运用QC小组方法对质量问题进行管理

运用 QC 小组方法对质量问题进行管理在施工现场，施工质量受各种各样的主观、客观因素影响，质量问题琐碎繁多，导 致质量问题的原因也错综复杂。如何对如此琐碎繁多而又复杂的施工质量问题进行管 理？对这一问题，往往使质量管理和施工管理人员千头万绪，无从下手。著名质量管理专家戴明博士倡导的 PDCA 循环（戴明环）为质量管理提供了一种科 学的有效方法，日本的质量管理专家们将这一方法进一步加以具体化、实用化，总结出 简单明了、人人都能够简捷应用的一种质量管理方法一QC小组方法。引入QC小组方 法对施工质量问题进行管理，必将能够有效地对施工质量问题进行纠正和预防，使质量 问题出现的频次逐步减少，明显降低质量问题所带来的经济损失，可以大幅度提高经济 效益。运用 QC 小组方法对质量问题进行管理，有如下一些步骤：一、调查现状如前所述，施工现场质量问题琐碎繁多，是不是所有的质量问题都“胡子眉毛一把 抓”呢？我们说，不是的。无论如何，我们都应客观地承认，我们的人力、物力和精力 都是有限的，“胡子眉毛一把抓”是不现实的。事实上，“胡子眉毛一把抓”的方法也管 不好质量问题。所以，我们应该有效地利用这有限的人力、物力和精力，抓住当前那些 对我们影响最大的质量问题，控制当前造成损失最严重的质量问题，通过永无止境的 PDCA 循环、持续改进来逐步减少质量问题的出现。根据20/80定律，假如质量问题的类型有100种，占质量问题总数量的80%的质量 问题主要分布在其中20 种类型中，其它 20%的质量问题则分布在余下的 80 种类型中。 所以，如果我们只要集中消灭占质量问题总数量 80%的 20 种类型的质量问题，就可以 消灭将近八成的质量问题。因此，我们需要对质量问题的现状进行调查，找出那些当前对我们影响最大、造成 损失最严重的质量问题，这类质量问题就是我们应该研究和针对的对象。一般来说，对质量问题的现状进行调查，需要开展如下一些工作：（1）对当前的质 量问题进行收集汇总；（2）对收集汇总的质量问题进行分类归纳统计，制作成直观图表， 找出其中出现次数最多、造成经济损失最大的质量问题类型，确立为我们研究和针对的 对象。当然，也可以通过归纳统计，找出产生质量问题最多的责任施工项目，确立为管 理改进的对象。值得注意的是，对质量问题的现状进行调查，必须坚持真实、客观原则， 对当前质量问题的收集汇总必须真实、客观，否则，归纳统计就会不准确，所确立的研 究和针对对象也就不准确，使紧接下来的改进工作失去有效性，无法达到预期的效果。二、分析原因找出了当前出现次数最多、造成经济损失最大的质量问题类型，以及产生质量问题 最多的责任施工项目，确立了我们的改进对象，接下来就应该对我们的改进对象进行原 因分析了。我们平常说对不符合项和质量问题进行原因分析应从“人、机、料、法、环”五大 方面入手，一般采用头脑风暴法进行分析，可采用会议形式。具体应该分析：（1）人的因素：从人的技术水平、人的生理缺陷、人的心理行为、人的错误和组织能 力、领导者的素质几个方面是否对质量产生影响。因此，人员是否符合上岗要求 是十分重要的。（2）材料因素：材料及构配件是工程的物资条件，没有材料就无法进行施工，材料质 量是工程质量的基础，材料不符合要求，工程质量就不可能符合标准。因此，针 对工程特点，根据材料性能、质量标准、适用范围、施工要求待等方面是否得到 综合考虑，是否慎重地选择和使用材料。（3）施工机械设备：对机械设备的选型、机械设备的主要性能参数、机械设备的使用 操作要求等方面是否予以控制。另外，在施工过程中，所使用机械设备的状态是 否良好。（4）施工工艺、方法：方法是否可行、符合现场条件及工艺要求；是否符合国家有关 的施工规范和质量检验评功定标准的有关规定，与所选择的施工机械和施工组织 方式相适应；是否经济合理。（5）环境因素：一类是物化环境，包括各项设施、现场自然环境；另一类是人文环境， 包括社会的、心理的人文环境，例如，适宜的施工技术环境、施工质量管理环境、 工作方法、合理的管理制度将更有利于发挥人员潜能。这两类环境是否得到控制。我们要通过原因分析，对导致质量问题的原因进行追根溯源，找出末端原因，确立 为我们控制的对象。根据质量管理专家的建议，对导致质量问题的原因进行追根溯源， 一般应至少问三到五个以上的“为什么”，也就是说，我们对原因追根溯源，至少应追 溯三到五个层次，努力查找深层次的原因。对原因追根溯源，切忌尝浅辄止和仅仅“头 痛医头、脚痛医脚”、浮在表面，找一些表面上的原因。要想使质量问题得到有效控制、 竭止，就要“斩草除根”。如果仅仅是把长在地表面上的“草”割掉，“草”必然是“春 风吹又生”。举个模拟例子，1-有施工人员往厂房通道上洒铁屑（为什么？）一2-厂房通道需要 采取防滑措施（为什么？）一3-厂房通道上有泄漏的机油（为什么？）一4-有油泵泄漏 机油（为什么？）一5-泄漏的机油是从5、7号油泵的漏出来的（为什么？）一6-5、7 号油泵的橡胶油封已磨损（为什么？）一7-橡胶油封较易磨损。因此，“橡胶油封较易 磨损”就是这个例子中的末端原因，是导致问题产生的最终根源，是真正需要解决的对 象。而前面16项原因都只是表面原因，解决这6项中的任何一项甚至全部解决，都不 能有效防止问题的再次出现；只有解决了第7项原因，才能一劳永逸。而且，只有解决 第7项才是事半功倍的。类似第7项的末端原因才是我们要找的原因。同时，应注意，并非分析出来的所有末端原因都应进行控制，还是依据 20/80 定律， 只有那些对造成质量问题是关键的、系统性的而且我们可控制的末端原因，才是我们需 要控制的原因。因此，我们需要对分析出来的所有末端原因进行核实、判断，确认哪些 才是对造成质量问题是关键的、系统性的而且我们可控制的末端原因，确立为我们的控 制对象。而那些对造成质量问题是次要的、偶然性的或我们不可控制的末端原因，则不 是我们的控制对象，因为，如果对此类原因也进行控制，必然是事倍功半甚至劳而无功。从调查现状和分析原因这两个步骤的思想方法可以看出，抓质量问题必须抓要领、 抓关键、抓重点。“胡子眉毛一把抓”必然是千头万绪、无从下手用，“完美主义”来抓 质量问题，面面俱到，不分质量问题的轻重缓急，其结果必然是失败的；只有持续改进 才是管理质量问题的科学、客观和有效的方法。我们暂时搁置余下的 20%当前对我们不 是影响最大、造成损失最严重的质量问题，并不是永远都不管，而是因为我们的人力、 物力和精力有限，只能留到下一个 PDCA 循环去管。这是才我们应该掌握的。三、制定措施正如前面所述，对质量问题进行控制，把长在地表面上的“草”割掉是必要的，但 关键的还是要把“根”除掉，以防止“草”“春风吹又生”。找到了对造成质量问题的关 键性、系统性而且我们可控制的末端原因，我们接着就应该针对如何消除这些末端原因 制定控制措施。一般地，制定控制措施使用较多的也是头脑风暴法，常常也采用会议形式。制定控 制措施应注意以下几点：（1）针对每一项末端原因，一般应有一个以上的控制措施。（2）措施应针对末端原因本身，针对质量问题现象的措施是必要的，但不是关键。（3）措施应该对事不对人，措施的重点应该落在对如何消除末端原因上，仅仅有对质 量问题责任进行追究的惩罚措施是远远不够的。提倡对技术、工艺、管理方法、 制度进行改进的措施，不鼓励对质量问题责任进行追究的惩罚措施。（4）措施必须切实可行，具体详细，有较强的可操作性。切忌口号、标语式的措施， 应该杜绝“加强”、“严格执行”等类似措施；反对形式主义、走过场的 措施。措施必须实实在在，真正落到实处。提倡多一些细微的日常改进措施，不 鼓励运动式、一阵风式或大张旗鼓式的措施。（5）制定措施的同时必须同时落实措施的实施责任人、实施限期和监督责任人。没有 明确实施责任人、实施限期和监督责任人的措施就是空头支票，无法兑现，往往 是不了了之，就是执行了，也是打了折扣的。（6）措施应平衡相应质量问题的经济风险性考虑，既不提倡过分顾及成本而不愿意投 入足够资源，也不提倡不计成本、“杀鸡用牛刀”而浪费资源。否则，就违背了 对质量问题进行管理的初衷。四、实施措施制定了措施，落实了措施的实施责任人、实施限期和监督责任人，就应按部就颁， 相关人员各司其责实施措施。实施措施应该注意的问题有：（1）所有制定的措施必须切实、不错不漏地执行，必须杜绝打折扣执行甚至不执行的 现象。（2）对一些长期性的措施必须持之以恒，切忌“一年不如一年，一天不如一天”或“三 天打鱼，两天晒网”的现象。（3）对措施实施中所发现的存在问题，实施人员必须及时如实反馈，并由相关人员及 时调整措施，再实施。（4）维护既定实施限期的严肃性，措施必须在限期内完成；有合理理由延期的，必须 经正式的审批。（5）实施过程中，监督责任人员的责任必须到位，履行好监督职责，及时指正实施过 程的不良偏差。五、验证实施效果措施实施后，是否达到了我们预期的目的明显减少质量问题再次出现的次数，大 幅降低质量问题造成的损失，我们应该通过验证实施效果来确认。根据质量管理八项原则之一“基于事实的决策方法”，验证措施实施效果，必须 通过事实给予验证，而非我们主观的感观。这里所指的事实就是：措施实施后质量问题 再次出现的次数与措施实施前的对比。所用的方法与“调查现状”类似，就是对措施实 施后质量问题的现状再进行一次调查，使用相同的归纳统计方法，制作直观图表，与措 施实施前进行对比。值得注意的是，一些措施的实施效果不能以随机抽查的某一次数据或一段很短时间 内的数据来说明问题，必须以完整的数据或较长一段时间的数据来验证，以保证实施效 果验证的客观真实性。如果质量问题出现的频次明显比措施实施前降低，则说明措施是有效的；相反，如 果质量问题出现的频次比措施实施前降低不明显甚至持平或反而上升，说明措施无效， 需要重新调查现状、分析原因、制定措施和实施措施。（注：在工程项目实施过程中， 存在一个工程量逐步递增或递减，而相应质量问题频次也随之逐步递增或递减的客观情 况，以质量问题出现的频次与工程量的比率作为统计指标是一个合理的数据模型。）措施无效的原因往往有以下几种：（1）现状调查不真实、不客观，存在虚假和主观数据，导致所指向的质量问题原因不 准确，即措施的源头不准确。（2）原因分析不彻底，尝浅辄止和浮在表面，找到的是一些表面上的原因，而非根源 性的末端原因，导致制定和实施的措施只是一些表面措施。（3）末端原因判断不准确，将一些对造成质量问题是次要的、偶然性的或我们不可控 制的末端原因确立为控制对象，造成事倍功半、劳而无功。（4）措施不合理，可操作性差；或措施片面对质量问题现象本身而非末端原因；措施第5页共7页配套的资源投入不足，或措施的投入需求过分昂贵，导致措施无法实施；措施对 人不对事，片面强调对质量问题责任的处罚，而非如何对问题进行改进。（5）措施执行不到位，实施责任没有切实地得到落实，拖延实施，或监督人员职责履 行不力，造成措施没有得到切实执行。（6）数据模型或抽样不合理，无法正确反映质量问题的客观真实情况，导致数据分析 不正确。重新调查现状、分析原因、制定措施和实施措施应从上述原因入手，对各个步骤进 行修正。六、巩固措施对经实施验证，对那些能够有效地减少质量问题再次出现的次数的措施，我们应该 加以系统总结，纳入我们的技术文件、工艺文件、管理制度等中，使这些有效的措施文 件化固定下来，形成标准化，帮助我们在今后类似的施工中对质量问题进行管理时少走 弯路，少一些不必要的重复工作，并使质量问题得到有效预防，使施工一次达到标准， 明显降低类似质量问题的重复出现的频次。特别值得提出的是，总公司目前正在推行企业标准化工作，我们可以将一些以往成 功、有效的质量问题控制措施纳入到总公司的技术标准、管理标准和工作标准中，巩固 下来，在新工程项目中加以应用，减少管理上不必要的重复开发工作，避免额外的资源 浪费。从这一角度，也能提高经济效益。七、确立下一步改进对象在措施有效的情况下，经过措施实施效果验证，我们会发现原先出现次数最多、造 成经济损失最大的质量问题类型出现频次已经明显下降，可能已变得微不足道，不再是 主要的突出问题，不再需要我们给予关注。与此同时，一些其它原来并不突出的质量问题类型将由此而突显出来（其出现频次 并不一定比原来增加），成为新的出现次数最多、造成经济损失最大的质量问题类型， 从而进入了我们的视野，引起我们的关注，成为我们新一轮用QC小组方法管理质量问 题的针对和研究对象，由此确立了我们新一轮PDCA质量问题管理循环的需求。八、结束语在上述各步骤中，调查现状、分析原因和制定措施属于P （策划）阶段，实施措施第6页共7页属于D （实施）阶段，验证实施效果属于C （检查）阶段，而巩固措施则属于A （总结、 处置）阶段。采用永不停步的PDCA循环来管理质量问题，必将使质量问题随每一轮循 环的完成而明显减少，由此而带来的经济效益也是可观的。QC小组活动方法能够给予我们的主要不是多少个QC小组活动奖项，而是这种简 明的、基于事实的科学管理方法能够有效降低质量问题出现的频次，从而产生可观的经 济效益。推广开去， QC 小组活动方法的应用并不只限于对现场施工质量问题的管理，我们 管理职能部门应用这一科学管理方法，永不停步地改进我们的管理，必将产生比应用于 质量问题管理更可观的经济效益。最后的题外话，从个人发展来说，将QC小组活动方法应用于我们的工作、学习和 生活，尤其是其中看问题、处理问题抓重点、抓关键、抓要领的方法，以及基于事实决 策的方法，一旦培养成为一种个人的素质，也必将对个人的发展和成功有莫大的帮助。