而且他在中层管理人员中不是那么听话。中层管理人员中不是那么听话。”琼斯非常不同意他的看法，立即把杰克补入了名单。经过一番筛选，琼斯非常不同意他的看法，立即把杰克补入了名单。经过一番筛选，最后只留了最后只留了1111人。经过人。经过3 3年多的酝酿思考后，他开始任命这些候选人为各年多的酝酿思考后，他开始任命这些候选人为各主要部门的行政主管，全部由他直接负责。又经过主要部门的行政主管，全部由他直接负责。又经过4 4年的考核之后，琼斯年的考核之后，琼斯决定把公司的领导权交给被人们称为决定把公司的领导权交给被人们称为”年轻又有点狂妄年轻又有点狂妄”的杰克。公司的的杰克。公司的一些前辈闻讯纷纷表示不同意见、认为杰克不是通用电气公司的一些前辈闻讯纷纷表示不同意见、认为杰克不是通用电气公司的“主流主流”，他还缺乏社会威望，也没有上过他还缺乏社会威望，也没有上过财富财富杂志的封面，又是个作风粗糙，杂志的封面，又是个作风粗糙，缺少耐性的人。缺少耐性的人。是维持是维持“老传统老传统”，选择多数人没意见的人当总经理？还是选择这个，选择多数人没意见的人当总经理？还是选择这个有开拓精神却遭人责难的年轻人？琼斯面临巨大的考验。又经过反复的调有开拓精神却遭人责难的年轻人？琼斯面临巨大的考验。又经过反复的调查，查，1 1年之后，琼斯正式向董事会提出了杰克和另外两个人为候选人。并年之后，琼斯正式向董事会提出了杰克和另外两个人为候选人。并强调杰克的强调杰克的“与众不同与众不同”。杰克和其他两个人被任命为副董事长。杰克和其他两个人被任命为副董事长。又经过又经过1515个月的密切接触，董事们开始喜欢杰克了。个月的密切接触，董事们开始喜欢杰克了。19801980年年1111月，公月，公司的人事评鉴会决定杰克成为琼斯的接班人。当时杰克刚刚司的人事评鉴会决定杰克成为琼斯的接班人。当时杰克刚刚4545岁，成为美岁，成为美国通用电气公司百年历史上录年轻的董事长、总经理。国通用电气公司百年历史上录年轻的董事长、总经理。也正是由于琼斯在考核过程中，没有按照自己的也正是由于琼斯在考核过程中，没有按照自己的“模子模子”去选择继承去选择继承人，而是选择了具有开拓、创新精神的捷克，才使得通用电气公司更加发人，而是选择了具有开拓、创新精神的捷克，才使得通用电气公司更加发展壮大起来。展壮大起来。误差因素分析误差因素分析（1 1）修改考评内容，让考评）修改考评内容，让考评内容更加明晰，使能够量化的尽可内容更加明晰，使能够量化的尽可能量化能量化 （2 2）避免让不同的考评人对）避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评，尽可能相同职务的员工进行考评，尽可能让同一名考评人进行考评，员工之让同一名考评人进行考评，员工之间的考评结果就具有了可比性间的考评结果就具有了可比性 （3 3）避免对不同职务的员工）避免对不同职务的员工考评结果进行比较，因为不同职务考评结果进行比较，因为不同职务的考评人不同，所以不同职务之间的考评人不同，所以不同职务之间的比较可靠性较差。的比较可靠性较差。第六章第六章趋中误差趋中误差考评指标考评指标理解误差理解误差从众心理从众心理 相似性错误相似性错误误差因素分析误差因素分析当一个人有一个显当一个人有一个显著的优点的时候，人们著的优点的时候，人们会误以为他在其它方面会误以为他在其它方面也有同样的优点。这就也有同样的优点。这就是光环效应是光环效应 第六章第六章光环效应误差光环效应误差压力误差压力误差 个人偏见误差个人偏见误差 完美主义误差完美主义误差误差因素分析误差因素分析考评人喜欢或不喜考评人喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被欢（熟悉或不熟悉）被考评人，都会对被考评考评人，都会对被考评人的考评结果产生影响。人的考评结果产生影响。考评人往往会给自己喜考评人往往会给自己喜欢（或熟悉）的人较高欢（或熟悉）的人较高的评价，而对自己不喜的评价，而对自己不喜欢（或不熟悉）的人给欢（或不熟悉）的人给予较低的评价，这就是予较低的评价，这就是个人偏见误差。个人偏见误差。第六章第六章光环效应误差光环效应误差压力误差压力误差 个人偏见误差个人偏见误差 完美主义误差完美主义误差误差因素分析误差因素分析当考评人了解到本次考当考评人了解到本次考评的结果会与被考评人评的结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直的薪酬或职务变更有直接的关系，或者惧怕在接的关系，或者惧怕在考评沟通时受到被考评考评沟通时受到被考评人的责难，鉴于上述压人的责难，鉴于上述压力，考评人可能会做出力，考评人可能会做出偏高的考评。偏高的考评。第六章第六章光环效应误差光环效应误差压力误差压力误差 个人偏见误差个人偏见误差 完美主义误差完美主义误差误差因素分析误差因素分析考评人可能是一位考评人可能是一位完美主义者，他往往放完美主义者，他往往放大的被考评人的缺点，大的被考评人的缺点，从而对被考评人进行了从而对被考评人进行了较低的评价，造成了完较低的评价，造成了完美主义误差美主义误差 第六章第六章光环效应误差光环效应误差压力误差压力误差 个人偏见误差个人偏见误差 完美主义误差完美主义误差误差因素分析误差因素分析考评人不自觉的将被考评人不自觉的将被考评人与自己进行比较，考评人与自己进行比较，以自己作为衡量被考评以自己作为衡量被考评人的标准，这样就会产人的标准，这样就会产生自我比较误差生自我比较误差 第六章第六章自我误差自我误差盲点误差盲点误差考评人由于自己有考评人由于自己有某种缺点，而无法看出某种缺点，而无法看出被考评人也有同样的缺被考评人也有同样的缺点，这就造成了盲点误点，这就造成了盲点误差。差。减少误差的措施减少误差的措施第六章第六章减少绩效考减少绩效考评的措施评的措施（1）运用多种标准）运用多种标准（2）确认你已经对以）确认你已经对以上所说的考评中容易上所说的考评中容易出现的误差有了清楚出现的误差有了清楚的了解的了解（3）选择正确的考评）选择正确的考评工具。工具。（4）培训考评者）培训考评者绩效反馈机制绩效反馈机制第六章第六章绩效反馈的经常性绩效反馈的经常性反馈之前让员工先对个人绩效进行自我评价反馈之前让员工先对个人绩效进行自我评价为绩效讨论提供一种好的环境为绩效讨论提供一种好的环境赞扬、肯定员工的有效业绩赞扬、肯定员工的有效业绩 鼓励下属积极参与绩效反馈过程鼓励下属积极参与绩效反馈过程 重点放在解决问题上重点放在解决问题上 将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人本身将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人本身 尽量少批评尽量少批评制定具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进制定具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进度的日期度的日期案例分析：案例分析：三只老鼠三只老鼠-企业的绩效管理企业的绩效管理 三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不只什罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不只什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三只老鼠说：我才抖动了一下。第三只老鼠说：“对，对，我因为好象听对，对，我因为好象听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。见门外有猫的叫声，所以抖了一下。“哦，原来如此呀！哦，原来如此呀！”企业里很多人也具有老鼠的心态。请听一次企业的季度会企业里很多人也具有老鼠的心态。请听一次企业的季度会议：议：营销部门的经理营销部门的经理A说：说：“最近销售做的不好，我们有一定最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。总结。”研发部门经理研发部门经理B说：说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！也被财务削减了！“财务经理财务经理C说：说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”这时，采购经理这时，采购经理D跳起来：跳起来：“我们的采购成本是上升了我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。炸了，导致不锈钢价格上升。”A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！多少责任了，哈哈哈哈！”人力资源经理人力资源经理F说：说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！矿山了！”课堂讨论题课堂讨论题 1、下面的对话提出了什么问题？、下面的对话提出了什么问题？甲经理：我憎恨一年中的这个时候，这个时候没有赢家。甲经理：我憎恨一年中的这个时候，这个时候没有赢家。每一位员工都认为自己是最好的，如果我给他一个好的评价，每一位员工都认为自己是最好的，如果我给他一个好的评价，他很高兴，并且想：他很高兴，并且想：“你说对了，我是你招到的最好的员工你说对了，我是你招到的最好的员工中的一个，没有我，你将很困难。中的一个，没有我，你将很困难。”如果我给他一个坏的评如果我给他一个坏的评价，他会怀疑我为什么给他这个评价，并且永远地恨我。作价，他会怀疑我为什么给他这个评价，并且永远地恨我。作怎么处理这种情况？怎么处理这种情况？乙经理：我基本上给每个人相同的分，只不过对每个人乙经理：我基本上给每个人相同的分，只不过对每个人的评分有微小的差别。如果有一个员工在某一因素上得分较的评分有微小的差别。如果有一个员工在某一因素上得分较高，我会给他的同事在另一因素上较高的分，通过这种方法，高，我会给他的同事在另一因素上较高的分，通过这种方法，保持考核的平衡。保持考核的平衡。甲经理：那样不就使考核的过程毫无意义了吗？为什么甲经理：那样不就使考核的过程毫无意义了吗？为什么我们要进行如此烦人的考核呢？我们要进行如此烦人的考核呢？乙经理：我认为，不管从什么角度讲，考核都是愚蠢的。乙经理：我认为，不管从什么角度讲，考核都是愚蠢的。如果我们不需要他们了，可以解雇；如果把他们留下来，我如果我们不需要他们了，可以解雇；如果把他们留下来，我们应该公平地对待他们。们应该公平地对待他们。甲经理：如果我们不进行考核，怎么知道提升谁？极端甲经理：如果我们不进行考核，怎么知道提升谁？极端一点来说，至少在试用期需要效绩考核。否则，我们会留下一点来说，至少在试用期需要效绩考核。否则，我们会留下不需要员工，并且雇佣很长时间。不需要员工，并且雇佣很长时间。乙经理：是的，所以我们要作一些考核。但是，对于那乙经理：是的，所以我们要作一些考核。但是，对于那些继续雇佣的员工，一年一度的固定考核是一种时间的浪费。些继续雇佣的员工，一年一度的固定考核是一种时间的浪费。我认为这是一个没有进过训练的人力资源经理发明的。我认为这是一个没有进过训练的人力资源经理发明的。甲经理：如果我们每年不作一次考核的话，我们就不会甲经理：如果我们每年不作一次考核的话，我们就不会了解员工的表现情况。了解员工的表现情况。乙经理：但是，每年作考核时员工要花很多的时间影响乙经理：但是，每年作考核时员工要花很多的时间影响我们，而不是去工作。这一体制助长了奉承拍马的行为。我们，而不是去工作。这一体制助长了奉承拍马的行为。甲经理：你讲的有点道理。也许我们应该对考核时间和甲经理：你讲的有点道理。也许我们应该对考核时间和考核对象有一些选择，管理者倾向于每一年都给同一个员工考核对象有一些选择，管理者倾向于每一年都给同一个员工最好的评价。看来，第一印象太重要了，一旦你被最好的评价。看来，第一印象太重要了，一旦你被“贴上贴上”优秀分子的标签，它将一直属于你。优秀分子的标签，它将一直属于你。乙经理：也许我们可以让一线主管以外的，时间相对不乙经理：也许我们可以让一线主管以外的，时间相对不那么宝贵的人进行考核工作。那么宝贵的人进行考核工作。甲经理：人力资源的副总裁怎么样？甲经理：人力资源的副总裁怎么样？2 2、在下面案例中，父亲暗察了三个兄弟的工作表现后，他、在下面案例中，父亲暗察了三个兄弟的工作表现后，他的态度会如何转变？的态度会如何转变？美国东海岸有一家著名的毛皮公司，公司职员中有三个美国东海岸有一家著名的毛皮公司，公司职员中有三个是亲兄弟。一天，他们的父亲要求见总经理，并提出为什么是亲兄弟。一天，他们的父亲要求见总经理，并提出为什么三个兄弟薪水不同？大儿子周薪三个兄弟薪水不同？大儿子周薪350350美元，小儿子周薪美元，小