公司层级战略规划

第五章第五章 物流公司层级战略规划物流公司层级战略规划5.1 5.1 扩张型发展战略扩张型发展战略5.2 5.2 稳定型发展战略稳定型发展战略5.3 5.3 紧缩型发展战略紧缩型发展战略1p 本章学习目标本章学习目标n掌握掌握：增强型战略、多元化战略、一体化战：增强型战略、多元化战略、一体化战略、战略联盟的含义、特点、利益分析等略、战略联盟的含义、特点、利益分析等；n了解了解：稳定型发展战略；：稳定型发展战略；紧缩型发展战略紧缩型发展战略；25.1 5.1 扩张型发展战略扩张型发展战略 扩张型战略（扩张型战略（expansion strategyexpansion strategy）又）又称发展型战略。称发展型战略。从企业发展的角度看，任何成功的企业从企业发展的角度看，任何成功的企业都应当经历长短不一的扩张型战略实施都应当经历长短不一的扩张型战略实施期。期。只有扩张型战略才能不断的扩大企业规只有扩张型战略才能不断的扩大企业规模，使企业从小到大，从弱到强。模，使企业从小到大，从弱到强。3例例1：德国邮政的扩张战略：德国邮政的扩张战略 19951995年以前，德国邮政还是一家以臃肿不堪、效率年以前，德国邮政还是一家以臃肿不堪、效率低下低下“闻名于世闻名于世”的官僚机构。的官僚机构。十年后，出资十年后，出资5555亿欧元现金加股票收购英国的英运亿欧元现金加股票收购英国的英运物流物流ExelExel，德国邮政不但成为营收，德国邮政不但成为营收430430亿欧元的全球亿欧元的全球邮政业的先行者和领头羊，而且也成为世界上最大邮政业的先行者和领头羊，而且也成为世界上最大的物流集团之一。的物流集团之一。德国邮政利用一系列的德国邮政利用一系列的扩张战略扩张战略，加上巧妙整合资，加上巧妙整合资源，用了短短十年的时间打造出世界著名的物流集源，用了短短十年的时间打造出世界著名的物流集团。团。4n 并购扩张战略并购扩张战略，使得一个地方性的邮政公司通过，使得一个地方性的邮政公司通过合纵连横式的并购成为欧洲数一数二的大型物流合纵连横式的并购成为欧洲数一数二的大型物流集团；集团；n 同一品牌扩张战略同一品牌扩张战略，不管是什么业务，都打出，不管是什么业务，都打出“同一品牌同一品牌以同样面貌迎接顾客以同样面貌迎接顾客”的口号，体的口号，体现德国邮政全球网络向客户提供现德国邮政全球网络向客户提供“一站式一站式”服务服务的系统化理念；的系统化理念；n 抢先进入扩张战略抢先进入扩张战略，提前进入竞争对手尚未顾及，提前进入竞争对手尚未顾及的市场来弥补企业规模上的差距。的市场来弥补企业规模上的差距。5物流物流扩张扩张战略战略增强型战略增强型战略多元化战略多元化战略一体化战略一体化战略战略联盟战略联盟物流纵向一体化物流纵向一体化战略战略物流横向一体化物流横向一体化战略战略供应链一体化战略供应链一体化战略图图1 1 物流扩张战略的基本类型物流扩张战略的基本类型65.1.1 5.1.1 增强型战略增强型战略业务开发市场开发 增强型战略（增强型战略（reinforcement strategyreinforcement strategy），），是指企业充分利用是指企业充分利用现有服务现有服务的潜力，通过的潜力，通过强强化现有服务竞争地位化现有服务竞争地位来寻求企业未来发展机来寻求企业未来发展机会的一种发展战略。会的一种发展战略。战略的重点是加强对原有市场或对原有服务战略的重点是加强对原有市场或对原有服务的开发。的开发。主要包括市场渗透战略、市场开发战略和业主要包括市场渗透战略、市场开发战略和业务开发战略。务开发战略。75.1.1 5.1.1 增强型战略增强型战略（1 1）市场渗透）市场渗透-现有服务及现有市场；现有服务及现有市场；n扩大市场份额扩大市场份额;n 开发小众市场开发小众市场;n保持市场份额保持市场份额;（2 2）市场开发）市场开发-现有服务及新市场；现有服务及新市场；n开辟其他区域市场开辟其他区域市场;n细分市场细分市场;85.1.1 5.1.1 增强型战略增强型战略（3 3）业务开发）业务开发-新服务及现有市场新服务及现有市场n领先型开发战略领先型开发战略;n追随型开发战略追随型开发战略;n替代型开发战略替代型开发战略;n混合型开发战略混合型开发战略;9例例2 2 安得物流的业务战略安得物流的业务战略 安得物流作为脱胎于美的安得物流作为脱胎于美的 第三方物流公司，一方第三方物流公司，一方面要与其它第三方物流公司站在同一平台上竞争，面要与其它第三方物流公司站在同一平台上竞争，同时又要承受来自其它家电制造企业的排斥。同时又要承受来自其它家电制造企业的排斥。但安得物流凭借其专业化、规模化的第三方物流但安得物流凭借其专业化、规模化的第三方物流形象迅速跻身于行业前列。如今安得的客户不仅形象迅速跻身于行业前列。如今安得的客户不仅包括美的、包括美的、TCLTCL、志高、海信、康佳等家电制造企、志高、海信、康佳等家电制造企业，还向众多领域进行了拓展，伊利牛奶、海螺业，还向众多领域进行了拓展，伊利牛奶、海螺型材等众多客户与安得结成战略合作伙伴。型材等众多客户与安得结成战略合作伙伴。10例例2 2 安得物流的业务战略安得物流的业务战略 安得物流自组建之初就身肩开拓市场的重任，在安得物流自组建之初就身肩开拓市场的重任，在开拓自身实力强的开拓自身实力强的家电物流家电物流市场的同时，市场的同时，20062006年年安得决心进攻家电制造市场之外的安得决心进攻家电制造市场之外的新型建材和快新型建材和快速消费品速消费品等领域。等领域。安得对分布在全国的仓储资源进行了重新规划，安得对分布在全国的仓储资源进行了重新规划，在制造业集中的顺德、杭州、郑州、芜湖建造了在制造业集中的顺德、杭州、郑州、芜湖建造了大型仓储基地，在北京、上海、南京、西安、重大型仓储基地，在北京、上海、南京、西安、重庆等商流发达的城市设立了庆等商流发达的城市设立了1010多个物流中心，还多个物流中心，还在全国的各个战略城市铺就了营业网点。网络资在全国的各个战略城市铺就了营业网点。网络资源优势赢得企业的青睐，也为安得业务拓展及持源优势赢得企业的青睐，也为安得业务拓展及持续发展提供了稳健的基础。续发展提供了稳健的基础。115.1.2 5.1.2 多元化战略多元化战略 多元化战略又称多角化、多样化战略，是多元化战略又称多角化、多样化战略，是指企业同时经营两种及以上基本经济用途指企业同时经营两种及以上基本经济用途不同业务或服务的一种发展战略；不同业务或服务的一种发展战略；物流企业的多元化主要是指企业在提供运物流企业的多元化主要是指企业在提供运输、仓储、配送等基本服务的前提下，尽输、仓储、配送等基本服务的前提下，尽可能多地提供增值服务。可能多地提供增值服务。（1 1）相关多元化发展战略；）相关多元化发展战略；（2 2）非相关多元化发展战略；）非相关多元化发展战略；12（一）（一）多元化战略概述多元化战略概述（1 1）相关多元化相关多元化发展战略发展战略进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的，进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的有价值的“战略匹配关系战略匹配关系”的新业务。通过开发的新业务。通过开发独特新服务和市场来使业务领域多元化。独特新服务和市场来使业务领域多元化。（2 2）非相关多元化非相关多元化发展战略发展战略在企业中增加新的业务或服务，并且它们与原有在企业中增加新的业务或服务，并且它们与原有的业务或服务既非同种也不存在的业务或服务既非同种也不存在“上下游上下游”关系，关系，两者之间没有明显的战略适应性。两者之间没有明显的战略适应性。13例例3 3 龙口港多元化战略龙口港多元化战略 龙口港地处渤海南岸、胶东半岛西北部，与辽东半龙口港地处渤海南岸、胶东半岛西北部，与辽东半岛隔海相望，是政府规划建设的岛隔海相望，是政府规划建设的烟台市烟台市三大核心港三大核心港区和两个亿吨港区之一、中国沿海最大的对非出口区和两个亿吨港区之一、中国沿海最大的对非出口贸易口岸、国内铝土矿进口第一港，我国首批对台贸易口岸、国内铝土矿进口第一港，我国首批对台直航港口，国家拟设的北煤外运装船港。直航港口，国家拟设的北煤外运装船港。14例例3 3 龙口港多元化战略龙口港多元化战略 20032003年以来，面对港口竞争的日益加剧，龙口港年以来，面对港口竞争的日益加剧，龙口港实施投资主体多元化发展战略，先后与滨化集团、实施投资主体多元化发展战略，先后与滨化集团、南金兆集团、国投交通公司等南金兆集团、国投交通公司等2020家中外财团、企家中外财团、企业结成战略合作伙伴，组建了业结成战略合作伙伴，组建了1111个合资公司个合资公司.合同资金合同资金5353亿元，涉及亿元，涉及物流服务、液化品装卸和物流服务、液化品装卸和储运、矿石装卸、煤炭和氧化铝装卸、铁路运营、储运、矿石装卸、煤炭和氧化铝装卸、铁路运营、船舶及港机修造船舶及港机修造等多个领域。等多个领域。建成了建成了5 5万吨级液体化码头、万吨级液体化码头、1010万吨级通用码头和万吨级通用码头和7171万立方米液体化工储罐群等基础设施，正在合万立方米液体化工储罐群等基础设施，正在合作建设铁路沿线内陆中转基地和港铁一体化综合作建设铁路沿线内陆中转基地和港铁一体化综合物流服务体系，打造西部物流服务体系，打造西部“无水港无水港”。15例例3 3 龙口港多元化战略龙口港多元化战略n 投资主体多元化使龙口港的规模迅速膨胀，功能不投资主体多元化使龙口港的规模迅速膨胀，功能不断完善，企业竞争实力不断提升。断完善，企业竞争实力不断提升。n 以以“构筑主业优势，发展现代物流构筑主业优势，发展现代物流”为经营定位，为经营定位，以铁路进港为契机，实施西部货源开发战略。以铁路进港为契机，实施西部货源开发战略。n 围绕围绕煤炭、铝矾土、石油化工、建材、粮食、集装煤炭、铝矾土、石油化工、建材、粮食、集装箱箱6 6个重点货种，实施差异化策略指导下的货源市场个重点货种，实施差异化策略指导下的货源市场调研和信息反馈，加强客户关系管理，每年新开发调研和信息反馈，加强客户关系管理，每年新开发货种吞吐量占港口吞吐总量货种吞吐量占港口吞吐总量30%30%以上。集装箱业务也以上。集装箱业务也获得了长足发展，航线结构进一步改善，航线突破获得了长足发展，航线结构进一步改善，航线突破1010条，集装箱吞吐量逐年攀升。条，集装箱吞吐量逐年攀升。铁路、公路、水路铁路、公路、水路三位一体的港口集疏运体系已经建成，港口的集疏三位一体的港口集疏运体系已经建成，港口的集疏运条件得到明显改善。运条件得到明显改善。20082008年龙口港吞吐量突破年龙口港吞吐量突破3 3 000000万吨。万吨。16中国邮政的多元化经营中国邮政的多元化经营 中国邮政集团公司是依照中国邮政集团公司是依照中华人民共和国全民中华人民共和国全民所有制工业企业法所有制工业企业法组建的大型组建的大型国有独资企业国有独资企业，依法经营邮政专营业务，承担邮政普遍服务义务，依法经营邮政专营业务，承担邮政普遍服务义务，受政府委托提供邮政特殊服务，对竞争性邮政业受政府委托提供邮政特殊服务，对竞争性邮政业务实行商业化运营。务实行商业化运营。中国邮政集团公司经营的主要业务：国内和国际中国邮政集团公司经营的主要业务：国内和国际邮件寄递邮件寄递业务；报刊、图书等出版物发行业务；业务；报刊、图书等出版物发行业务；邮票发行业务；邮政汇兑业务；机要通信业务；邮票发行业务；邮政汇兑业务；机要通信业务；邮政金融业务；邮政金融业务；邮政速递业务邮政速递业务；邮政物流业务邮政物流业务；电子商务业务；各类邮政代理业务；国家规定开电子商务业务；各类邮政代理业务；国家规定开办的其他业务。办的其他业务。17宝供的相关多元化宝供的相关多元化 宝供物流企业集团有限公司（宝供物流企业集团有限公司（P.G.LOGISTICS P.G.LOGISTICS GROUP CO.,LTDGROUP CO.,LTD）创建于）创建于19941994年，总部设在广州，年，总部设在广州，是国内第一家经国家工商总局批准以物流名称注是国内第一家经国家工商总局批准以物流名称注册的企业集团，是我国最早运用现代物流理念和册的企业集团，是我国最早运用现代物流理念和方法为客户提供供应链一体化物流服务的专业公方法为客户提供供应链一体化物流服务的专业公司，也是目前我国最具规模、最具影响力、最领司，也是目前我国最具规模、最具影响力、最领先的第三方物流企业之一。先的第三方物流企业之一。宝供的主要业务为：仓储、运输、配送、国际货运宝供的主要业务为：仓储、运输、配送、国际货运代理、物流咨询、信息服务和增值服务。代理、物流咨询、信息服务和增值服务。18中海的相关多元化中海的相关多元化 中国海运（集团）总公司（简称中国海运（集团）总公司（简称“中国海运中国海运”）成立于成立于19971997年年7 7月月1 1日，总部设在上海市。日，总部设在上海市。中国海运是中央直接领导和管理的重要国有骨中国海运是中央直接领导和管理的重要国有骨干企业之一，是以航运为主业的跨国经营、跨行干企业之一，是以航运为主业的跨国经营、跨行业、跨地区、跨所有制的特大型综合性企业集团。业、跨地区、跨所有制的特大型综合性企业集团。中国海运主营业务设有集装箱、油运、货运、中国海运主营业务设有集装箱、油运、货运、客运、汽车船运输、特种运输等专业化船队；正客运、汽车船运输、特种运输等专业化船队；正在开展在开展LNGLNG业务。业务。相关业务有码头经营、综合物流、船舶代理、环相关业务有码头经营、综合物流、船舶代理、环球空运、船舶修造、船员管理、集箱制造、供应球空运、船舶修造、船员管理、集箱制造、供应贸易、金融投资、信息技术等产业体系。贸易、金融投资、信息技术等产业体系。19例例4 4 李嘉诚的多元化经营战略李嘉诚的多元化经营战略 李嘉诚是李嘉诚是投资组合多元化分散风险投资组合多元化分散风险理论的忠实实理论的忠实实践者，他从不把鸡蛋放在同一个篮子里。他旗下践者，他从不把鸡蛋放在同一个篮子里。他旗下的长江实业与和记黄埔都是经营的长江实业与和记黄埔都是经营地产、港口、零地产、港口、零售、能源、投资售、能源、投资等多种业务的综合性企业集团，等多种业务的综合性企业集团，并且在全球范围内投资成立合资公司，充分分散并且在全球范围内投资成立合资公司，充分分散了行业风险和地区风险。了行业风险和地区风险。“长和系长和系”有众多有众多经营不同行业经营不同行业的子公司。的子公司。从集团架构来看，长江实业是整个从集团架构来看，长江实业是整个“长和系长和系”最最上层的公司。截至上层的公司。截至20082008年年1010月，李嘉诚旗下信托月，李嘉诚旗下信托基金持有长实基金持有长实40.24%40.24%股份，长实持有和黄股份，长实持有和黄49.9%49.9%的的股份，而和黄持有长江基建集团有限公司股份，而和黄持有长江基建集团有限公司84.6%84.6%的的股份，长江基建持有香港电灯集团有限公司股份，长江基建持有香港电灯集团有限公司38.9%38.9%的股份。的股份。20例例4 4 李嘉诚的多元化经营战略李嘉诚的多元化经营战略 同时，长实分别持有同时，长实分别持有44.3%44.3%的长江生命科技集团有限公司的长江生命科技集团有限公司及及14.6%14.6%的的TOMTOM集团有限公司的股份，和黄则持有集团有限公司的股份，和黄则持有59.3%59.3%的的和记电讯国际有限公司、和记电讯国际有限公司、71.5%71.5%的和记港陆有限公司及的和记港陆有限公司及29.35%29.35%的的TOM.COMTOM.COM股权。此外，股权。此外，“长和系长和系”旗下还有多家旗下还有多家公司在国外上市，如和黄持有在多伦多证券交易所上市的公司在国外上市，如和黄持有在多伦多证券交易所上市的赫斯基能源赫斯基能源34.6%34.6%股份和在澳大利亚证券交易所上市的和股份和在澳大利亚证券交易所上市的和记电讯澳洲公司记电讯澳洲公司52.03%52.03%股份，和记电讯国际持有在纳斯达股份，和记电讯国际持有在纳斯达克和以色列的特拉维夫证券交易所上市的克和以色列的特拉维夫证券交易所上市的PartnerPartner电讯等电讯等等。等。长江基建控股港灯，不仅二者业务的相关性较低，而且长江基建控股港灯，不仅二者业务的相关性较低，而且港灯可以为长江基建提供稳定而连续的现金流，解决了长港灯可以为长江基建提供稳定而连续的现金流，解决了长江基建回报期长、业绩波动大的问题，可以使其降低盈利江基建回报期长、业绩波动大的问题，可以使其降低盈利波动幅度从而平滑盈利。这种交叉持股不但可以使波动幅度从而平滑盈利。这种交叉持股不但可以使“长和长和系系”分散地产行业经营风险，而且业务发展到全球各个地分散地产行业经营风险，而且业务发展到全球各个地区，可以分散香港地区的经营风险。区，可以分散香港地区的经营风险。21信托基金信托基金长江实业长江实业TOM集团集团长江生命长江生命科技科技和记港陆和记港陆长江基建长江基建集团集团TOM集团集团图图2 2 李嘉诚的李嘉诚的“长和系长和系”和记黄埔和记黄埔香港电灯香港电灯和记电讯和记电讯22马士基集团马士基集团 马士基集团马士基集团成立于成立于1904年，总部设在年，总部设在丹麦丹麦哥本哈哥本哈根，在全球根，在全球100多个多个国家国家设有数百间办事机构，设有数百间办事机构，雇员雇员逾六万多名，服务遍及世界各地。逾六万多名，服务遍及世界各地。除航运业外，集团多元化的业务范围广及物流，除航运业外，集团多元化的业务范围广及物流，石油及天然气之勘探和生产，造船业，航空业，石油及天然气之勘探和生产，造船业，航空业，工业生产工业生产，超级市场零售业和，超级市场零售业和IT等范围。等范围。23（二）多元化战略的利益分析（二）多元化战略的利益分析（1 1）使资源得到充分利用实现协同效应；）使资源得到充分利用实现协同效应；（2 2）有效规避企业经营风险；）有效规避企业经营风险；（3 3）增强市场力量；）增强市场力量；（4 4）平衡与协调现金的流入与流出；）平衡与协调现金的流入与流出；（5 5）有利于培养高层管理人才；）有利于培养高层管理人才；24（三）多元化战略的风险分析（三）多元化战略的风险分析1 1）分散资源；）分散资源；2 2）管理冲突；）管理冲突；企业在不同的业务领域经营，相关的企业管理企业在不同的业务领域经营，相关的企业管理与协调工作就大大复杂化。管理方式、经营文化与协调工作就大大复杂化。管理方式、经营文化相互冲突相互冲突 ；3 3）新业务领域的进入壁垒；）新业务领域的进入壁垒；产业选择错误、运作费用过大、时机选择难以产业选择错误、运作费用过大、时机选择难以把握把握 。学习、。学习、获得顾客认知成本巨大。获得顾客认知成本巨大。255.1.3 5.1.3 一体化战略一体化战略 一体化战略（一体化战略（integration strategyintegration strategy）是指企业）是指企业充分利用自己在业务、资源、市场上的优势，根充分利用自己在业务、资源、市场上的优势，根据物质流动的方向，使企业不断地向据物质流动的方向，使企业不断地向深度和广度深度和广度发展的一种战略。发展的一种战略。一体化战略是企业的一个非常重要的成长战略，一体化战略是企业的一个非常重要的成长战略，能够使企业市场交易内部化，降低交易费用、发能够使企业市场交易内部化，降低交易费用、发挥企业的垄断优势、兼而获得挥企业的垄断优势、兼而获得规模经济、范围经规模经济、范围经济济的效应；既可扩张企业规模，又可提高企业的的效应；既可扩张企业规模，又可提高企业的收益水平。收益水平。26规模经济规模经济 VS VS 范围经济范围经济 规模是指生产系统的规模是指生产系统的大小大小。当固定成本被分摊到较。当固定成本被分摊到较大的生产量中，就会产生规模经济。规模经济的基大的生产量中，就会产生规模经济。规模经济的基础是某些产品础是某些产品“生产活动的不可任意分割性生产活动的不可任意分割性”，不，不针对企业或产品。针对企业或产品。范围是指生产系统的范围是指生产系统的集合分离程度集合分离程度，在整体性不明，在整体性不明确的产品生产中，或是由于受内在技术限制不能达确的产品生产中，或是由于受内在技术限制不能达到内部范围经济的某些生产中，生产系统被分解为到内部范围经济的某些生产中，生产系统被分解为许多较小的生产企业，这些小企业通过外部交易结许多较小的生产企业，这些小企业通过外部交易结成网络，共同完成生产，因而获得外部范围经济。成网络，共同完成生产，因而获得外部范围经济。27（一）（一）纵向一体化战略纵向一体化战略p 纵向一体化（纵向一体化（vertical integration vertical integration strategystrategy）又叫垂直一体化，指整个生产制）又叫垂直一体化，指整个生产制造环节要求企业结合产品的材料供应、生产造环节要求企业结合产品的材料供应、生产和销售等上下游环节发展不同深度的业务，和销售等上下游环节发展不同深度的业务，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。或向前扩展到销售终端的一种战略体系。28（一）（一）纵向一体化战略纵向一体化战略上游上游下游下游本企业生产阶段本企业生产阶段后向一体化战略后向一体化战略前向一体化战略前向一体化战略供应商供应商生产商生产商零售商零售商29例、通用汽车公司兼并费雪车身公司例、通用汽车公司兼并费雪车身公司 19191919年，通用汽车公司与费雪公司签订了为期十年，通用汽车公司与费雪公司签订了为期十年的提供年的提供封闭型车身封闭型车身的协议。协议规定通用汽车的协议。协议规定通用汽车公司所需的所有封闭型车身必须在费雪公司购买，公司所需的所有封闭型车身必须在费雪公司购买，供货价格为成本加上供货价格为成本加上17.6%17.6%的盈利（成本中不包括的盈利（成本中不包括投资的资本利息），同时，给通用汽车公司车身投资的资本利息），同时，给通用汽车公司车身的价格变化幅度不能超过费雪公司给其他汽车制的价格变化幅度不能超过费雪公司给其他汽车制造商同类车身价格的变化幅度，也不能超过除费造商同类车身价格的变化幅度，也不能超过除费雪公司以外的其他公司生产同类车身的市场平均雪公司以外的其他公司生产同类车身的市场平均价格。价格。这种合同安排的主要宗旨在于鼓励费雪车身公司这种合同安排的主要宗旨在于鼓励费雪车身公司专用性投资，同时防范双方的机会主义行为，但专用性投资，同时防范双方的机会主义行为，但是，不幸的是，这种情况还是发生了。是，不幸的是，这种情况还是发生了。30例、通用汽车公司兼并费雪车身公司例、通用汽车公司兼并费雪车身公司 由于价格的变化主要来自于成本，因而费雪公司由于价格的变化主要来自于成本，因而费雪公司采用高度劳动密集型技术，同时拒绝将车身生产采用高度劳动密集型技术，同时拒绝将车身生产工厂建立在毗邻通用汽车公司的装配工厂附近，工厂建立在毗邻通用汽车公司的装配工厂附近，这种安排对于费雪公司是有利的，因为车身价格这种安排对于费雪公司是有利的，因为车身价格等于公司的可变成本加等于公司的可变成本加17.6%的利润率，即费雪的利润率，即费雪公司的劳动力和运输成本上加上公司的劳动力和运输成本上加上17.6%的利润率。的利润率。最后，通用公司忍无可忍，购买了费雪公司的剩最后，通用公司忍无可忍，购买了费雪公司的剩余股票，并于余股票，并于1962年最终吞并了费雪公司。年最终吞并了费雪公司。31第三方第三方物流物流企业企业管理型物流企业管理型物流企业功能型物流企业功能型物流企业物流及供应链科研咨物流及供应链科研咨询机构询机构n 第三方物流的纵向一体化第三方物流的纵向一体化32n 第三方物流的纵向一体化第三方物流的纵向一体化（1 1）管理管理型物流企业：进行物流技术和管理型物流企业：进行物流技术和管理咨询为主；咨询为主；（2 2）功能功能型物流企业：进行具体物流操作活型物流企业：进行具体物流操作活动（如仓储、运输、配送）；动（如仓储、运输、配送）；（3 3）物流及供应链科研）物流及供应链科研咨询咨询机构：提供物流机构：提供物流系统及供应链规划设计、集成咨询的机构。系统及供应链规划设计、集成咨询的机构。33n 第三方物流的纵向一体化第三方物流的纵向一体化管理型物流管理型物流企业企业管理型物流管理型物流企业企业功能型物流功能型物流企业企业功能型物流功能型物流企业企业代表一体化的方向和路径代表一体化的方向和路径 34（1）纵向一体化战略的利益分析）纵向一体化战略的利益分析1 1）信息共享，加强企业运作的高效性、准确）信息共享，加强企业运作的高效性、准确性：性：前向一体化：由此加快对顾客订货的反应能力，前向一体化：由此加快对顾客订货的反应能力，缩短从订货到交货的时间，提高顾客满意度。缩短从订货到交货的时间，提高顾客满意度。后向一体化：与供货商之间建立长期伙伴关系，后向一体化：与供货商之间建立长期伙伴关系，共享库存信息和销售信息，可以有效地抑制共享库存信息和销售信息，可以有效地抑制“牛牛鞭效应鞭效应”。2 2）提高行业的进入壁垒；）提高行业的进入壁垒；可以使关键的投入资源和销售渠道控制在自可以使关键的投入资源和销售渠道控制在自己的手中。不仅保护了自己原有的经营范围，而己的手中。不仅保护了自己原有的经营范围，而且扩大了经营业务，同时还限制了所在行业的竞且扩大了经营业务，同时还限制了所在行业的竞争程度，使企业的定价有了更大的自主权，从而争程度，使企业的定价有了更大的自主权，从而获得较大的利润。获得较大的利润。35（1 1）纵向一体化战略的利益分析）纵向一体化战略的利益分析3 3）提高产品附加值，降低运营成本）提高产品附加值，降低运营成本 前向一体化：提高生产经营活动的深度和原有产前向一体化：提高生产经营活动的深度和原有产品的商品化程度，增加收益水平。品的商品化程度，增加收益水平。后向一体化：上游的物流企业可以将分散的资源后向一体化：上游的物流企业可以将分散的资源通过一定的方式联合在一起，形成资源优势，降通过一定的方式联合在一起，形成资源优势，降低运营成本。低运营成本。4 4）提高服务水平，增强市场竞争力）提高服务水平，增强市场竞争力 前向一体化：通过与客户的长期协作，可以提高前向一体化：通过与客户的长期协作，可以提高作业的高效化。并且物流企业可以提供针对性强作业的高效化。并且物流企业可以提供针对性强的个性化物流服务和增值服务。的个性化物流服务和增值服务。后向一体化：提高服务的质量，改善对用户的服后向一体化：提高服务的质量，改善对用户的服务能力，从而提高服务差别化程度。务能力，从而提高服务差别化程度。36（2 2）纵向一体化战略的风险分析）纵向一体化战略的风险分析1 1）提高行业的退出壁垒：）提高行业的退出壁垒：增加公司在行业中的投资，提高退出壁垒，从增加公司在行业中的投资，提高退出壁垒，从而增加商业风险。有时甚至还会使得公司不能将其而增加商业风险。有时甚至还会使得公司不能将其资源调往更有价值的地方。资源调往更有价值的地方。2 2）加大管理难度：）加大管理难度：实行一体化战略，企业的管理层次与管理幅度都实行一体化战略，企业的管理层次与管理幅度都会加大，企业管理所需要的生产运作、营销、服务会加大，企业管理所需要的生产运作、营销、服务各项职能都更加复杂，这对企业管理者的管理素质各项职能都更加复杂，这对企业管理者的管理素质和管理技巧提出了很高的要求。和管理技巧提出了很高的要求。3 3）价值链各阶段运作能力难以平衡：）价值链各阶段运作能力难以平衡：价值链上各个活动最有效的运作规模可能大不一样。价值链上各个活动最有效的运作规模可能大不一样。37（二）横向一体化战略（二）横向一体化战略p 横向一体化战略（横向一体化战略（horizontal horizontal integration strategyintegration strategy）也称水平一体化）也称水平一体化战略，是指为了扩大业务规模、降低成本、战略，是指为了扩大业务规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与增强企业实力而与同行业企业同行业企业进行进行联合联合的的一种战略。一种战略。38贪心不足蛇吞象贪心不足蛇吞象 39例例5 5：联想公司并购联想公司并购IBM案案 联想集团成立于联想集团成立于19841984年，公司主要生产台式电脑、年，公司主要生产台式电脑、服务器、服务器、笔记本电脑、打印机笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机、掌上电脑、主机板、手机等电子产品。板、手机等电子产品。20042004年，联想以年，联想以17.517.5亿美元的价格收购亿美元的价格收购 IBM PCIBM PC及及笔记本事业部，并获得笔记本事业部，并获得5 5年内使用年内使用IBMIBM品牌权，成品牌权，成为全球第四大为全球第四大PCPC厂商。厂商。联想通过此次联想通过此次“蛇吞象蛇吞象”式的收购之举，终于跻式的收购之举，终于跻身于身于ITIT豪门的行列，但成为其他国际电脑品牌的豪门的行列，但成为其他国际电脑品牌的直接竞争对手。直接竞争对手。20052005年年2 2月，惠普公司在月，惠普公司在台湾地区台湾地区出人意料地打出出人意料地打出 “连想，都不要想连想，都不要想”的广告，将竞争对手明确地的广告，将竞争对手明确地锁定为联想。锁定为联想。40 长期以来，国内市场品牌长期以来，国内市场品牌PCPC在在DIYDIY市场过渡繁荣的市场过渡繁荣的阴影下，一直成长艰难。阴影下，一直成长艰难。DIYDIY电脑长期占据国内电脑长期占据国内PCPC总销量总销量70%70%左右的份额。尽管自左右的份额。尽管自20012001年以来，品牌年以来，品牌PCPC的销量逐年稳步提高，但是相比国外市场，仍的销量逐年稳步提高，但是相比国外市场，仍旧是需求有限而品牌过剩。旧是需求有限而品牌过剩。同时，作为国内同时，作为国内PCPC厂商必须要考虑到的是，国内厂商必须要考虑到的是，国内消费者因为软件消费成本低廉，消费者因为软件消费成本低廉，PCPC更新换代速度更新换代速度较快，虽然品牌较快，虽然品牌PCPC迎来了大幅增长的迎来了大幅增长的“春天春天”，但是笔记本电脑的不断降价，使台式机市场的未但是笔记本电脑的不断降价，使台式机市场的未来更蒙上了一层面纱。笔记本的生产和销售能力，来更蒙上了一层面纱。笔记本的生产和销售能力，正是国内正是国内PCPC厂商的弱项，国际品牌的强项。厂商的弱项，国际品牌的强项。联想作为国内品牌电脑市场占有率最高的生产厂联想作为国内品牌电脑市场占有率最高的生产厂商，选择收购商，选择收购IBMIBM的的PCPC事业部，无疑是为自己推开事业部，无疑是为自己推开了一扇通向富饶田野的窗，从拥挤狭小的窄室，了一扇通向富饶田野的窗，从拥挤狭小的窄室，走向广阔无垠天地。走向广阔无垠天地。41 联想发布的分析报告中称：在收购联想发布的分析报告中称：在收购IBM PC业务之业务之前，联想只有大约前，联想只有大约3%的收入来自于国外，而且主的收入来自于国外，而且主要是要是东南亚东南亚国家。如果想充分打入欧美市场，仅国家。如果想充分打入欧美市场，仅靠一己之力，树立品牌，打通渠道，无疑是得不靠一己之力，树立品牌，打通渠道，无疑是得不偿失的。偿失的。而借并购而借并购IBM之机，首先可以借助之机，首先可以借助IBM的的品牌品牌提提升国际地位和形象；升国际地位和形象；其次可以获得其次可以获得IBM的的研发和技术研发和技术优势；优势；再次，再次，渠道和销售体系渠道和销售体系也将为联想的国际化步伐也将为联想的国际化步伐在一定程度上铺设好道路；在一定程度上铺设好道路；最后，可以更好地学习最后，可以更好地学习国际先进的管理经验和市国际先进的管理经验和市场运作能力场运作能力。这对于一心想走国际化路线的联想。这对于一心想走国际化路线的联想而言，的确是无出其右的选择。而言，的确是无出其右的选择。42 但是，联想此次但是，联想此次“蛇吞象蛇吞象”式的收购之举，也给式的收购之举，也给联想带来了难以预料的风险：联想带来了难以预料的风险：首先是管理问题，缺乏国际管理经验的联想，能首先是管理问题，缺乏国际管理经验的联想，能否驾驭得了这艘刚刚否驾驭得了这艘刚刚“驶向大海的江轮驶向大海的江轮”？其次是资金问题，后续的大量资金投入对于其次是资金问题，后续的大量资金投入对于500强中名符其实的强中名符其实的“小老弟小老弟”来说，能否承担得了来说，能否承担得了庞大的支出？庞大的支出？联想品牌能否继续保住曾经属于联想品牌能否继续保住曾经属于IBM的客户忠诚的客户忠诚度？度？直接面对直接面对DELL、HP等世界巨头的竞争能否等世界巨头的竞争能否“先先为不可胜而后求胜为不可胜而后求胜”？43（1 1）横向一体化战略的利益分析）横向一体化战略的利益分析集中核心业务，进行专业化经营集中核心业务，进行专业化经营与国际接轨，加强市场地位与国际接轨，加强市场地位剥离非核心业务，精简机构剥离非核心业务，精简机构 企业集中其有限的资源专注于企业集中其有限的资源专注于核心业务。围绕核心能力从事核心业务。围绕核心能力从事开放式专业化经营，着重发挥开放式专业化经营，着重发挥自身的核心能力，致力于成为自身的核心能力，致力于成为某个领域的领先者。某个领域的领先者。企业可以向与产品或服务企业可以向与产品或服务有关的国际市场扩展或新有关的国际市场扩展或新的客户类别扩展，在全球的客户类别扩展，在全球范围内与供应商和销售商范围内与供应商和销售商建立最佳伙伴关系。建立最佳伙伴关系。在在“业务核心化业务核心化”的指导下，的指导下，许多公司开始剥离低收益的许多公司开始剥离低收益的附属业务，甚至剥离大块大附属业务，甚至剥离大块大块的资产以精简管理机构，块的资产以精简管理机构，而把业务集中于有发展潜力而把业务集中于有发展潜力的方面。的方面。44（2 2）横向一体化战略的风险分析）横向一体化战略的风险分析资源分配不均资源分配不均 扩散商业信息扩散商业信息 组织机构臃肿组织机构臃肿过度扩张所产生的巨大的业务规模对市场需过度扩张所产生的巨大的业务规模对市场需求和企业销售能力都提出了较高的要求。求和企业销售能力都提出了较高的要求。在实际中存在的各产品部门及销售部门自建在实际中存在的各产品部门及销售部门自建渠道的现象，导致渠道资源重复建设，而且渠道的现象，导致渠道资源重复建设，而且存在渠道冲突造成的资源浪费。存在渠道冲突造成的资源浪费。在合作战略中，还存在商业信息扩散的风在合作战略中，还存在商业信息扩散的风险。对于核心能力，公司应致力于独立的险。对于核心能力，公司应致力于独立的或在充分自主的条件下进行开发和培育；或在充分自主的条件下进行开发和培育；对于非核心能力，可以通过外包，或者其对于非核心能力，可以通过外包，或者其他联盟方式与外界进行合作。他联盟方式与外界进行合作。企业会出现由于规模庞大而机构臃肿、效企业会出现由于规模庞大而机构臃肿、效率低下的弊病。如率低下的弊病。如“大企业病大企业病”、并购中、并购中存在的文化不融合现象；在满足客户需求存在的文化不融合现象；在满足客户需求上存在多头对外的现象；各单位广告宣传上存在多头对外的现象；各单位广告宣传存在不统一现象；各单位在贯彻公司统一存在不统一现象；各单位在贯彻公司统一部署上存在执行力度不够的现象等。部署上存在执行力度不够的现象等。45例例6 6 伊藤忠入股康师傅伊藤忠入股康师傅 联手打造重庆物联手打造重庆物流老大流老大 日本物流大鳄伊藤忠携日本物流大鳄伊藤忠携1 1千万美元，入股康师傅旗千万美元，入股康师傅旗下的下的重庆顶通物流公司重庆顶通物流公司。中日两大知名集团联手，。中日两大知名集团联手，欲将顶通公司打造成重庆物流老大，并跻身国际欲将顶通公司打造成重庆物流老大，并跻身国际一流行列。一流行列。顶通属国内物流新秀，有上海、北京、广州、沈顶通属国内物流新秀，有上海、北京、广州、沈阳和重庆等阳和重庆等5 5个子公司，在国内个子公司，在国内7171个城市建有物流个城市建有物流中心。中心。20032003年实现营收年实现营收13001300万元，在市内物流企万元，在市内物流企业中处于中游。业中处于中游。20042004年开始涉足第三方物流，为年开始涉足第三方物流，为金光集团、太白酒厂和部分摩托车企业金光集团、太白酒厂和部分摩托车企业做配送。做配送。伊藤忠是日本三大物流企业之一，在物流管理和伊藤忠是日本三大物流企业之一，在物流管理和市场拓展上有独到之处，目前在北京、上海和广市场拓展上有独到之处，目前在北京、上海和广州设有分公司。州设有分公司。46例例6 6 伊藤忠入股康师傅伊藤忠入股康师傅 联手打造重庆物联手打造重庆物流老大流老大 去年开始，伊藤忠将触角伸到重庆，为去年开始，伊藤忠将触角伸到重庆，为重庆医药重庆医药公司、太平洋百货公司、太平洋百货等企业做物流配送。等企业做物流配送。伊藤忠入股后，占顶通物流公司伊藤忠入股后，占顶通物流公司49.99%49.99%的股份的股份,侧侧重经营管理。重经营管理。顶通瞄准的就是日用品、医药品、成衣等非食品顶通瞄准的就是日用品、医药品、成衣等非食品领域。领域。目前，已有数十家公司在重庆市场拼杀，物流大目前，已有数十家公司在重庆市场拼杀，物流大户有中集、中海、中外运敦豪等知名物流企业，户有中集、中海、中外运敦豪等知名物流企业，铁路、邮政、公路等物流企业也正在快速成长，铁路、邮政、公路等物流企业也正在快速成长，外资物流公司也在圈地。顶通想要做重庆第一把外资物流公司也在圈地。顶通想要做重庆第一把物流交椅，要跻身全国一流，首先得冲出重围。物流交椅，要跻身全国一流，首先得冲出重围。47 供应链一体化（供应链一体化（supply chain integrationsupply chain integration）扩）扩大了原有的物流系统，不但延长了传统物流纵向一体大了原有的物流系统，不但延长了传统物流纵向一体化的长度，而且超越了物流本身。它充分考虑整个物化的长度，而且超越了物流本身。它充分考虑整个物流过程及影响此过程的各种环境因素，向着流过程及影响此过程的各种环境因素，向着物流、信物流、信息流、资金流息流、资金流各个方向同时发展，形成了一套相对独各个方向同时发展，形成了一套相对独立完整的体系。立完整的体系。在这条链中，每个企业组织既是链中某一个企业的在这条链中，每个企业组织既是链中某一个企业的用户，又是另一个企业的供销商。从供应链节点企业与用户，又是另一个企业的供销商。从供应链节点企业与其他企业的竞争来看，不仅是企业与企业之间的竞争，其他企业的竞争来看，不仅是企业与企业之间的竞争，而是供应链系统与供应链系统之间的整体性竞争。而是供应链系统与供应链系统之间的整体性竞争。（三）供应链一体化战略（三）供应链一体化战略48图图2 2：供应链一体化模式：供应链一体化模式纵向纵向 战略供应链管理战略供应链管理物流企业纵向全面整合商业平台物流企业纵向全面整合商业平台资本资源、人力资源、技术资源、渠道资源、信息资源整合资本资源、人力资源、技术资源、渠道资源、信息资源整合战略管理、财务管理、资产管理、人事管理、研发管理、渠道管战略管理、财务管理、资产管理、人事管理、研发管理、渠道管理、信息管理统一理、信息管理统一产业产业供应链供应链一一产业产业供应链供应链二二产业产业供应链供应链三三产业产业供应链供应链离散制造与分销管理离散制造与分销管理项目制造管理项目制造管理流程制造管理流程制造管理服务管理服务管理集团财务管理集团财务管理集团人力资源管理集团人力资源管理横向横向 物流企业集团管理物流企业集团管理集团资产管理集团资产管理49（1 1）供应链一体化战略的利益分析）供应链一体化战略的利益分析创造用户价值，创造用户价值，降低用户成本降低用户成本协调制造活动协调制造活动提供增值物流服提供增值物流服务务提供信息反馈，提供信息反馈，协调供需矛盾协调供需矛盾减少每个成员的不确定性以降低运营减少每个成员的不确定性以降低运营成本。较少的设备、库存等又会减少成本。较少的设备、库存等又会减少资金的占用量、小件管理费用，从而资金的占用量、小件管理费用，从而降低成本。降低成本。通过供应链物流多元化即优化配送通过供应链物流多元化即优化配送中心、物流中心网络、重新设计适中心、物流中心网络、重新设计适合企业的流通渠道，以此来减少物合企业的流通渠道，以此来减少物流环节，简化物流过程，提高物流流环节，简化物流过程，提高物流系统的快速反应能力。系统的快速反应能力。通过链上每个成员信息处理行为和产通过链上每个成员信息处理行为和产品处理行为的检查，可以鉴别出链上品处理行为的检查，可以鉴别出链上的冗余行为和非增值行为，有效确定的冗余行为和非增值行为，有效确定出链上产品的流向及数量，预测市场出链上产品的流向及数量，预测市场对商品的需求，从而指导订货，并协对商品的需求，从而指导订货，并协调供需之间的矛盾。调供需之间的矛盾。物流服务向上可以延伸到市场调查与预物流服务向上可以延伸到市场调查与预测、采购及订单处理；向下可以延伸到测、采购及订单处理；向下可以延伸到配送、物流咨询、物流方案的选择与规配送、物流咨询、物流方案的选择与规划、库存控制决策建议、贷款回收与结划、库存控制决策建议、贷款回收与结算、教育与培训、物流系统设计与规划算、教育与培训、物流系统设计与规划方案的制作等。方案的制作等。50（2 2）供应链一体化特征）供应链一体化特征 顾客导向性顾客导向性 系统性系统性 集成性集成性 敏捷性敏捷性传统物流企业凭借自身资源；传统物流企业凭借自身资源；供应链中的企业通过链中企业的共同资源打造客户最供应链中的企业通过链中企业的共同资源打造客户最大价值。大价值。从供应商、生产商、销售商到终端顾客组成的供应从供应商、生产商、销售商到终端顾客组成的供应链中所有节点企业都被看成是一个系统整体。链中所有节点企业都被看成是一个系统整体。它不仅涉及企业内部的管理问题，还包括企业之间的它不仅涉及企业内部的管理问题，还包括企业之间的协作和责任分担问题，强调企业战略伙伴关系管理。协作和责任分担问题，强调企业战略伙伴关系管理。通过互联网或电子数据交换（通过互联网或电子数据交换（EDIEDI）系统将企业无缝连）系统将企业无缝连接，通过动态联盟的形成和解体进行快速的业务流接，通过动态联盟的形成和解体进行快速的业务流程重构以提高企业的敏捷性和对市场的快速反应。程重构以提高企业的敏捷性和对市场的快速反应。51例例-宝供：供应链与客户一体化宝供：供应链与客户一体化 用用IT重塑业务链重塑业务链 宝供物流1994年创建之初，只是从一家铁路货物转运站发展来的小小的民营企业。如今它已经是国内领先的第三方物流公司，在全国大中城市建立了7个分公司、50多个办事处，并且在广州、苏州、合肥建立了自己的物流基地。宝供飞速发展的背后是其对信息化系统的重视和应用。宝供信息副总监顾小昱说，围绕客户需求，用信息技术建立与客户一体化的供应链是宝供发展的重要经验。与客户建立对接与客户建立对接 顾小昱说，始终围绕客户需求是宝供运用信息技术的指导思想，他举了和飞利浦合作的例子来说明这一点。1999年，宝供开始和飞利浦合作，当时宝供正在推广基于互联网的仓储管理系统，但是当时互联网的带宽比较小，跟踪仓库进仓或者库存的情况要把整个数据库调出来，查询就会变得很慢或者根本查不出来。原来传统的方法是宝供把仓库里的手工报表传真给飞利浦，这样对方第二天才能收到前一天的数据。52为了使客户能够尽快得到仓储信息，宝供创造性地开发离线订单处理程序，采用本地终端离线录入仓储订单，将离线订单由运作点发邮件到总部人工导入和更新数据库数据，再从数据库中提取最新数据发邮件给客户和运作点更新用户本地数据库的模式。这虽然增加了人工控制的环节，但客户只要每天通过邮件接收最新的业务数据包更新本地电脑数据库，不用上网就能随时查询截止到昨天的最新仓储数据，使用起来相当方便。2000年，宝供开始和飞利浦做信息化对接，飞利浦的订单会通过一个第三方的信息交换平台发送给宝供，宝供接收到后就会去运作，运作结果录入系统后，会直接通过第三方平台自动返回给飞利浦。这样飞利浦的人员坐在办公室里也能看到各地订单的执行情况、库存的信息等。在没有实施对接以前，飞利浦要通过传真的方式把订单给宝供，宝供收到传真件后，还要把里面的内容填到空白的单证上，然后才能去发货。发货后还要把数据抄在单证上传回飞利浦，对方接收到以后要在自己的系统里确认，有时传真件不清楚，双方还要打电话询问，整个过程非常烦琐。53 顾小昱当时是这个项目的负责人，他说，顾小昱当时是这个项目的负责人，他说，当时宝供和飞利浦之间不仅是当时宝供和飞利浦之间不仅是IT部门对部门对IT部部门，而是其他相关部门都进行沟通，最终门，而是其他相关部门都进行沟通，最终使得整个对接进行得很顺利。使得整个对接进行得很顺利。系统对接之后，宝供很注意根据客户系统对接之后，宝供很注意根据客户的需求做好服务。宝供下班的时间是的需求做好服务。宝供下班的时间是5点半，点半，但是飞利浦系统定单结束的时间是但是飞利浦系统定单结束的时间是6点，宝点，宝供将相关人员的下班时间也调整到供将相关人员的下班时间也调整到6点。飞点。飞利浦每个月底的某一天要把当月所有的单利浦每个月底的某一天要把当月所有的单结掉，这一天他们要加班到很晚，宝供也结掉，这一天他们要加班到很晚，宝供也要派人在这一天值班，同步来配合他们。要派人在这一天值班，同步来配合他们。54 供应链一体化的三种模式供应链一体化的三种模式 宝供现在的客户包括很多外企，也包括一部分国企和民企。宝供现在的客户包括很多外企，也包括一部分国企和民企。宝供如何根据客户不同的情况构建一体化的供应链呢？宝供如何根据客户不同的情况构建一体化的供应链呢？顾小昱说，宝供在这个问题上有过长时间的探索。有一段顾小昱说，宝供在这个问题上有过长时间的探索。有一段时间宝供试图在原有系统的基础上为客户开发不同的系统。时间宝供试图在原有系统的基础上为客户开发不同的系统。宝供手上曾经有四五个版本的系统，好处是可以针对客户宝供手上曾经有四五个版本的系统，好处是可以针对客户实现个性化服务，但是自身开发和维护的压力很大。所以实现个性化服务，但是自身开发和维护的压力很大。所以到了到了2003年，宝供采取了另一种策略：靠自己的力量开年，宝供采取了另一种策略：靠自己的力量开发一套新系统，其核心对不同的客户都是一致的，但是可发一套新系统，其核心对不同的客户都是一致的，但是可以根据不同的需求定制。如果和客户的系统对接时客户有以根据不同的需求定制。如果和客户的系统对接时客户有新的需求，要在系统里增加一些字段，宝供都可以增加。新的需求，要在系统里增加一些字段，宝供都可以增加。这样宝供基于一套系统和客户对接，自身的压力减小了，这样宝供基于一套系统和客户对接，自身的压力减小了，同时保持向客户提供个性化的服务。同时保持向客户提供个性化的服务。55顾小昱说，经过多年的实践，宝供总结出供应链顾小昱说，经过多年的实践，宝供总结出供应链一体化的三种模式。一体化的三种模式。第一种就是以飞利浦为代表的双方系统对接。既第一种就是以飞利浦为代表的双方系统对接。既可以通过第三方平台来对接，也可以双方自己对可以通过第三方平台来对接，也可以双方自己对接。接。第二种是用宝供自己的系统。有一些客户在物流第二种是用宝供自己的系统。有一些客户在物流方面的信息化程度还不高，没有专业的系统，宝方面的信息化程度还不高，没有专业的系统，宝供就开放系统给客户使用。客户可以像上网一样供就开放系统给客户使用。客户可以像上网一样在宝供的系统里录入定单、查询相关数据。在宝供的系统里录入定单、查询相关数据。56 第三种是一些跨国公司希望在供应链一体化过第三种是一些跨国公司希望在供应链一体化过程中采取比较稳妥的策略，他们可以把自己的系程中采取比较稳妥的策略，他