2第二章供应链整合

第二章第二章供应链整合供应链整合1.面对压力时，物流的反应2.组建一个独立、整合的物流机构带来的好处3.进一步整合供应链的好处4.供应链整合的种类本章目标本章目标1.物流发展物流发展l客户掌握的信息更加全面l竞争更残酷l供应链里有变革的力量l零售市场的变化l组织中各种新型运作方式的产生1.物流发展物流发展-EDI(电子数据交换),EPOS(electronic point-of-sales data)电子销售点,e-purchasing or e-procurement（电子采购）,B2B 和 B2C-前置期，材料同步移动，客户定制（戴尔电脑）-见下页1.物流发展物流发展l全球化全球化l供应商数量的减少供应商数量的减少l所有权的集中所有权的集中l业务外包业务外包l延期延期l越库越库l直接交货直接交货l环境问题环境问题飞利浦，贝飞利浦，贝纳通公司纳通公司上海大上海大众众1.物流发展物流发展敏捷物流-强调物流的更灵活快速精益物流-强调成本的降低供应链整合-强调企业间的合作2.组织内的物流整合组织内的物流整合想想会发生什么？想想会发生什么？l你还记得物流包括哪些活动吗?l如果这些活动相互间进行独立工作会怎样?l l不同部门间各有什么样的目标？CASE RP Turner Corp.为加拿大西部的石油工业制作石油管道。它从日本购买原材料，在Edmonton、Alberta制造管道，然后把完工产品运送到北部的油田。该公司由于重视产品的质量而得到发展，即使再北极恶劣的天气下它的产品也能正常使用。但是由于把产品运送到偏远的客户那里花费很大，在2000年开始，公司致力寻找降低物流成本的方法，很快发现了各部门之间存在不同程度的独立运行。CASE 市场部、生产部、和财务部在不同的地方。生产部在离油田最近的城市Edmonton，市场部在公司总部附近的Calgary,财务部包括采购在港口和金融中心附近的Vancouver。为了更好的认识到这个潜在问题，我们必须认识到加拿大是个地域广阔的国家，生产部距离财务部有1000公里，离市场部500公里，离配送点2000公里。该公司对不同部门不同的业绩进行奖励，因此，各部门优先考虑的方面是不同的。2.组织内的物流整合组织内的物流整合l各个部门的目标是什么呢？各个部门的目标是什么呢？l有大量完工产品可迅速满足顾客需求l库存中有种类齐全的完工产品l选址离顾客很近，分发时前置期短l 产量能随顾客订单而变化l有乐观的销售预计，保证产量能恰好满足实际需求.l库存里有大量原料，以保证操作的顺利运行l较少种类的完工产品以便长期生产能够持续l选址在供应商附近l为了操作的有效性，强调稳定的产量l强调材料能通过各种操作环节有效率的移动l有显示的销售预计，实现有效的计划l 低库存l选址少，以实现规模经济和全部成本最小化l为了降低单位成本而进行大批量生产l 按订单操作l为了避免设备的不充分利用，要使用悲观的销售预计小结小结l尽管公司通过一系列措施对信息的沟通和交流进行了改善，仍发现它扩展的范围太大了，于是它决定把主要的工厂集中到Edmonton，这样地理位置上把物流的功能拉的更近了。随后两年间的整顿使得该公司在供应链的整体认识上达到了更加一致的程度。各部门间的目标也围绕着整个供应链的目标来进行了。2.组织内的物流整合组织内的物流整合l组织内不同的、甚至是冲突的目标l重复劳动和降低产量l部门间交流不顺、协调不成、效率低下l增加供应链上的不确定性l造成部门间不必要的缓冲，如操作过程的存货、行政程序等。关于供应链 供应链中的每个组织都试图从自己的角度去解决供应链中的每个组织都试图从自己的角度去解决需求和库存问题，必然会引起库存水平的较大需求和库存问题，必然会引起库存水平的较大波动，这个现象就是波动，这个现象就是。n一一个鞭子你稍微一甩，尖的个鞭子你稍微一甩，尖的那个地方的波动就会比较大。那个地方的波动就会比较大。市场是消费者的天下，当市市场是消费者的天下，当市场发生微小的变化时，你就场发生微小的变化时，你就可以看到，越往上游走，发可以看到，越往上游走，发生的变化越大，这就是一个生的变化越大，这就是一个典型的牛鞭效应典型的牛鞭效应。分离的供应链带来的典型问题分离的供应链带来的典型问题-牛鞭效应牛鞭效应2.组织内的物流整合组织内的物流整合l避免使用多种方法更新需求预测l避免短缺情况下的博弈行为l打破批量订购l供应商管理库存牛鞭效应的解决方法：牛鞭效应的解决方法：什什么么是供是供应应商管理商管理库库存？存？2.组织内的物流整合组织内的物流整合 避免物流分离带来的问题的解决方法就是把物流看做一个整合的部门，而不是一系列分开的活动。组织内的物流整合就是把所有相关活动都组织内的物流整合就是把所有相关活动都作为一个部门来运行。作为一个部门来运行。1.能对整个供应链中所有物流的储备和运行做出反应.2.能从整个组织的角度处理问题，并且寻求整体利益最大化.l库存l订单批量l空运 短缺和运输成本仓储费用供 应 链 中 的 库 存（和海运相比）2.组织内的物流整合组织内的物流整合2.组织内的物流整合组织内的物流整合2.组织内的物流整合组织内的物流整合 2.组织内的物流整合组织内的物流整合供应链中各部门的合作和信息资源的共享较低的成本改进的工作情况改进的物流流动更好的客户服务更加灵活标准化程序值得信赖的质量3.如何实现整合如何实现整合 3.如何实现整合如何实现整合l外部整合首要问题：克服组织间都是竞争对手这外部整合首要问题：克服组织间都是竞争对手这一传统观念。用合作来代替冲突，这通常需要组一传统观念。用合作来代替冲突，这通常需要组织文化的重大变化织文化的重大变化因素因素 冲突观点冲突观点 合作观点合作观点利润利润一个利润的增加建立一个利润的增加建立在另一个的而减少上在另一个的而减少上共同分享利润共同分享利润关系关系一方主导一方主导各方平等各方平等信任信任防备心理防备心理互相谅解互相谅解信息信息保密保密开放、共享开放、共享交流交流有限、正式有限、正式开放、扩大开放、扩大出错出错追究追究共同解决共同解决重点重点自己运营自己运营客户客户3.如何实现整合如何实现整合不同类型的合作不同类型的合作:3.如何实现整合如何实现整合l组织在各层次上密切合作组织在各层次上密切合作l共同的企业文化、目标、政策共同的企业文化、目标、政策l开明和相互信任开明和相互信任l长期协定长期协定l共享信息、专业技术、规划和系统共享信息、专业技术、规划和系统l灵活，愿意解决共同存在的问题灵活，愿意解决共同存在的问题l持续改进操作的各个方面持续改进操作的各个方面l联合改进产品和程序联合改进产品和程序l可信赖的、高质量的产品和服务可信赖的、高质量的产品和服务l成本和利润方面达成一致成本和利润方面达成一致lPerman Frre 是一个位于 Brussels的小制造商.它的大部分产品用于出口并且在 Ostende港口附近有一个完工产品仓库.Van Rijn 是它的客户之一，也在 Brussels，它进口大量的原材料，并且在 Rotterdam港口附近有一个原材料仓库.l这两个公司之间已经合作多年，在2001年他们开始寻找合作的方法，不就他们就可以通过进行一些小的调整来改进物流。例如，一部分产品在Brussels由Perman Frre 公司制造，然后运到位于Ostende的仓库，再配送到Van Rijn 公司在Rotterdam港口的仓库，最后再被运回到Brussels。这样就很容易在公司之间直接组织配送活动，经过Brussels的行程也被缩短了很多，并且降低了运输和搬运成本，削减了过量存货，简化了管理，把前置期从5天缩短到了3个小时，他们还协调法国北部城镇的配送，这样一辆车可以为两个公司配送产品。两个公司都从这些变化中受益，它们的员工说，他们早已经意识到了这些问题，只是还没找到合理的解决问题的方法。3.如何实现整合如何实现整合l战略联盟进行时还需要关注一下一些因素：战略联盟进行时还需要关注一下一些因素：驱动因素迫使合作关系的原因设备促进合作关系的有支持力的合作因素成分建立和维持关系的联合活动和操作方式3.如何实现整合如何实现整合（2）垂直整合）垂直整合 垂直整合描述的是一家组织拥有一条供应链的状垂直整合描述的是一家组织拥有一条供应链的状况。况。3.如何实现整合如何实现整合垂直整合垂直整合的类型的类型极少极少供应商供应商向后向后向前向前高高操作操作顾客顾客部分由组部分由组织拥有织拥有3.如何实现整合如何实现整合l美国福特的垂直整合l一般情况下，垂直整合的成本十分昂贵，并且使得巨型组织的资源分散面太窄，同时还需要一家组织具有他所没有的专业技术和经验，降低了响应变化环境所需的灵活性，因此，垂直整合并不是十分必要的。l当物流被分成几个孤立的部门时，每个部门都有自己的目标，这肯定是一件坏事吗？有没有积极的方面呢？演讲完毕，谢谢观看！