供应链环境下的业务流程重组战略

第十章供给链环境下的业务流程重组战略教学目的重点掌握业务流程重组的概念、内涵及特点。掌握业务流程重组的理论了解业务流程重组的技巧业务流程 流程-由一系列活动组成，按一定先后次序发生的，具有某种特定输出的业务过程。如商场是购物活动。“需求-供给是一般形式。传统方案环境-企业管理以产品为核心。人们购置商品注重产品品质。现代竞争环境下，企业以提高客户满意度为目标的流程变革管理上，流程是企业管理的核心。业务流程重组BPR 1、达尔波特企业流程创新 2、马罗企业流程再设计 3、卡普兰核心流程再设计 4、勒文索组织再造-以组织核心竞争力为重点，对组织结构和业务流程进行根本性的再设计。5、格洛弗企业流程变化管理业务流程重组的内涵 1、BPR的核心是面向顾客满意度的业务流程。企业作业流程分类 核心流程：物流作业活动、管理活动、信息系统。支持流程：根底设施、人员、培训、资金2、BPR面向顾客和信息技术的实质 面向顾客 运用信息技术：BPR是一种思想，IT是一种技术。BPR是可以独立与IT而存在。这种独立是相对的。BPR是以作业为中心，摆脱传统组织分工理论，提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正确运用信息技术，到达适应变化环境的目的，其核心是“过程和再造观点。业务流程重组的特点1.以流程为导向 将分散在功能部门的活动，整合成单一流程，以提高效率 在可能情况下，并行活动取代顺序活动 促进组织扁平化，以提高企业内的沟通效率2.目标远大 BPR要求的绩效是70%80%，甚至是10倍以上的效率3.打破常规打破常规是BPR的一个本质特点。从思想上破除劳动分 工等一切传统的管理原那么，建立新型的面向市场的管理体制4.创造性地应用信息技术信息技术是企业实施BPR的推动力。信息技术的真正能力不在于它使传统的工作方式更有效率，而在于它使企业打破了传统的工作规那么，并创造新的工作方式。业务流程重组的理论根底1.BPR与准时生产理论JIT与BPR两者追求的目标不同。JIT的原那么是无浪费，所追求的是零次品，BPR那么是以满足顾客需要为目标，主张重点通过降低因多余活动造成的巨大开销来优化企业效率。JIT的根本目标是降低本钱，将有可能带来顾客满意度的降低。JIT与BPR两者作用的范围不同。BPR不象JIT那样局限于车间一级，而将事务级和管理级的改造也包括在内。2.TQM是通过全体员工的参与来改进流程、产品、效劳和公司文化TQM的要点1顾客满意为核心2强调全员参与3注重培养和发挥团队精神4确保百分之百的优质5质量保证贯彻始终6主张事前主动7坚持持续改进BPR与TQM之间的异同之处二者相同的地方是：面向流程、面向顾客，而且实施过程中都需要企业高层领导的参与并倡导团队的工作方式二者不同的地方是：TQM并未触及企业原有的组织机构和工作方式，BPR那么是打破旧有的业务流程、重组新的流程的彻底变革。BPR是自上而下，TQM那么是自下而上的实施过程3.BPR与敏捷制造敏捷制造AM将成为制造企业取得竞争优势的基石。敏捷的含义是有活力的、对多变的市场需求响应灵敏度高、实现顾客需求的反响时间短、有效地满足顾客需求。AM模式是一种表示制造过程中各种制造元素基于信息技术的配置关系的状态，而BPR是一种基于信息技术来改变各种制造元素配置关系的过程技术。BPR强调对一个企业内部流程的再造，AM模式强调对企业之间关系的再造。AM模式在企业之间创立动态联盟的关系，快速响应顾客需求。4.BPR与并行工程 CE是一个研制新产品或开发新系统化过程，BPR针对的那么是已有系统的改造或更新 CE的系统化思想集中表达于它对产品及相关过程进行并行、一体化的设计之中，BPR那么还可以包括其他多种措施与方式。业务流程重组的原那么1.从职能管理转变为面向业务流程管理传统的劳动分工理论是“科层制管理，这种管理组织注重的是管理者而不是顾客，由于部门之间的限制，很多工作只是为了满足企业内部管理结构的需要，从而存在很多无效的重复性工作。业务流程重组强调管理 要面向业务流程，大大削除原有各部门间的摩擦，降低管理费用和管理本钱，减少无效劳动和提高对顾客的反响速度。2.强化整体流程最优的系统思想强调整体最优而不是单个环节或作业任务的最优。3.贯彻以流程设组织的思想业务流程重组以适应客户、竞争和变化为原那么重新设计企业业务流程，建立控制程序来尽量压缩管理层次，建立扁平化管理组织，提高管理效率。4.充分发挥每位员工的作用“科层制管理下的企业员工，被局限于各自所属部门的职能范围内。重组后的企业业务流程，流程与流程之间那么强调人与人之间的合作精神。5.客户与供给商是企业整体流程的一局部 重组时不仅要考虑企业内部的业务流程，还要考虑整个供给链的业务流程。6.信息资源的获取与共享应用 通过业务流程重组确定每个流程应该采集的信息，并通过信息系统的应用，实现信息在整个流程上的共享。业务流程重组的技巧1.横向集成活动几个活动合并成一个活动 打破原有职能界限和任务划分，尽可能将跨越不同职能部门由不同专业人员完成的工作环节集成起来，由一个人来完成。2.纵向压缩组织决策权力下放 企业过程创新的实施提倡企业权利下放，鼓励员工进行决策，决策成为员工工作的主要内容。3.过程多样化企业可以根据不同市场、不同输入、不同形式制定不同过程4.减少核查、校对和控制企业过程创新提倡总量控制和延迟控制，这两种控制机制工作量小，本钱低，允许少量的权力滥用，也在一定程度上提高了员工积极性5.单点接触顾客 企业过程创新以后的过程和顾客之间只有一个联系点即过程专案员或过程负责人。6.推行并行工程 实现CE的关键是利用计算机和通讯网络实现资讯集成的小组成员之间的相互协调7.用信息技术协调分散与集中的矛盾。谷华等的BPR生命周期法6个阶段1提出愿景得到高层管理者的支持BPR时机确实定性确定IT的使能作用理顺和企业战略的关系阶段2工程启动组织BPR小组：小组成员一般来自流程所跨越的各个职能部门的主管或业务人员设置绩效目标：降低本钱、减少时间、缩短周期、增加产量、提高品质、提高顾客满意度等。阶段3诊断1.描述现有的流程 对流程从头至尾的完整描述 区分流程中的组成元素 把一个大的流程分解成子流程 记录现有流程的绩效2.发现问题阶段4重新设计阶段 提出各种设计方案 设计新的流程 设计人力资源结果 开发原型系统 选择资讯技术的平台阶段5重构 安装资讯技术平台。根据新流程的需求开发资讯系统以及相应的资讯技术平台 人力资源重组。使组织平稳地向新型组织过渡 阶段6监测 评估绩效指标-新流程的绩效。资询系统的绩效。企业整体绩效。转入流程品质改善-监测阶段为追求BPR的彻底改善和TQM的连续渐进的改善建立了根本联系。供给链环境下的业务流程重组战略 1、供给链管理模型三要素-活动、资源、产品。2、业务流程重组就是优化活动流程，整合供给链网络中的资源，实现高效率、低本钱的产品生产。3、供给链管理的业务流程重组目标-时间、本钱、绩效。目标就是业务流程重组的方向，但都要围绕满足客户需求这一中心。基于时间的业务流程重组 时间就是及时满足客户需求，否那么客户就会转向其他竞争者。1、活动的增值率 审查供给链各种流程时间的分配，分析各个环节价值增值的时间因素，科学设定重组目标。将增值能力低、耗时的活动消除或简化，集中时间在增值率较高的活动上。供给链的时间压缩策略 1、信息流的时间压缩 市场信息在供给链上传播会逐步被延迟和扭曲，越是上游企业得到的信息越不真实。为了有效压缩时间，就要及时将销售数据提供给供给链成员。提高信息流运作绩效的主要绩效是EDI系统和电子商务。物流时间压缩 1、企业物流中的时间压缩 起点是产品的设计阶段，优化设计能有效推动供给链中的时间压缩。每个企业都应积极帮助上下游企业减少物流时间，使整个供给链物流时间到达优化和平衡。2、产品物流中的时间压缩 供给链成员实施JIT原那么，是成功压缩物流时间的保证。时间工序规划图TBPM是一种重要的时间压缩工具。3、供给链合作伙伴关系中的时间压缩 生产能及时送达客户并快速收回货款的产品。只生产下阶段所需的组件。最小化原料生产时间。使用最短的方案周期。实行外包策略。基于本钱的业务流程重组 1、本钱管理与竞争优势 以本钱为中心两目标的决策问题：控制本钱的目标是什么？如何降低供给链综合本钱？怎样才能不损害核心竞争力？解决的主要供给链问题是什么？以市场为中心：市场效益的目标是什么？创造市场效益的因素有那些？企业开展的机遇在那里？供给链市场价值的积极作用如何?策略性和战略性本钱管理的内容 1、策略性本钱管理-通过价格浮动和降价来实现。2、战略性本钱管理-通过本钱降低和本钱去除到达目的。3、降价是真正进入本钱管理阶段的标志。基于绩效的业务流程重组 以绩效为目标的重组是依据分析、比较获得的重组前后绩效变化来决定下一步行为的方式。1、绩效评估-寻找实际绩效和估算绩效的交汇点，提高评估准确性。2、绩效分析-横向分析和纵向分析 3、基于绩效的重组流程填空题 1、与客户关系比较，供给商关系是处于第-位的。2、最系统地将业务流程作为一个重要的分析对象的是-谁？3、业务流程重组的英文缩写是-4、供给链绩效评价体系应随组织结构的改变而-5、衡量供给链竞争优势上下的一项综合指标是供给链的-answer1、二2、波特3、BPR4、改变5、整体绩效 1、供给链管理环境下的上下游之间的主要的关系类型是短期目标型、-、-、-、纵向集成型。2、从物流客户的角度来看，客户可以划分为一般客户、-、-。3、供给链客户关系的核心问题是区分-和-4、业务流程重组的技巧主要有-和推行-。5、现代绩效评价指标的特征是多维性、-、-。answer 1、长期目标型、渗透型、联盟型 2、关键客户、潜力客户 3、客户价值、客户盈利能力 4、单点接触顾客、并行工程 5、动态性、创新性 1、供给链绩效评价的内容主要有-A.内部绩效衡量。B.外部绩效的衡量 C.综合绩效衡量。D.上游绩效衡量 E.下游绩效衡量 2、标杆管理制度的根本构成是-A.最正确实践。B.衡量标准。C.本钱 D.顾客效劳。E.定量 3、供给链绩效报告在设计时的原那么是-A.整体性。B.系统性。C.配合组织架构 D.重点例外报告。E.内容力求简明相关1、ABC.2.AB.3.CDE.4.业务流程重组的三个方向是-A.基于时间。B.基于本钱。C.基于质量 D.基于绩效。E.基于产品设计 5、以下对客户内涵的表述正确的选项是-A.客户就是产品的最终接受者 B.客户就是用户。C.客户不一定在公司外 D.客户的含义比用户更广 E.客户不一定是产品的最终接受者判断题 1、自上而下的设计方法是从局部功能实现走向全局功能集成的设计方法。2、供给链的结点企业可能分布在本国，也可能分布在世界各地 3、合作伙伴关系会提高来自合作双方的时机主义行为。4、供给链合作意味着只能使用单一供给源。5、ERP应用成功意味着企业的业务流程趋于合理化了 6、供给链合作伙伴关系的风险在于-一个伙伴的失败和不合作可能导致整个供给链处于非有效运作状态，形成巨大损失 7、QR和ECR都重视供给链的核心业务，对业务进行重新设计，以消除资源浪费 8、从本质上来说，ECR是QR的第二阶段，是QR在食品行业的创新 9、任何ERP软件都不能做到及功能完整又易学易用。10、供给链企业在生产系统中使用跟踪机制的根本目的是保证对上游企业的效劳质量。11、多级库存控制策略可以分为中心化控制和非中心化控制 12、供给链中的不同成员存在相互冲突的目标，因此无法到达供给链整体的最优。13、一定要引导和要求供方正确的降低本钱，不能一味地逼着供方降低价格 14、信息共享是信息集成的高级形式。15、信息共享是实现供给链管理的根底 16、业务流程重组以传统的劳动分工理论的思想体系为根本出发点。17、从AM和BRP两者的作用对象来看，BRP强调对一个企业内部流程的再造，而AM模式强调对企业之间关系的再造 18、供给链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标 19、供给链绩效评价只有定量指标，没有定性指标。20、供给链绩效评价指标主要反响供给链整体状况以及上下结点企业之间的运营关系