国际企业的战略管理课件

12 从钱德勒（Chandler）的环境战略结构分析框架来看，战略是企业经营的首要问题，环境决定了企业战略。本章主要对国际企业的战略及其管理进行分析，主要内容包括：企业战略与战略管理概述 建立世界范围的竞争优势 国际企业战略的类型及其选择方法 国际企业的战略任务3 自从20世纪60年代美国企业史学家钱德勒(Chandler)首次明确提出了企业战略概念以来，企业战略及战略管理就成为工商管理学科的核心内容。本节主要讲述企业战略及其战略管理的基本问题 本节主要内容：本节主要内容：企业战略、战略管理的含义 战略管理的基本问题 国际企业战略及其管理的主要特征4一、企业战略、战略管理的含义一、企业战略、战略管理的含义（一）企业战略的涵义（一）企业战略的涵义 战略在本义上是一个军事术语，指对战争全局的一种谋划，1960年，Chandler出版了战略与结构美国工商企业成长的若干篇章，首次明确提出了企业战略的问题，并提出了著名的“环境战略结构”分析框架 目前在企业战略、战略管理含义的理解上存在较大分歧。Chandler对企业战略的定义是：事关企业全局和长期发展的方针、方法、方式和计划；后来的学者们从不同的角度定义企业战略及管理。综合起来大体上有如下一些方法：5 Chandler、安索夫(Ansoff)、安德鲁斯(Andrews)等人从企业外部环境和企业内在条件来定义战略，认为战略是一种计划（Plan）、计谋（Ploy）波特(Porter)从企业企业外部环境，尤其是行业竞争环境中角度定义战略，认为战略是企业在行业中寻求一种最佳的定位（Position）巴尼(Barney)、普拉哈拉德(Prahalad)等人从企业内部资源和能力的角度来定义战略，认为战略是企业建立和发挥竞争优势的过程基于对上述学者们的理解，本课程对企业战略的定基于对上述学者们的理解，本课程对企业战略的定义是：企业以未来为基点，在分析外部环境和内部义是：企业以未来为基点，在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为寻求和维持条件的现状及其变化趋势的基础上，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略6 对战略可以从如下几个方面来理解：对战略可以从如下几个方面来理解：F战略是针对未来的，也就是说，战略具有不确定性F战略总是与企业外部环境相关，即企业的任何战略必须与企业所处的环境相匹配F战略总是建立企业自身资源与能力基础上的，企业资源与能力成为企业战略的重要约束条件F战略总是相对于竞争对手而言的，没有竞争就没有战略F战略的目的是获得相对于竞争对手的竞争优势，因此，竞争优势是企业战略管理的核心问题F战略在形式上表现为方针、政策、目标、规划、计划、策略、措施和方法等7（二）企业战略的基本结构（二）企业战略的基本结构 由于企业战略涉及到企业管理的各个方面，因此战略在不同的组织层次上的表现是不同的。一般将战略划分为以下三个或四个层次：F公司层战略F经营层战略F职能层战略F操作层战略公司层战略有称“公司战略(corporate strategy)”，主要解决公司层面上公司发展方向问题，是公司发展的总体战略(top strategy)和纲领。8 公司战略的内容：公司战略的内容：F 确定企业发展的态势企业今后是增长？维持现状？还是紧缩？以及各种发展态势的实现方式F 决定企业多元化业务的选择及多元化程度F 决定是否进行国际化经营，以及进入的目标国家或地区F 决定对下属子公司、分公司等业务单位的资产重组F 对下属各业务单元之间的战略与财务协调F 确定业务投资的重点和各业务间的投资顺序等等主要的公司战略包括：主要的公司战略包括：F 多元化战略F 战略联盟F 购并战略F 国际化战略F 业务转向或业务重组战略F 业务转换战略9 经营层战略简称经营战略(business strategy)，是指企业各战略经营单位(strategic business unit,SBU)在经营各自业务时采取的战略。经营战略主要解决企业每一业务如何竞争的问题，因此经营战略又称为竞争战略(competitive strategy)经营战略的主要内容：经营战略的主要内容：F确定每一种业务以何种优势去参与市场竞争F明确参与竞争的各种策略意图、行为、姿态、措施、办法等 主要的经营战略：主要的经营战略：F垂直一体化战略F成本领先战略F产品差异化战略F灵活性战略（柔性竞争战略）F默契串谋战略等等10职能层战略是指企业各战略经营单位内各职能层面的采取的战略。主要解决的是企业的各项职能如何支持企业的竞争战略，简称职能战略(functional strategy)职能战略的基本目的是优化企业的资源配置，为竞争战略的实施提供支撑职能战略内容较多，主要包括与各种竞争战略相符的R&D战略、生产战略、市场营销战略、分销战略、顾客服务战略、人力资源战略、财务战略、采购战略等等操作层战略是指企业各种职能的操作层面采取的方法、措施、步骤、办法等，主要目的是有效实现各种职能目标操作层面的战略非常具体，但却是整个公司战略的基础。11（三）战略管理的内涵及其主要过程（三）战略管理的内涵及其主要过程 战略管理的涵义有狭义和广义之分，狭义的战略管理是指企业制定战略、组织实施战略和评估修正战略的过程；广义战略管理是指一种企业管理的方式，这种方式通过确定某种战略，并以这种战略来指导企业管理的各种活动，以建立企业竞争优势的全过程 狭义的战略管理构成了企业战略管理的主要过程，这一过程包括：明确企业使命与战略目标 战略分析 战略制定 战略组织实施 战略效果评价与战略控制12明确企业使命与战略目标明确企业使命与战略目标 企业使命(mission)就是企业的基本任务，即经营理念、业务范围、服务对象、自我认知、对生存和盈利的关切、对公众形象的关切、对员工的关系等。它表明了企业存在的社会理由，它表达了作为一个社会组织与它所处的社会之间是一个什么样的关系，一般认为它是企业核心价值观的体现 企业使命决定了企业战略的基本价值取向 战略目标(strategic objectives)是使命的具体化。一般来讲，企业使命非常抽象，可操作性差；战略目标就是将使命具体化到一定时期内企业要达到的结果 企业使命的形成过程非常复杂，它是企业在长期经营过程中逐步形成的，企业家、经理人员和全部员工在这一过程中都扮演了重要角色13战略分析战略分析 战略分析是企业战略管理的重要环节，目的就是通过对企业所处的外部环境状况和企业内部资源能力状况的分析研判，进一步明确企业的战略目标，认识把握企业的机会和威胁，理解和明晰企业的优势与劣势，为企业制定合理的战略奠定基础 战略分析的主要任务是：F外部环境分析，评估企业的机会与威胁F内部资源与能力分析，评价企业自身的优势与劣势F优势劣势与机会威胁分析（SWOT分析），研判企业的战略取向 战略制定战略制定 战略制定是指在战略分析基础上，通过一定的分析工具，选择企业战略的过程，又称为战略选择 战略选择是一个典型的决策过程3.战略制定的基本任务就是在多种可能实现企业战略目标的方案中选择一个或在一组合理的战略方案14战略组织实施战略组织实施 任何战略都必须要付诸实施才是有用的，不能实施的战略只是“纸上谈兵”，毫无用处 战略组织实施的基本任务是从企业组织结构、管理控制和激励机制等方面合理地利用的企业资源和能力，以达到战略的预期效果 战略组织实施的过程实质上是一个组织过程，需要企业的全体员工积极参与、各个部门通力合作、经理人员精心组织才能取得很好的效果 战略效果的评价与战略控制战略效果的评价与战略控制 在战略组织实施过程中，需要对战略的实施效果进行评价，以保证企业战略管理能够实现企业的战略目标5.当战略实施过程中出现偏差，需要对战略实施，甚至对战略本身进行调整，以控制战略的方向15二、企业战略管理的基本问题二、企业战略管理的基本问题通过对战略管理的分析，我们认为企业战略管理的基本问题包括如下几个方面：F 企业战略及其战略管理的目的是企业战略及其战略管理的目的是实现企业的可持续发展F 企业战略的核心是企业战略的核心是建立和维持企业可持续的竞争优势F 企业战略管理的中心任务是企业战略管理的中心任务是培育自身的竞争能力，尤其是企业的核心竞争能力持续竞争优势赖以建立和维持的基础16 竞争优势竞争优势(competitive advantage)F竞争优势是指某一企业能够获得比同类企业更高的市场绩效的状态，它是企业在市场上的外在表现 竞争能力竞争能力(competitive competence)F竞争能力是指企业在市场竞争过程中，由企业内在资源特性决定的素质，其表现形式就是企业能否获得竞争优势F核心竞争能力(core competence)是企业竞争能力的集中体现，它是企业在长期经营过程中积累的集体性的知识和技能，它是企业建立竞争优势的源泉。核心竞争力是无形的，具有价值性、稀缺性和难以模仿性的特征 企业资源企业资源(resources)与能力与能力(capability)F企业资源是指由企业控制和支配的，能够给企业战略和战略实施带来效果和效率，从而提高企业市场绩效的所有企业特性。一般为分实物资本、金融资本、人力资本、组织资本和社会资本各种类型17F 企业能力是指企业配置各种资源，使各种资源在空间、时间上相互结合而达到的效果F严格地讲，资源和能力之间是有差异的。资源强调企业拥有、控制和支配，而能力强调企业使用、配置和效果；但由于在实际操作中，很难将“资源”与“能力”分开，所以，在大多数情况下，资源与能力混合起来使用。绩效绩效(performance)F绩效是衡量企业是否获得竞争优势的关键。所谓绩效是企业组织利用资源与能力所取得的结果。绩效通常有许多指标来衡量。传统的会计学方法是衡量企业绩效的重要方式F在战略管理中，衡量企业往往用经济增加值(economic value-added,EVA)指标，EVA是指企业的投资回报与企业负担的平均资本成本的差额，在经济学中就是“经济利润”的概念F除此以外，企业生存法、利益相关者方法等也是衡量企业绩效的重要方法18三、国际企业战略管理的特征三、国际企业战略管理的特征国际企业在世界众多的国家经营，战略管理的基本目的也是实现企业可持续的发展。但是由于跨越国界的经营管理活动，使得战略管理具有一些显著的特征建立世界范围的竞争优势是国际企业战略的核心问题建立世界范围的竞争优势是国际企业战略的核心问题 回顾第一章“企业FDI的战略性动机及其形成”培育世界范围的竞争能力是国际企业战略管理的中心培育世界范围的竞争能力是国际企业战略管理的中心任务任务 由于国际企业所处环境的多样性和易变性的特点，决定了国际企业必须在以下两个方面培育自己的竞争能力（回顾第二章“环境冲突”F协调、平衡全球经济一体化与经济当地化环境冲突的能力1.世界范围学习与创新的能力19 在复杂、变幻莫测的国际竞争环境中，培育世界范围的竞争能力（尤其是核心能力），从而建立起世界范围内的竞争优势是国际企业经营成功的关键 本节围绕国际企业战略及其管理的核心问题和中心任务，从以下三个方面阐述国际企业战略及其管理 建立世界范围竞争优势的基本维度 建立世界范围竞争优势的主要方法和手段 建立世界范围竞争优势的主要途径 20一、建立世界范围竞争优势的基本维度一、建立世界范围竞争优势的基本维度 建立世界范围竞争优势的维度(Dimension)，是指国际企业从那些不同的方面来培育自己的竞争能力，建立起竞争优势 根据我们对国际企业所处环境特点的分析，国际企业至少应该在以下三个维度上培育起竞争能力，从而建立起竞争优势：F获取全球性效率的能力获取全球性效率的能力F多国适应能力多国适应能力F世界范围的学习能力世界范围的学习能力21（一）获取全球性效率的能力（一）获取全球性效率的能力定义效率定义效率F 将企业看成是一个投入产出的系统，那么效率的基本含义就是“投入产出比”，即：F 总体效率=产出价值/投入价值22F 企业中，产出价值往往用“销售收入”来表示，投入价值往往用“成本”来表示。所以，效率的定义可以用下面的公式来反应：成本销售收入总体效率 F 在这个简化的模型中，效率取决于产出价值的增加（如较高的收入）、投入价值的降低（如成本的降低）、或者两者同时实现23Prahalad-Doz全球性效率模型全球性效率模型美国管理学家普拉哈拉德(Prahalad)和多茨(Doz)认为，全球性效率的获取有两个维度：F 一是顺应全球经济一体化，通过降低成本来提高效率，称为全球一体化效率F 二是响应不同国家的差异，通过增加收入来提高效率，称为国家敏感性效率因此该模型又称为全球一体化国家敏感性分析模型，如图所示：24 全球一体化国家敏感性分析 模型示意图汽车水泥包装食品家用电器电信交换设备丰田福特菲亚特来源于国家敏感性的差异化收益来源于全球一体化的效率收益25 Prahalad-Doz全球性效率模型的含义与作用FPrahalad-Doz全球性效率模型表明了全球性效率获取的不同方式C 纵轴表示全球一体化行为的潜在利益，这种利益更多地被解释为规模经济和范围经济所带来的成本降低C 横轴表示国家敏感性收益，这种收益源于国与国之间产品、战略以及经营活动方式的不同，主要被解释为针对不同国家在市场品位、工业结构、分销系统、政府法规等方面的不同而设计的更有效的差异化策略所带来的收入增加FPrahalad-Doz模型主要用来解释和分析不同的产业和企业在获取全球性效率上的差异C 在图中，列举了五种不同的产业，由于技术经济特征的不同，它们在获取全球性效率上出现了很大差异C 即使在同一产业中，不同的企业由于战略取向的差异，获取全球性效率的方法也具有很大的不同26丰田公司、菲亚特公司和福特公司在获取全丰田公司、菲亚特公司和福特公司在获取全球性效率上的不同做法球性效率上的不同做法 丰田公司的基本做法：F 在图中，丰田公司能够获得很高的全球一体化效率，但是国家敏感性效率较低F 在成本管理上，丰田公司将主要生产设施集中（日本东京），通过集中的大规模生产获取巨大的规模经济，降低成本F 在收入管理上，丰田公司全球性集中生产标准化产品，引入全面质量管理方法，提高产品质量和全球性信誉，建立世界级品牌，并以此“敲开”各国市场的大门，提高价格，增加收入F 简单地讲，丰田公司获取全球性效率的基本做法是：集中生产，全球分销；集中生产以降低成本，提高质量以增加收入27菲亚特公司的基本做法：F在图中，菲亚特公司能够获取很高的国家敏感性效率，但是，全球一体化效率较低F在成本管理上，菲亚特公司将生产设施分散在劳动力成本较低廉国家，从而在一定程度上降低生产成本F在收入管理上，菲亚特公司通过分散生产设施，尽量满足不同国家的市场需求和政府要求来进行生产和销售，尤其是通过主动与东道国政府、当地企业合作，积极参与欠发达国家的汽车工业的建设从而获得东道国的市场保护，以获得较为稳定市场份额和销售收入F简单地讲，菲亚特公司的基本做法是：分散生产，就地营销；以发展中国家为主要目标来降低要素成本，以与东道国充分合作为主要方式来开拓当地市场28福特公司的基本做法F 在图中，福特公司处于正中，即全球一体化效率和国家敏感性效率个获取一半F 福特公司在成本和收入管理上采用的主要手段是：F 生产设施的区域性集中F 柔性的生产设施a.分析：（1）生产设施的区域性集中与全球一体化效率、国家敏感性效率；（2）柔性技术的运用与成本管理、收入管理29思考题思考题根据丰田汽车公司、菲亚特汽车公司和福特汽车公司获取全球性效率的基本方法，上网查阅三家公司的基本概况：试比较它们之间的异同1.试分析通过哪一种方法可能使得获取全球性效率更加持久30获取全球性效率的基础获取全球性效率的基础 国际企业获取全球性效率，都必须同时开发成本管理和收入管理两方面的能力 从价值链的角度看：R&D、生产制造、供应、基础设施等方面的专业化程度是成本管理的基本要求；而强有力的品牌投资、分销设施、接近主要市场和地方资源以创造或改进产品、品牌则是收入管理方面的一些主要要求 31（二）多国适应能力（二）多国适应能力 定义多国适应能力定义多国适应能力多国适应能力是指企业管理和利用由全球环境多样性和易变性而产生的风险与机会的能力在第二章中分析了企业环境的不确定性问题，而对于国际企业来说，这种不确定性程度远远高于国内企业，即全球环境具有高度复杂性和高度的变动性，因此如何在这种全球环境中充分利用其中的机会，中和其中的风险就成为国际企业建立世界范围竞争优势的关键能力之一因为，任何机会都产生于复杂性和变动性之中，而任何机会的利用都是存在的风险的，机会和风险总是并存的对许多国际企业来说，中国市场存在巨大的机会，但同时，这种机会的背后风险也是巨大的请以手机市场为例，分析一个国际企业进入中国市场后所面临的主要机会和风险32国际企业面临的主要风险国际企业面临的主要风险 由于机会与风险并存，因此我们主要阐述由全球环境多样性和易变性产生的风险表现在哪些方面，具有什么样特征？一般而言，国际企业面临的主要风险有四个方面宏观经济风险、政治风险、竞争风险、资源风险 宏观经济风险宏观经济风险是指由于宏观经济系统变量的变动或者某些突发事件的产生对国际企业产生的风险。如汇率、利率、工资率、价格指数等变化，某些自然事件（地震、洪水等）或社会事件（战争、政变等）的突然爆发宏观经济风险是一种系统风险不可控制33 政治风险政治风险是指各国政府政策变动产生的风险，因此也称政策风险。各国政府往往会对国内实行的各种政策经常调整，从而改变了企业可以选择的战略行为空间。这种变化往往对企业带来很大风险（当然也提供了巨大的机会）政治风险往往与宏观经济风险交织在一起。但是政治风险属于部分可控风险请思考：国际企业如何控制政治风险？竞争风险竞争风险是指由国际企业的竞争对手（包括波特五种竞争力量）的战略反应的不确定性而产生的风险战略反应是某一企业对竞争者的战略做出的反应。对于国际企业来说，它的竞争对手对自己的战略会做什么样的反应呢？正确估计与判断是企业国际企业制定合理有效战略的前提。而竞争风险恰恰就产生于国际企业难以做出准确的的估计与判断国际企业的竞争对手主要有两种类型：当地竞争对手和国际竞争对手 34 思考：国际企业为什么很难准确判断竞争对手的战略反应呢？资源风险资源风险是指国际企业实施战略需要，而国际企业本身缺乏或者难以控制某种资源而产生的风险。资源风险中最主要的是人力资源风险、技术风险以及财务风险等人力资源风险一般被认为是国际企业重大的资源风险，它包括两种情况的风险：F 人力资源的供给风险F 人力资源的道德风险技术风险也是国际企业面临的重要风险，它也包括以下两类：F 技术的供给风险F 技术的公共品风险财务风险是指国际企业在获取金融资源时面临的风险，这种风险往往与宏观经济风险联系在一起35国际企业面临的风险的特征 上述四个方面的风险的共同特征就是：这些风险在不同的国家的表现形式是不同的，并且随着时间的流逝而不断的发生变化 与此相同，这种类型的风险中蕴含的机会也表现出同样的特征 国际企业面临的风险和机会的特征表明：企业要想有效地利用由环境多样性和易变性产生的机会和中和风险，多国灵活适应能力就成为关键多国适应能力的基本要求多国适应能力的基本要求多国适应能力要求国际企业必须在更加广阔的环境背景下扫描，以发现环境变化的连续性或非连续性3.多国适应能力要求国际企业必须对不同国家的环境特点深入细致地分析和研究，以发现不同国家市场中蕴含的各种机会和风险36（三）世界范围的学习能力（三）世界范围的学习能力国际企业多样性和易变性的环境一方面需要企业具有强大的多国适应能力，另一方面也是国际企业的重要资源为企业在世界范围的学习提供了可能 定义世界范围的学习能力定义世界范围的学习能力世界范围的学习能力是指国际企业在不同的环境中学习和创新，并将学习、创新成果有效地转移到其他国家或地区，以实现知识的共享的能力。它包括如下三个基本过程：F 善于从不同的环境中学习并创新，形成新的知识知识的形成过程F 善于将不同国家或地区的新知识整合起来，并能够识别哪些知识能够共享知识的整合过程1.善于将哪些能够共享的知识转移到其他国家或地区加以运用，实现知识的共享知识的转移过程37 案例：案例：P&G公司的世界学习范围的学习能力公司的世界学习范围的学习能力 P&G（宝洁）公司被认为是世界范围学习的典范。其中最为突出的例子就是汰渍产品的产生 知识的形成过程在不同的环境中学习并创新P&G总部在美国的学习与创新：针对美国人的生活、洗衣习惯，发明了“脏污悬浮技术”P&G欧洲公司在欧洲的学习与创新：根据欧洲人洗衣的特点，发明了“水软化技术”P&G日本公司在日本的学习与创新：根据日本人洗衣的特点，发明了“强力去污技术”38 知识的整合过程辨别、整合可以共享的知识P&G公司从世界各地的洗涤技术中辨别出总部、欧洲公司、日本公司的发明具有重要的推广价值，因此集中三地的工程师将三种知识整合在一起，形成汰渍技术，并开发成产品 知识的转移过程实现知识的共享汰渍技术与产品的开发完成后，P&G公司就将该技术与产品转移到其他国家的子公司，以实现该知识在全球范围的共享转移过程中，P&G公司根据不同国家的情况，在核心技术不便的条件下，调整产品的形态、颜色、香型等。如在美国是“液体汰渍”，在中国则是“汰渍洗衣粉”等等39F世界范围学习能力的支持系统世界范围学习能力的支持系统环境的多样性与易变性只是为国际企业世界范围的学习提供了可能国际企业世界范围的学习能否实现，还取决于企业本身的学习支持系统学习机制的建立。所以，开发学习机制，建立“学习型组织”是国际企业培育世界范围学习能力的基础与学习能力相对应，国际企业的学习机制包括：知识形成机制知识整合机制知识转移机制学习机制是一个组织问题，将在下一章分析40二、建立世界范围竞争优势的主要手段二、建立世界范围竞争优势的主要手段 国际企业可以利用多种工具和手段从全球性效率、多国适应能力和世界范围的学习能力三个方面来建立起世界范围的竞争优势 但是，概括起来，以下三种手段是国际企业最具有特色的 充分利用国家之间的差异 充分开发全球性规模经济 充分发掘世界性范围经济41（一）充分利用国家之间的差异（一）充分利用国家之间的差异 国别差异是国际企业面临的重要的环境条件，差异就意味着机会。对于国际企业来说，国别差异主要表现在两个方面要素禀赋差异、国别市场差异充分利用不同国家之家在要素禀赋上的差异，以实现企业成充分利用不同国家之家在要素禀赋上的差异，以实现企业成本的最小化本的最小化充分利用不同国家之间在市场特征上的差异，以实现企业收充分利用不同国家之间在市场特征上的差异，以实现企业收入的最大化入的最大化 国际企业必须以动态的、战略性思维来利用国别差异 国别差异是动态的、变化的1.国别差异往往与不同国家间的社会文化、社会结构、社会组织等社会差异交织在一起42（二）充分开发全球性规模经济（二）充分开发全球性规模经济 微观经济学为企业降低成本提供了一个重要的分析方法规模经济。国际企业建立世界范围竞争优势，必须充分利用全球市场这一有利的条件，开发全球性的规模经济 国际企业开发全球性规模经济应该注意：F价值链各个环节的规模经济价值链各个环节的规模经济F动态的规模经济动态的规模经济学习曲线的应用学习曲线的应用F规模经济与企业的横向边界规模经济与企业的横向边界企业规模并不是越大越好，企业规模并不是越大越好，最佳规模决定了企业的横向边界最佳规模决定了企业的横向边界F规模经济与企业柔性战略规模经济与企业柔性战略43（三）充分挖掘全球性范围经济（三）充分挖掘全球性范围经济 范围仅仅是指企业的不同的生产经营过程共享资源产生的额外的收益成本降低或收入增加 因此，范围经济主要产生在两个方面：（1）企业在不同的产品/服务生产经营过程中（产品多元化战略）；（2）企业在不同的市场上经营的过程中（市场多元化战略）国际企业一般都是多元化公司经营多种产品并在不同国家市场上经营，因此具有在全球范围充分挖掘范围经济的可能性44范围经济的种类和来源范围经济的种类和来源营运性范围经济(operational scope economies)：它是指不同业务在经营、运作过程中相互联系而产生的成本降低或收入提高的现象。营运性范围经济主要来源于两个方面：F 共享价值活动共享价值活动(shared value-added activities)F 共享核心能力共享核心能力(shared core competencies)财务性范围经济(financial scope economies)：它是指不同的业务在财务资源和运作过程中相互联系而生产的范围经济。财务性范围经济主要来源于以下几个方面：F 资本配置效率的提高资本配置效率的提高F 财务风险的降低财务风险的降低F 运用转移价格导致的税收降低运用转移价格导致的税收降低反竞争性范围经济(counter-competitive scope economies)：它是指不同业务之间在市场竞争过程中相互联系，从而降低竞争激烈程度或取得有利市场地位的经济现象。其主要来源有：F 多点竞争多点竞争(multi-point competition)导致的默契串谋导致的默契串谋(tacit collusion)F 交叉补贴交叉补贴(cross-subsidization)进而控制市场进而控制市场45范围经济的成本范围经济的成本 国际企业充分挖掘全球性范围经济，应该注意范围经济的获取也是有代价的：F面临大量的、复杂的组织问题，有效地管理这些组织关系难度很大F业务在保持了内在一致性的同时，丧失了业务的外部灵活性46三、建立世界范围竞争优势的途径三、建立世界范围竞争优势的途径 国际企业建立与维持世界范围竞争优势的三个维度 获取全球性效率 多国适应能力 世界范围的学习能力 国际企业建立与维持世界范围竞争优势的三种手段 充分利用国别差异 充分开发规模经济 充分挖掘范围经济 由此，我们列一个九格矩阵，分析国际企业建立维持世界范围竞争优势的主要途径47国家差别国家差别 规模经济规模经济 范围经济范围经济 获取全球性效率获取全球性效率 来源于工资、资本成本等要素成本的收益 在每一业务活动中扩展并利用潜在的规模经济 在不同市场和业务中分享投资和分担成本 多国适应能力多国适应能力管理在不同国家比较优势方面源于市场或政策的变化所产生的各种风险 在规模与战略和经营灵活性间寻求平衡 通过投资组合分散风险、创造（更多）方案和不搞孤注一掷 世界范围的学习世界范围的学习能力能力 从组织与管理的过程与系统的社会差别中学习 来源于经验成本降低和创新的利益 在不同产品、市场或业务的组织构成间分享学习 手手段段途径途径维度维度48 国际企业为了建立与维持世界范围的竞争优势，会根据环境条件和企业自身的资源能力选择某种战略。本节主要主要内容有：国际企业战略的类型国际企业战略选择的主要方法一、国际企业战略的类型一、国际企业战略的类型 国际企业选择某种形式的战略与企业所处的环境条件是分不开的。历史地看，国际企业的战略主要有以下几种基本类型：国际战略（international strategy）多国战略（multinational strategy）全球战略（global strategy）跨国战略（transnational strategy）50（一）国际战略（一）国际战略(International Strategy)国际战略的关注点：采用国际战略的企业主要关注母公司的技术创新能力及其在全球的利用。所以国际战略又成为“母公司中心战略”战略重点和目的如何在世界范围内充分利用母公司的技术创新能力，加强和提高国外子公司的竞争能力，以获取利润的最大化 国际战略的主要内容：F确定怎样在母公司的技术创新和开发能力上建立竞争优势 F明确在技术生命周期哪一阶段将母公司的创新成果向国外转移F明确将母公司的创新成果向哪些国家或地区转移F明确采取什么样的方式转移母公司的创新成果 国际企业有效实施国际战略的前提条件是：母公司具备强大的技术创新能力美国的国际公司最为典型51（二）多国战略（二）多国战略(Multinational Strategy)多国战略的关注点：采用多国战略的企业主要关注各国之间存在的差异，尤其是市场差异。它们认为，企业只有保持对各国之间差异的敏感性才能赢得竞争。所以多国战略又称为“子公司中心战略”战略重点和目的：多国战略的侧重点在于通过提高东道国子公司对东道国市场的适应能力，扩大企业在各东道国的市场占有率，提高收入 多国战略的主要内容：F分析东道国的环境条件和市场需求的特征，以确定生产什么样的产品才能满足东道国的市场需求 F怎样从组织结构、决策机制、人力资源、经营方式等方面提高东道国子公司对东道国经营环境的适应能力和灵活性 有效实施多国战略的前提条件是：子公司的经营灵活性和对市场需求的及时反应欧洲的多国公司最为典型52（三）全球战略（三）全球战略(Global Strategy)全球战略的关注点：采用全球战略的企业主要关注全球性效率，它们认为企业只有在全球范围获得最佳的成本与质量定位，才能获得全球竞争的胜利，所以这是一种“全球中心”战略 战略重点和目的：全球战略的侧重点在于产品生产经营哪些环节能够实行标准化和各国之间要素禀赋差异，通过标准化、大规模、垂直一体化的全球生产经营布局以降低成本 全球战略的内容：F确定什么样的产品是全球产品(Global product)，能否进行标准化生产F怎样在全球范围内合理配置生产资源，以实现大规模生产 F如何有效协调和控制全球范围内的生产经营活动，从而提高全球性经营效率 有效实施全球战略的前提条件：全球市场的存在，并能够开发和生产出满足全球市场需求的全球产品 日本的全球公司最为典型53（四）跨国战略（四）跨国战略(Transnational Strategy)国际战略关注母公司的技术创新；多国战略关注子公司对东道国的适应能力；而全球战略则关注全球一体化效率 20世纪90年代以后，国际企业根据环境的变化，对上述三种战略方式进行了认真的反思，认为，上述三种战略都是正确的，但是又是不完整的，主要表现在：F 国际公司具有较强的创新能力，但是一方面，这种创新能力集中在某公司，子公司创新能力有限；另一方面，在获取全球性效率和适应能力上显得不足F 多国公司具有很强多国灵活性和适应能力，但是获取全球性效率能力上严重缺乏；虽然子公司在东道国具有较强的创新能力，但是其创新成果难以为其他国家子公司共享F 全球公司具有很强的全球一体化能力，但是缺乏灵活性，多国适应能力较差；东道国子公司缺乏创新能力54 跨国战略的关注点：基于上述的思考，许多国际企业认为，企业应该从多种能力上获取竞争优势，应同时关注全球性效率、多国适应能力和世界范围的学习能力（包括母公司与子公司的学习、创新能力）战略重点与目的：跨国战略的重点是通过对企业的资源和能力的重新组合，同时提高全球性效率、适应能力和创新能力；既要降低成本，又要增加收入 跨国战略的主要内容：跨国战略非常复杂，其核心是如何合理配置资源及各种生产、管理就经营能力，同时在适应能力、全球经营效率和创新能力三个方面建立竞争优势，具体包括：决定哪些重要的资源和能力最好被集中在母国运营决定哪些资源也可以集中使用，但并不限于在母国决定哪些资源最好在地域或地区基础上分散 55 对于那些已经建立起世界范围竞争优势的美国公司、欧洲国家公司和日本公司来说，它们面临着战略转型的重要任务，即如何从原先的国际战略、多国战略或全球战略向跨国战略转变 但是，对于像中国这样的发展中国家的企业来说，跨国经营应采取什么样的战略呢？讨论与思考：中国企业跨国经营，在技术创新上不如讨论与思考：中国企业跨国经营，在技术创新上不如美国公司，在多国灵活性上难以与欧洲公司相提并论，美国公司，在多国灵活性上难以与欧洲公司相提并论，在获取全球性效率上无法和日本公司媲美。那么中国在获取全球性效率上无法和日本公司媲美。那么中国企业以什么样的优势来参与世界竞争，并在竞争中建企业以什么样的优势来参与世界竞争，并在竞争中建立世界范围的竞争优势呢？立世界范围的竞争优势呢？56表表 不同类型国际企业的战略导向和资源与能力组合比较不同类型国际企业的战略导向和资源与能力组合比较国际企国际企业类型业类型 国际公司国际公司 多国公司多国公司 全球公司全球公司 跨国公司跨国公司 战略导战略导向向 通过全球范围的分散和适应来利用母公司的知识和能力 通过强大的、随机应变的和开拓性的运营建立灵活性，以对国家差别做出反应 通过集中化、全球规模运营建立成本优势 同时发展全球效率、灵活性和全球范围的学习能力 资源与资源与能力组能力组合合 核心竞争资源集中，其他的则分散 分散化和一定程度的自治 集中化和全球规模化 分散化，互相依赖以及专门化 57二、企业跨国经营战略的选择二、企业跨国经营战略的选择 企业选择什么样的战略，取决于许多因素，但是一般来说，企业外部环境和内在资源与能力是企业选择战略的基本条件。企业跨国经营战略的选择也是一样 许多管理学家对战略选择问题进行了研究和分析，发展了一些有用的工具。如BCG矩阵分析法、GE矩阵分析法等等。在跨国经营领域，类似的战略选择方法主要有：塞尔伯格战略选择框架 区域分布与全球性协调战略选择框架 普拉哈拉德多茨战略选择框架，等等58（一）（一）Selberg（塞尔伯格）战略选择框架（塞尔伯格）战略选择框架 Selberg认为，企业跨国经营战略选择取决于两个变量F企业跨国经营程度请回顾第一章内容，企业跨国经营程度如何衡量F企业所涉及的行业全球化程度：行业全球化程度一般用行业全球市场集中度、产品的平均关税以及跨国运输费率等指标来衡量 以企业跨国经营程度为纵轴，以行业全球化程度为横轴，根据这两个变量的特征，以一定数量度量每一变量，并分出高、中、低三个等级，可以得到一个九格矩阵。如图所示59Selberg战略选择矩阵图战略选择矩阵图高中低行 业 全 球 化 程 度当地潜在全球性全球企业跨国经营程度进入新国家或行业为全球化做准备加强全球竞争地位加强出口市场扩大跨国经营规模寻找战略联盟和全球性利机留在母国选择适合发展的国际市场跨国购并60（二）跨国经营的区域分布与全球（二）跨国经营的区域分布与全球性协调程度分析框架性协调程度分析框架 国际企业在跨国经营过程中，有两个因素对企业选择跨国经营战略在起作用跨国经营活动的区域分布和跨国经营活动的全球性协调程度F一方面，规模经济、范围经济等要求企业将经营活动集中集中在少数国家；另一方面，不同国家间经营环境的差异、运输与通信成本、分散风险等因素要求企业将经营活动分散分散在各国F企业跨国经营的业务之间存在差异，有些业务需要较高程度的全球性协调；而有些业务的独立性很强，全球性协调程度较低 根据跨国经营活动的区域分布集中？还是分散？和跨国经营活动的全球性协调程度的高低，可以得到一个四格战略选择矩阵。如图所示：61跨国经营活动的区域分布与全球性协调战略选择矩阵图跨国经营活动的区域分布与全球性协调战略选择矩阵图高低分散集中跨国经营活动的分布全球性协调大量对外直接投资，国外子公司之间的大量协调全球战略多国战略以出口为基础的分权营销战略62（三）（三）Prahalad-Doz战略选择分析框架战略选择分析框架 Prahalad&Doz认为，国际企业跨国经营受到两个方面的压力全球经济一体化压力和经济当地化压力，其中全球经济一体化的压力主要表现为成本压力。因此其战略选择主要取决于企业对这两者压力的反应 如图所示63Prahalad-Doz战略选择矩阵图战略选择矩阵图全球战略跨国战略国际战略多国战略当地化压力高低成本压力高低64 建立和维持世界范围的竞争优势是国际企业根本战略任务，但是，对于处于不同市场地位的国际企业来说，其战略任务存在差异对于哪些已经获得行业支配地位的国际企业来说，主要任务是捍卫、维持其行业支配地位，如P&G、联合利华公司、IBM公司等对于哪些已经开展国际化经营，并且具有一定竞争优势，但是还未获得行业支配地位的企业来说，主要战略任务就是挑战全球领导者，并在与行业领导者竞争过程中，一方面保护已经获得的市场地位，另一方面提高竞争能力。如联想、现代汽车、海尔等对于哪些暂时还没有能力展开大规模跨国经营的企业而言，其主要战略任务是：如何在国内市场上与国际企业展开竞争，并在竞争中增强竞争能力65一、捍卫全球支配地位一、捍卫全球支配地位 对于哪些在历史上已经获得竞争优势，取得了全球支配地位的国际企业来说，它们面临的主要战略任务就是如何在新的环境条件下，维持全球竞争优势、捍卫全球支配地位 请回顾前面的相关内容：一些国际公司，通过母公司的技术创新能力而获得全球支配地位 一些多国公司，运用多国适应能力而获得全球支配地位 一些全球公司，通过其获取全球性效率的能力而取得全球支配地位 那么，在新的环境条件下，这些企业能否继续维持其全球范围的竞争优势，继续保持其全球支配地位呢？66对于国际公司而言对于国际公司而言国际公司本身具有较强的技术创新能力，在新的条件下，主要战略任务就是：在维持技术创新能力的前提下，如何培育多国适应能力和获取全球性效率能力，增强子公司的技术创新能力 对于多国公司而言对于多国公司而言多国公司本身具有较强的多国适应能力，在新的条件下，主要战略任务就是：在维持多国适应能力的前提下，如何培育获取全球性效率的能力，如何增强世界范围的学习和创新能力 对于全球公司而言对于全球公司而言全球公司具有很强获取全球性效率的能力，尤其是获取全球性规模经济的能力，在新的条件下，主要战略任务就是：如何增强企业的多国灵活性，增强企业世界范围的学习和创新能力 总之，这类国际企业的战略任务就是：变单一竞争优总之，这类国际企业的战略任务就是：变单一竞争优势来源为多竞争优势来源势来源为多竞争优势来源67 那么，国际企业如何完成这一任务呢？那么，国际企业如何完成这一任务呢？对于许多公司来说，对这种新挑战的基本反应是试图重新组合它们的资源和活动来发展它们所欠缺的能力 全球公司的做法：通过在它们各国的子公司间分散资源寻求灵活性多国公司的做法：通过集中研究与开发、制造和其他规模密集型活动来试图超过它们的全球竞争对手 本质上，这些公司都试图通过对已有结构的彻底的重构来找到新的合适的结构这些做法的问题在于：腐蚀了公司已形成的竞争能力。或者说，新的竞争能力的形成是以削弱原有竞争能力为代价的 因此，这一类国际企业完成其战略任务必须遵循以下两条基本原则：68保护原有能力与开发新的能力并重的原则保护原有能力与开发新的能力并重的原则 在资源的使用和分配上，用于保护原有能力和开发新的能力的资源不能偏废 必须从长期和渐进的观点来看待新的能力的形成 必须看到，新能力的形成是企业结构变革的结果，而不是某一个应急性计划的产物；而结构的变革不是一蹴而就的 通过组织和管理的创新形成新能力的原则通过组织和管理的创新形成新能力的原则 许多企业在开发新的能力的过程中往往模仿竞争者的做法，其结果是难以达到预期的效果F全球公司分散资源寻求多国适应能力F多国公司关闭一些国家子公司寻求资源的集中获取规模经济 正确的做法是从管理和组织上创新，寻求补偿竞争能力不足的途径，如：F有些全球公司发现，通过加强其分布在各国的销售子公司和其集中的开发或生产单位的内部联系来提高反应能力和灵活性2.有些多国公司发现，在一些高成本国家已有的工厂里采用新的柔性制造技术来提高效率69二、挑战全球领导者二、挑战全球领导者 对于哪些具有一定竞争优势，但是还未获得全球支配着地位的国际企业来说，一方面保护自己已经取得的市场地位，另一方面获取更加强大的竞争能力，成为主要的战略任务。过去的十几年，像小松制作（Komatsu，向行业领导者Caterpillar公司发起挑战）、伊莱克斯等公司，不断地发展壮大，成为行业的主要竞争者。尽管这些行业“新贵”们在各自进程中存在巨大的差异，但是它们似乎都采用了相似的一步一步的方法来取得它们的竞争地位 这些做法可以归结为以下两个方面：70在市场上找到一个立足点，其方法就是在重点开拓狭小的利基市场常常是以特定产品针对一个特定市场并在这一狭小的利基市场上建立较强的竞争地位，而且往往发展多种竞争能力（包括成本和质量）沿产品和地域两个维度进行适度的、小心选择的扩张，以及将成本与质量方面一步一步的改进延展为投资组合的扩大，使立足点扩大而稳固这种扩张具有以下一些特征：往往集中在行业领导者并不感兴趣的领域或地域通过成为领导者的初始设备供应商(original equipment manufacturer,OEM)逐步发展产品组合、技术能力、地理范围和营销技能71三、保护母国的市场地位三、保护母国的市场地位对于哪些暂时没有能力大规模开展跨国经营，处在国际化经营的初起的企业来说，基本的战略任务就是如何在母国与国际企业展开竞争，并在竞争中获得跨国经营必要的竞争能力，其首要任务就是：保护自己在母国的市场地位“国内冠军”这些“国内冠军”如何保护自己在国内的市场地位呢？有以下三种战略措施可供选择：72第一、防范竞争对手的全球优势第一、防范竞争对手的全球优势 国际企业的经理们通过各种手段构筑全球竞争优势，那么对于国内企业来说，为了保护自己在国内的市场地位，可以采取一些与国际企业相反的做法来防范国际企业的竞争优势，如：F 影响消费者的偏好，使之更具有地域性F 利用“当地企业”的特殊社会资本，“堵塞”国际企业的分销渠道F 利用“当地企业”的特殊社会资本，“抢占”关键的供应渠道，等等第二、抵消竞争对手的全球优势第二、抵消竞争对手的全球优势 这些“国内冠军”们可以通过自己提高产业的重要性，寻求政府的保护，以抵消国际企业的全球竞争优势，如：F 寻求关税保护F 寻求各种形式的政府资助，如：政府R&D基金资助、出口补贴、融资式投资等第三、接近竞争对手的全球优势第三、接近竞争对手的全球优势 通过与具有全球竞争优势的国际企业合作，如合资、结盟、联合来接近竞争对手的竞争优势