跨国公司战略管理课程

第一讲 跨国公司战略管理第一组：文晓阁 12863001 崔萍 12818015 高伟 12818018跨国公司管理与国际投资跨国公司管理与国际投资 指导老师：华欣指导老师：华欣第一讲第一讲 跨国公司战略管理跨国公司战略管理 本讲主要内容本讲主要内容 跨国公司战略的内涵、特征和类型跨国公司战略的内涵、特征和类型 跨国公司战略管理及其过程跨国公司战略管理及其过程 跨国公司战略管理理论跨国公司战略管理理论 跨国公司战略调整跨国公司战略调整第一讲第一讲 跨国公司战略管理跨国公司战略管理1战略环战略环境 分 析：境 分 析：确 定 企 业确 定 企 业的 宗 旨；的 宗 旨；内 外 部 环内 外 部 环境分析境分析（宏 观 环（宏 观 环境 分 析 和境 分 析 和行 业 与 竞行 业 与 竞争 状 况 分争 状 况 分析；析；内 部 状 况内 部 状 况分析。分析。2战略制定：战略制定：战略导向制定战略导向制定（企业使命、（企业使命、指导方针及目指导方针及目标）；标）；战略构思（竞战略构思（竞争战略构思，争战略构思，公司总战略构公司总战略构思）；思）；战略选择：竞战略选择：竞争战略及公司争战略及公司总战略选择。总战略选择。3战略实施：战略实施：组织结构、组织结构、企业领导、企业领导、公司文化、公司文化、职能战略；职能战略；目标分解与目标分解与管理、资源管理、资源分配、企业分配、企业政策。政策。4战略控制：战略控制：控制的基本控制的基本要素；要素；控制过程；控制过程；信息系统；信息系统；第一讲第一讲 跨国公司战略管理跨国公司战略管理第一节第一节 跨国公司战略的内涵、特征和类型跨国公司战略的内涵、特征和类型 跨国公司战略的内涵跨国公司战略的内涵 跨国公司战略的特征跨国公司战略的特征 跨国公司战略的类型跨国公司战略的类型第一讲第一讲 跨国公司战略管理跨国公司战略管理第一节第一节 跨国公司战略的内涵、特征和类型跨国公司战略的内涵、特征和类型 一、跨国公司战略的内涵一、跨国公司战略的内涵1.“战略战略”一词原本是军事术语，即指导战争全局的计划和谋略。没有战略的企业就像一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，又像个流浪汉一样无家可归。美 乔尔罗斯 不战而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。孙武 计利以听，乃为之势，以佐其外。势者，因利而制权也。兵者，诡道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近。利而诱之，乱而取之，实而备之，强而避之，怒而挠之，卑而骄之，佚而劳之，亲而离之，攻其无备，出其不意。此兵家之胜，不可先传也。孙子兵法-计篇 4-6“石论”：摸着石头过河，带有极大的盲目性和“敢”情色彩，难以成功。“猫论”：这种逮住老鼠即好猫的“唯实论”，一般会由于短期行为而难成大器。“图论”：建立一套企业远景，单靠时间向量上的一些行动来填充，易流于形式，目标难以实现。“针论”：像指南针一样确立基本的方向和最高纲领，并根据竞争态势采取相宜的策略，它需要员工认同的、强固的企业使命导航，并与创造性的领导集体相得益彰。“蛙论”：像青蛙跳远一样，时时紧盯市场潮头，跳跃式发展。战略管理的五种本土认识第一讲第一讲 跨国公司战略管理跨国公司战略管理第一节第一节 跨国公司战略的内涵、特征和类型跨国公司战略的内涵、特征和类型 一、跨国公司战略的内涵一、跨国公司战略的内涵2.跨国公司战略跨国公司战略是指跨国公司在正确的战略思想指导下，在科学分析国际经济环境和自身特点的基础上，实现全球范围内的资源优化配置，以求得长期生存与发展而作出的全局性的、长远性的谋略和规划。3.跨国公司的战略决定着其未来的：竞争范围；具体策略；发展方向。第一讲第一讲 跨国公司战略管理跨国公司战略管理第一节第一节 跨国公司战略的内涵、特征和类型跨国公司战略的内涵、特征和类型 一、跨国公司战略的特征一、跨国公司战略的特征 一般来说，处于不同成长阶段、不同产业的跨国公司，其战略模一般来说，处于不同成长阶段、不同产业的跨国公司，其战略模式有一定差异，但基本特征是相同的，主要有四个方面：式有一定差异，但基本特征是相同的，主要有四个方面：1.全球性全球性;1)产品全球化；产品全球化；2)市场全球化；市场全球化；3)竞争全球化。竞争全球化。2.全局性全局性;3.长远性长远性;4.动态性；动态性；5.系统性。系统性。第一讲第一讲 跨国公司战略管理跨国公司战略管理第一节第一节 跨国公司战略的内涵、特征和类型跨国公司战略的内涵、特征和类型 三、跨国公司战略的类型跨国公司战略的类型 1.按制定战略的层次分类按制定战略的层次分类 1）总体战略（母公司战略，）总体战略（母公司战略，Corporate Strategy）由公司最高管理层制定的总体性战略。由公司最高管理层制定的总体性战略。2）职能战略（）职能战略（Functional Strategy）由各职能部门的经理负责制定的战略。由各职能部门的经理负责制定的战略。3）事业部级战略（子公司战略，经营战略）事业部级战略（子公司战略，经营战略，Business Strategy）；）；由某种业务的负责经理制定的战略。由某种业务的负责经理制定的战略。第一讲第一讲 跨国公司战略管理跨国公司战略管理第一节第一节 跨国公司战略的内涵、特征和类型跨国公司战略的内涵、特征和类型多元化经营多元化经营总体战略总体战略战略经营战略经营单位单位 2战略经营战略经营单位单位 1战略经营战略经营单位单位 3职能战略职能战略研研 发发制制 造造营营 销销财财 务务事 业 部 级事 业 部 级战略战略第一讲第一讲 跨国公司战略管理跨国公司战略管理第一节第一节 跨国公司战略的内涵、特征和类型跨国公司战略的内涵、特征和类型 三、跨国公司战略的类型跨国公司战略的类型 按跨国经营目标划分按跨国经营目标划分 1）国际战略；）国际战略；2）多国战略；）多国战略；3）全球战略；）全球战略；4）跨国战略。）跨国战略。全球全球战略战略跨国跨国战略战略国际国际战略战略多国多国战略战略大大小小大大当地市场反应压力当地市场反应压力成本压力成本压力 三、跨国公司战略的类型跨国公司战略的类型 按跨国经营目标划分按跨国经营目标划分 四种跨国经营战略的主要特征四种跨国经营战略的主要特征 国际战略国际战略多国战略多国战略全球战略全球战略跨国战略跨国战略战略的战略的侧重点侧重点通过全球范围通过全球范围内的技术扩散内的技术扩散和适应性调整和适应性调整利用母公司的利用母公司的知识和能力知识和能力依靠企业家的开依靠企业家的开拓能力，提高东拓能力，提高东道国子公司的自道国子公司的自主经营灵活性，主经营灵活性，适应不同国家的适应不同国家的差异差异 通过集权、通过集权、全球规模的全球规模的经营建立成经营建立成本优势本优势 同时建立全球同时建立全球效率、经营灵效率、经营灵活性和世界范活性和世界范围的学习能力围的学习能力 资源和能资源和能力的配置力的配置核心技能集中核心技能集中在母公司，其在母公司，其他分权给子公他分权给子公司司 国外子公司分权国外子公司分权管理，实行适当管理，实行适当的自给自足经营的自给自足经营 全球战略集全球战略集权管理权管理 分散的、相互分散的、相互依存的和专门依存的和专门化的能力化的能力 4-14四种基本国际化战略战略选择战略选择优点优点缺点缺点国际战略国际战略向国外输出独特竞争力向国外输出独特竞争力当地市场反应差当地市场反应差难以取得区位经济效果难以取得区位经济效果难以取得经验曲线效果难以取得经验曲线效果多国战略多国战略根据具体需求情况，调整产品结根据具体需求情况，调整产品结构和营销手段，改善当地市场反构和营销手段，改善当地市场反应应难以取得区位经济效果难以取得区位经济效果难以取得经验曲线效果难以取得经验曲线效果难以向国外输出独特竞争力难以向国外输出独特竞争力全球战略全球战略获得经验曲线效果获得经验曲线效果获得区位经济效果获得区位经济效果当地市场反应性差当地市场反应性差跨国战略跨国战略获得经验曲线效果获得经验曲线效果获得区位经济效果获得区位经济效果改善当地市场反应改善当地市场反应获得全球学习的利益获得全球学习的利益由于组织问题而难以实施由于组织问题而难以实施第一讲第一讲 跨国公司战略管理跨国公司战略管理第二节第二节 跨国公司战略管理及其过程跨国公司战略管理及其过程一.战略管理的一般含义 费雷德R.戴维（Fred R.David）认为：战略管理是指制定、实施和评价使组织能够达到其目标的跨功能决策的艺术与科学。（战略管理(Strategic Management Concepts)，第八版,2001）跨国公司战略管理是由一系列活动构成的动态过程，是指公司的高层管理人员根据公司的性质和宗旨，在分析外部经济环境变化趋势和本公司资源优势现状的基础上，确定未来一定时期内的战略目标及其实施计划，组织公司内部资源实施战略并适时加以必要的调整，最后对战略实施结果进行评价的动态过程。第四章第四章 跨国公司战略管理跨国公司战略管理第二节第二节 跨国公司战略管理及其过程跨国公司战略管理及其过程二二.战略管理的过程战略管理的过程 1.战略制定;2.战略实施;3.战略评价。第一讲第一讲 跨国公司战略管理跨国公司战略管理第二节第二节 跨国公司战略管理及其过程跨国公司战略管理及其过程 二、战略管理的过程二、战略管理的过程 1、战略制定 1）确定企业任务（宗旨）和建立长期的目标；2）认定企业的外部机会与威胁；3）认定企业内部优势与弱点；4）制定供选择的战略方案以及选择特定实施战略。企业任务和目标的陈述是制定组织战略的前提，必须包括九个要素：（1）用户，（2）产品或服务，（3）市场，（4）技术，（5）对生存、增长和赢利的关切，（6）观念，（7）自我认识，（8）对企业公共形象的关切，（9）对雇员的关心。跨国公司跨国公司战略管理规划的主要内容与过程战略管理规划的主要内容与过程使命使命企业企业外外部部环环境境内内部部能能力力 战略分析，战略分析，选选 择择SWOT分析分析国内国内/国际职能战略国际职能战略国内竞争国内竞争 和国际竞和国际竞争策略争策略结构结构 控制控制 评价评价战略分析战略分析战略选择与评价战略选择与评价战略实施及控制战略实施及控制 长期目标长期目标公司总体战略公司总体战略 竞争战略竞争战略年度目标年度目标确定企业使命确定企业使命第一讲第一讲 跨国公司战略管理跨国公司战略管理第二节第二节 跨国公司战略管理及其过程跨国公司战略管理及其过程 二、战略管理的过程二、战略管理的过程 1、战略制定 公司的财务目标和战略绩效目标公司的财务目标和战略绩效目标 财务目标 战略绩效目标更快的收入增长更快的收入增长更高的股息更高的股息更高的利润更高的利润更高投资资本收益率更高投资资本收益率更多的现金流量更多的现金流量股票价值趋升股票价值趋升在经济衰退期保持稳定的收益在经济衰退期保持稳定的收益扩大市场份额扩大市场份额提高产品质量提高产品质量成本低于主要竞争对手成本低于主要竞争对手在顾客中建立更好信誉在顾客中建立更好信誉优质的顾客服务优质的顾客服务被公认是技术或产品创新的领导企业被公认是技术或产品创新的领导企业在国际市场上增强竞争能力在国际市场上增强竞争能力 产业分析框架政府政策法政府政策法 需求要素需求要素 市场营销市场营销 技术进步技术进步规的变化规的变化 替代产品数量替代产品数量 定价定价 赢利能力赢利能力 产品差异性产品差异性 产量产量 企业增值企业增值 市场增长率市场增长率 广告、促销广告、促销 新产品开发新产品开发 分销分销消费者生活消费者生活 供给要素供给要素 生产能力变化生产能力变化方式或偏好方式或偏好 生产商集中程度生产商集中程度 购并、剥离购并、剥离的变化的变化 进口竞争进口竞争 进入、退出进入、退出 成本结构成本结构 扩大或缩小规模扩大或缩小规模 生产能力利用率生产能力利用率 进入和退出障碍进入和退出障碍 宏观经济宏观经济 产业链要素产业链要素 纵向一体化纵向一体化的波动的波动 供货商的讨价供货商的讨价 前向一体化前向一体化 还价实力还价实力 后向一体化后向一体化 顾客的讨价顾客的讨价 还价实力还价实力汇率变化汇率变化 内部效率内部效率 成本控制成本控制 组织效率组织效率 工艺过程的开发工艺过程的开发 图图：产业分析的结构产业分析的结构-行为行为-绩效模式绩效模式 外部因素市场结构企业行为 经营绩效 二、战略管理的过程二、战略管理的过程 1、战略制定 表 竞争对手分析竞争对手分析竞争范围竞争意图市场份额目标竞争地位竞争姿态竞争战略当地市场区域市场国家市场多国市场全球市场 获得支配地位超过目前行业的最大企业位列行业最大五家公司在行业排序中上升2位战胜某一特定竞争对手维持现状 通过购并或内部增长积极扩张保持目前份额必要时为了获得短期利润目标而放弃部分份额 加强地位能够保持目前地位甘居中游地位正在被削弱收缩防线进攻型防卫型进攻与防卫的组合激进的冒险者保守的跟进者 低 成 本 领先 侧 重 市 场利机 追 求 产 品差异 利 用 母 公司技术和创新实力 提 高 跨 国公司灵活性和适应能力追求全球经营效率 第一讲第一讲 跨国公司战略管理跨国公司战略管理第二节第二节 跨国公司战略管理及其过程跨国公司战略管理及其过程 二、战略管理的过程二、战略管理的过程 2.战略实施 树立年度目标；制定政策；激励雇员；配置资源。过程实施中应该处理好组织的管理问题，如注意自然环境，培育支持企业战略的文化等；同时，还要处理好战略实施中营销、财务等问题。第四章第四章 跨国公司战略管理跨国公司战略管理第二节第二节 跨国公司战略管理及其过程跨国公司战略管理及其过程 二、战略管理的过程二、战略管理的过程 3.战略评价 战略评价是战略管理过程的最后阶段，包括：1)重新审视外部与内部因素；2)度量业绩;3)采取纠正措施。第一讲第一讲 跨国公司战略管理跨国公司战略管理第二节第二节 跨国公司战略管理及其过程跨国公司战略管理及其过程三.战略管理模型 图 战略管理模型战 略 实施 管理问题度量与评价业绩制 定 目标 和 任务陈述实施外部分析建立长期目标制 定、评 价 和选 择 战略战略实施营销、财务、会计、研究与开发及计算机信息系统问题实施内部分析战略实施反馈反馈战略制定战略评价第四章第四章 跨国公司战略管理跨国公司战略管理第三节第三节 跨国公司战略管理理论跨国公司战略管理理论一一企业战略规划理论 安索夫（Igor H.Ansoff）战略管理之父、现代战略管理奠基人、资源配置战略学派代表人，在1965年的公司战略提出了企业战略构成四要素：1.产品和市场范围 即企业的产品和市场范围在所处行业中处于什么位置。2.企业的成长方向 指企业为了更好发展和成长，应该选择何种产品和市场彼此结合而成的战略作为自己的成长方向。3.竞争优势 指企业在竞争中所具有的占据优势的产品和市场特性，这一特征是保证企业获得利润和取得成果的关键因素。4.协同效果 指企业中两种或两种以上要素的有机结合可以取得超出它们单纯相加的效果，即1+12。第一章第一章 跨国公司战略管理跨国公司战略管理第三节第三节 跨国公司战略管理理论跨国公司战略管理理论一企业战略规划理论表表 根据产品和市场的不同组合形成四种不同的战略类型根据产品和市场的不同组合形成四种不同的战略类型 市 场产 品现 有 市 场新 市 场现 有 产 品市场渗透战略市场扩张战略（市场开发）新 产 品产品延伸（差别化战略）多样化经营战略1、市场渗透（Market Penetration）以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。2、市场开发（Market Development）提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。3、产品延伸（Product Development）推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。4、多样化经营（Diversification）提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高。第一讲第一讲 跨国公司战略管理跨国公司战略管理第三节第三节 跨国公司战略管理理论跨国公司战略管理理论二.战略管理理论 1972年，安索夫（Igor H.Ansoff）在企业经营政策杂志上发表的战略管理思想一文，正式提出了战略管理的概念。1979年安索夫在其战略管理一书中系统地阐述和构建了战略管理理论，指出：企业成功的战略管理构架是由环境、组织和战略三者相互协调一致而完成的，根据环境对企业的干扰等级不同，将战略管理的类型分五种。二.战略管理理论 表 根据环境对企业的干扰等级不同战略管理的五种类型稳定型反应型预期型探索型创造型环境干扰 重复无变化缓慢变化，可预见快速变化可预测的变化高度动荡基本可预测高度动荡不可预测的变化组织反应 寻求稳定拒绝变化效率驱动适用变化市场驱动寻求适用的变化环境驱动寻求相关的变化环境创造寻求新奇的变化战略取向 基于先例，维持产品市场的现状基于经验，被动地适用环境变化基于推测，向相关领域的产品和市场拓展基于可见机会的新战略，开拓新产品和新市场领域基于创造能力的新战略，自我研制新产品和开发新市场第一讲第一讲 跨国公司战略管理跨国公司战略管理第三节第三节 跨国公司战略管理理论跨国公司战略管理理论 三战略设计学派的分析框架 美国哈佛商学院的管理学教授肯尼思安德鲁斯在1965年写成经营策略：原理和案例(Business Policy:Text and Cases)一书，安德鲁斯将战略规划过程划分为：资料的收集与分析、战略的制定、战略的评估与选择和战略的实施。1.战略要素 1）市场机遇：市场为企业提供的可以有所作为的空间（might do）2）企业能力：企业在可利用的空间内能够发挥的能量（could do）3）企业愿景：企业在可发挥能量的限度内为自己确定的组织愿望和目标（want to do）4）企业的社会责任：企业作为一个社会组织，应该为社会承担的社会责任（should do）企业的战略就是以上四者的有机结合与协调。第四章第四章 跨国公司战略管理跨国公司战略管理第三节第三节 跨国公司战略管理理论跨国公司战略管理理论三战略设计学派的分析框架 2.SWOT的分析框架SStrength,企业内部的优势；WWeakness,企业内部劣势；OOpportunities,企业外部的机遇TThreats,企业外部的威胁。对组织外部环境的机遇和威胁的分析可以发现企业发展潜在的成功因素；对组织内部优势和劣势的分析可以确定企业具有的独特能力。企业在战略制定过程中，要综合考虑企业自身优势和劣势以及外部环境提供给企业的机会和威胁，利用和开拓企业外部环境中的机会，避免环境中的潜在威胁，根据企业自身的能力特点，形成属于自己的竞争优势。第四章第四章 跨国公司战略管理跨国公司战略管理第三节第三节 跨国公司战略管理理论跨国公司战略管理理论三战略设计学派的分析框架2.SWOT的分析框架宏观环境变化分宏观环境变化分析：经济环境、析：经济环境、政治环境、社会政治环境、社会文化环境、技术文化环境、技术环境环境行业环境变化行业环境变化分析：行业经分析：行业经济特征、驱动济特征、驱动因素、竞争力因素、竞争力量结构、竞争量结构、竞争对手分析、行对手分析、行业前景分析业前景分析新 的 机 遇新 的 机 遇与威胁与威胁（OT）关键成功关键成功因因素素优势优势劣势（劣势（SW）企业资源企业资源与技能与技能第四章第四章 跨国公司战略管理跨国公司战略管理第三节第三节 跨国公司战略管理理论跨国公司战略管理理论三战略设计学派的分析框架 2.SWOT的分析框架SStrength,企业内部的优势；WWeakness,企业内部劣势；OOpportunities,企业外部的机遇TThreats,企业外部的威胁。对组织外部环境的机遇和威胁的分析可以发现企业发展潜在的成功因素；对组织内部优势和劣势的分析可以确定企业具有的独特能力。企业在战略制定过程中，要综合考虑企业自身优势和劣势以及外部环境提供给企业的机会和威胁，利用和开拓企业外部环境中的机会，避免环境中的潜在威胁，根据企业自身的能力特点，形成属于自己的竞争优势。第一讲第一讲 跨国公司战略管理跨国公司战略管理第三节第三节 跨国公司战略管理理论跨国公司战略管理理论 四.竞争战略 1.五种力量模型五种力量模型(Five-Force Model)波特将产业组织经济学中的S-C-P范式（Structure-Conduct-Performance，组织结构绩效）引入战略管理领域。通过分析得出，企业的市场绩效是所处的产业结构的函数，企业的市场绩效由产业结构直接决定。波特认为：决定一个企业赢利能力的首要和根本因素是产业的吸引力，而产业的吸引力又取决于该产业的五种竞争性力量：1）新竞争者的进入；2）替代品的威胁；3）买方的讨价还价能力；4）供方的讨价还价的能力；5）现有企业之间的竞争。五种竞争力量共同决定着一个产业的市场竞争强度和最终赢利能力，四.竞争战略 1.五种力量模型五种力量模型(Five-Force Model)图 五种力量的模型 企业企业竞争竞争供货商供货商新竞争者的进入新竞争者的进入客客 户户替代品替代品新竞争者的威胁新竞争者的威胁替代品的威胁替代品的威胁客户客户议价力量议价力量供货商供货商议价力量议价力量第一讲第一讲 跨国公司战略管理跨国公司战略管理第三节第三节 跨国公司战略管理理论跨国公司战略管理理论 四.竞争战略 2.通用性战略（通用性战略（Generic Strategies）波特在对上述五种竞争力量进行详细分析的基础上，提出了可以运用于企业实践的“通用性战略”：1）总成本领先战略（Overall Cost Leadership），也称低成本战略，即以尽可能低的成本和价格为顾客提供产品和服务。2）差异化战略（Differentiation）通过为顾客提供具有附加价值的产品和服务来区别于或差异于其他竞争者的产品和服务的方式来提高竞争优势。3）战略目标聚焦战略(Focus)，即企业将战略重点锁定于某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一特定区域和市场。波特的通用战略矩阵波特的通用战略矩阵战 略 优 势差异化低成本战略目标整体市场差异化战略差异化战略总成本领先战略总成本领先战略局部市场集中差异化战略集中差异化战略集中成本领先战略集中成本领先战略案例分析：联想公司的成功与经营战略选择案例分析：联想公司的成功与经营战略选择 1了解市场了解市场：（1）全面地满足客户需求，拥有客户就拥有一切）全面地满足客户需求，拥有客户就拥有一切“客户体验客户体验”。（2）他们都具有快速的、以客户、市场为导向的技）他们都具有快速的、以客户、市场为导向的技术创新能力。术创新能力。2确定业务取舍原则确定业务取舍原则分析现有的业务领域和现分析现有的业务领域和现有的市场地位。有的市场地位。“业务三原则业务三原则”：第一，要有客户需求，特别是有益：第一，要有客户需求，特别是有益于满足客户深层次的应用需求；第二，要有大规模盈于满足客户深层次的应用需求；第二，要有大规模盈利潜力；第三，要与现有业务有协同效应，也就是能利潜力；第三，要与现有业务有协同效应，也就是能够相互借势。够相互借势。3进行客户分析，提供差异化产品和服务。进行客户分析，提供差异化产品和服务。按照业务原则，对客户需求分析，将客户分按照业务原则，对客户需求分析，将客户分为两大类四小类：由家庭和个人组成的消费为两大类四小类：由家庭和个人组成的消费类，由中小企业、大行业和大企业组成的商类，由中小企业、大行业和大企业组成的商务类。务类。4 联想的战略：以全面客户导向为原则，联想的战略：以全面客户导向为原则，以满足家庭、个人、中小企业、大行业大企以满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业的需求为目标，从产品和服务两个维度来业的需求为目标，从产品和服务两个维度来构筑他们的多元化的业务。构筑他们的多元化的业务。第一讲第一讲 跨国公司战略管理跨国公司战略管理第三节第三节 跨国公司战略管理理论跨国公司战略管理理论 五.全球一体化与适应能力分析框架 全球性效率 把跨国公司看成是一个投入产出系统，它的总体效率就是产出价值与投入价值之比。产出价值与投入价值通常用销售收入和产品成本表示。全球性效率包括：1)全球活动一体化产生的潜在效益，即通过规模经济和范围经济降低成本；2)适应不同国家经营环境产生的效益，即通过产品、战略或经营方式的差别化，提高在各国市场的销售收入。二、一体化二、一体化响应方格图响应方格图一体化程度高产品一体化战略，国际商务管理 产品重点 多元化战略低 区域重点 当地响应战略，自治海外子公司低高响 应 程 度五.全球一体化与适应能力分析框架2.全球一体化与对不同国家适应能力对跨国公司经营效应的影响全球一体化与对不同国家适应能力对跨国公司经营效应的影响 图 全球一体化与适应能力分析框架全球一体化效益全球一体化效益国别适应力效益国别适应力效益家用电家用电子产品子产品电信产品电信产品水水 泥泥包装包装 食品食品汽车汽车适应力适应力一体化一体化本田公司本田公司菲亚特菲亚特公司公司福特公司福特公司全球战略，全球战略，在日本建立在日本建立全球规模的全球规模的开发和生产开发和生产能力，降低能力，降低成本成本多国战略，以质量信誉多国战略，以质量信誉提高适应力，扩大收入提高适应力，扩大收入第一讲第一讲 跨国公司战略管理跨国公司战略管理第四节第四节 跨国公司的战略调整跨国公司的战略调整 一.经营战略调整经营战略调整:由由“多元化多元化”向向“归核经营归核经营”转转变变 美国经济学家普哈拉德和哈默于1990年提出“核心竞争力”理论。拥有100多年历史的法国阿尔斯通公司，原来也是业务繁多但缺少核心技术的大型企业，直到1995年对旗下的1200多家分公司进行了一系列的剥离、兼并、收购和重组的改革，才形成了以数字交换机、光缆和移动电话等7个产品为中心的核心业务。目前阿尔斯通的数字程控交换机、光网络领域、宽带接入领域的市场份额均居全球第一。2003年，阿尔斯通在欧洲以外的业务就达到全球业务的50%。第一讲第一讲 跨国公司战略管理跨国公司战略管理第四节第四节 跨国公司的战略调整跨国公司的战略调整一.经营战略调整经营战略调整:由由“多元化多元化”向向“归核经营归核经营”转变转变 据财富杂志的统计，在世界500强企业中：1）单项产品销售额占企业销售额比重95%以上的有140家，占500强总数的28；2）主导产品销售额占企业销售总额70%-95%的有194家，占38.8；3）相关产品销售额占企业销售额总额70%的有146家，占29.2。第四章第四章 跨国公司战略管理跨国公司战略管理第四节第四节 跨国公司的战略调整跨国公司的战略调整二.投资战略调整:由“绿地投资”为主向“并购重组”为主转变 进入21世纪以来，全球并购重组活动经历了短暂的低谷后，又出现了新的活跃趋势。新一轮企业兼并重组浪潮进一步推动全球产业的结构调整与升级，也改变了国际投资的方式。以市场为导向，以服务业和高新技术产业为重点，以增强核心竞争能力为目标，以强势企业联合为特征的跨国兼并重组，加剧了资源向优势企业的集中。第一讲第一讲 跨国公司战略管理跨国公司战略管理第四节第四节 跨国公司的战略调整跨国公司的战略调整三.技术开发战略调整：由高度重视技术开发战略调整：由高度重视“应用技术开发应用技术开发”向不断增强向不断增强“战略技术储备战略技术储备”转变转变 高度重视技术研发投入是大型跨国公司保持市场竞争优势和实施技高度重视技术研发投入是大型跨国公司保持市场竞争优势和实施技术、成本差别化战略的重要基础。进入新世纪以来，大型跨国公司不仅术、成本差别化战略的重要基础。进入新世纪以来，大型跨国公司不仅高度重视应用技术的研究开发，而且高度重视提高战略技术储备的水平。高度重视应用技术的研究开发，而且高度重视提高战略技术储备的水平。跨国公司每年技术研发投入一般都占到年销售收入的跨国公司每年技术研发投入一般都占到年销售收入的5%20%左右。左右。爱立信公司一个重要的战略思想就是爱立信公司一个重要的战略思想就是“要使公司成为全球通信技术要使公司成为全球通信技术发展上的领导者。发展上的领导者。”2003年爱立信公司营业收入年爱立信公司营业收入163.6亿美元，研发投亿美元，研发投入就达入就达30亿美元，占公司营业收入的亿美元，占公司营业收入的20%,是全球通信跨国公司投入的是全球通信跨国公司投入的最高水平，公司每年申请专利都达最高水平，公司每年申请专利都达1000项以上。项以上。第一讲第一讲 跨国公司战略管理跨国公司战略管理第四节第四节 跨国公司的战略调整跨国公司的战略调整四.资金管理战略调整：由重视成本管理向重视资金使用效率和资金管理战略调整：由重视成本管理向重视资金使用效率和控制资金风险转变控制资金风险转变 面对全球激烈竞争的市场环境，为了有效规避市场风险和提高整体经营效率，跨国公司都高度重视资金使用效率和资金风险控制。阿尔卡特在资金管理方面高度注重这两大环节的控制，公司通过全球资金集中管理，显著降低交易成本；通过强化现金流量管理、控制存货、降低消耗、整合全球客户服务体系，使公司的固定成本由每季度2.5亿美元降低到每季度1.2亿美元，大大提高了销售利润率。在通信价格大幅度下降的情况下，2003年公司毛利润仍然增加了5.5个百分点，达到38.8%,销售收入利润率达到10%以上。同时，阿尔斯通公司通过开展债券、股权以及股权派生工具等多种方式融资，优化公司筹资方案，降低融资和使用成本，不仅使公司融资渠道进一步扩大，而且使资金使用效率大大提高。第一讲第一讲 跨国公司战略管理跨国公司战略管理第四节第四节 跨国公司的战略调整跨国公司的战略调整五五.竞争战略调整：由竞争战略调整：由“个体竞争个体竞争”向向“战略联盟战略联盟”转变转变 自上世纪90年代以来，合资、合营、特许经营、战略外包等“合作竞争”战略开始取代传统的“个体竞争”战略。跨国并购、跨国战略性协作日益成为跨国公司国际扩张的主导形式。法国雷诺和日本日产两大汽车制造跨国公司，为了应对日益激烈的全球性竞争，采用相互交叉持股的方式结成战略联盟。雷诺公司出资54亿美元持有日产公司44的股权，日产公司以同样的方式持有雷诺公司15%的股权，双方既不是兼并也不是重组，两大公司的董事会，经营委员会和品牌标识都独立运作，但两大公司的技术开发、采购网络和市场营销等优势互补、资源共享。战略联盟使双方的生产规模、经营效率、盈利能力和股票价格都得到了明显的提高，“战略联盟”开创了21世纪跨国公司发展的新模式。4-50第一讲第一讲 跨国公司战略管理跨国公司战略管理第五节第五节中国企业的跨国发展战略 1、贸易公司型：如五矿、中粮和中化等。2、国际运营型：如中远、国航和招商局。3、营销网络+生产基地型：以海尔为代表的一批家电企业 4、自建销售网络+研发基地型：以华为代表的一批中国IT企业，还包括中兴等。5、专业代理经销商网络型：以远大空调为代表 6、研发基地型：用友，也包括中联重科这样的企业在国外购买技术含量高的小公司。7、资源生产型：以中石油为代表的能源型企业。案例：华为跨国经营战略案例：华为跨国经营战略进入国家的选择进入国家的选择 进入国际市场的方式从香港一俄罗斯，南美进入国际市场的方式从香港一俄罗斯，南美一东南亚中东非洲一欧美这个顺序中可一东南亚中东非洲一欧美这个顺序中可以看出华为基本上是沿着以看出华为基本上是沿着“心理距离心理距离”由近到由近到远选择国家的，心理距离指远选择国家的，心理距离指“阻碍或扰乱企业阻碍或扰乱企业与市场之间信息流动的因素，包括语言、文与市场之间信息流动的因素，包括语言、文化、政治体制、教育水平、产业发展水平等化、政治体制、教育水平、产业发展水平等”进入国际市场的方式进入国际市场的方式 贸易进入的方式贸易进入的方式 华为“农村包围城市”的战略决定了华为的渐进式国际化。渐进式 以打开国际市场为撬点，采用间接出口和直接出口逐渐积累国际化经营的经验，从而进行海外市场的扩张，最终达成占有国际市场份额的目标。在保持贸易式进入的基础上，企业可以根据客观需要和主观可能具体策划如何逐步地、渐进地向更高的层次过渡，有目的、有计划地开展跨国经营，把握时机，步步为营。华为采取贸易进入的方式进入国际市场，即先通过贸易作为试探，积累经验，在国内外建立起流通渠道和业务关系，以便为进一步的跨国经营活动铺平道路。从出口到合资再到创立销售研发机构，随着华为试验性活动的增加和对当前经营活动的掌握。其对国外市场越来越有信心。也愿意投入更多的资源，同时，华为通过开展国外经营来了解外国市场在经营活动中获得外国市场的实践经验。可以说，华为国际化过程是一个动态的学习和反馈过程。路径选择路径选择“先易后难先易后难”的跨国发展道路的跨国发展道路 “全盘西化全盘西化”跨国发展战略跨国发展战略 华为大力开展与上下游企业的合作，在海外建立多个科技研发机构，坚持走”自主核心技术路线”。简单地说，华为走出了一条用”用制度带动文化和人向西漂移”的道路，按照任正非的说法，从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，从局部到整体，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化地推动”软件”的国际化。国际市场的开拓原则华为的成功正是因为注重对国际市场的开拓，在开拓国际市场方面华为形成了一整套自己的独特战略，主要有以下五点:（一）国际市场的开拓坚持契而不舍的精神，能够经得起屡战屡败、屡败屡战的考验和折磨;（二）国际市场的开拓遵循市场梯度规律，也就是先由易于进入的不发达国家和地区切入，然后逐渐进入发达国家和地区:（三）国际市场的开拓要讲求比较优势，华为可以说充分发挥了自己的优势，例如华为利用欧洲厂商对客户的要求反应比较慢的特点，充分发挥自己快速反应能力的比较优势;（四）国际市场的开拓需要讲求策略，要将客户开拓工作做得细致而深入。相对来说，华为非常注重这一点，比如说华为通过各种渠道把客户请到国内，向客户展示中国改革开放后的巨大变化，展示华为规模和实力，改变客户认为只能生产廉价鞍子的观念，通过向客户推销中国达到推销企业的目的;（五）国际市场的开拓遵循诚信原则。华为全球化挑战与困难讨论 1、中国企业跨国发展中的普遍问题有哪些？2、结合我们对华为的了解，华为跨国战略对中国制造型企业走向国际的启示？中国企业跨国发展中的普遍问题 症结之一:没有清晰的国际化战略 症结之二:管理体制落后是最大障碍 症结之三:面临艰难的文化整合风险 症结之四:人才缺乏成为国际化软肋 华为跨国战略对中国制造型企业走向国际的启示华为跨国战略对中国制造型企业走向国际的启示THE END