管理学基础第四章计划.ppt

管理学基础 主讲：袁颖 广东松山职业技术学院经管系 动动脑筋 有一道数学题 ,说以家庭主妇下午下班 6点半到家。 茶炉烧水需要 9分钟 ,洗茶杯需要 5分钟 ,拖地需要 8分 钟 ,洗米需要 3分钟，泡茶需要 9分钟，电饭煲煮饭需 要 20分钟，洗菜 5分钟，做菜 10分钟。问最早几点能 吃饭时喝上茶？ 第四章 计 划 第一节 计划与计划类型 第二节 计划的制订 第三节 目标管理 第一节 计划与计划类型 一 、 计划的含义 二 、 计划的内容 三 、 计划的作用 四 、 影响计划的因素 五 、 计划的特征 六 、 计划的类型 七 、 计划工作的原理 一、计划的含义 （ 1）名词：人们为实现某项工作目标或某一目 的而制订的未来行动方案。 （ 2）动词：指制定计划，是对组织的未来进行 规划和安排。 二、计划的内容 计划内容包括 “ 5W1H”，即计划必须清楚地确定和描述下述内容： what做什么，目标与内容。 why为什么做，原因。 who谁去做，人员。 where在何地做，地点。 when何时做，时间。 How怎样做，方式、手段。 三、计划的作用 1、 指明方向 ， 协调活动 2、 预测变化 ， 减少冲击 3、 减少重复和浪费 4、 有利于有效地进行控制 四、影响计划的因素 1、 组织层次 高层管理者主要制定具有全局性 、 方向性 、 长期性的计划 ， 计划的重点是战略计划 ， 基层管理者主要制定局部的 、 具体 的 、 短期的计划 ， 其计划的重点在可操作性上 。 中层管理者 制定的计划内容介于高层与基层管理者制定的计划之间 。 2、 组织的生命周期 组织处于投入期时 ， 计划的重点应放在方向性 、 指导性上 ， 计划的期限宜短 。 在成长阶段 ， 计划的重点可放在具体 的操作性上 。 当组织进入成熟期 ， 计划的重点可放在长期 性 、 具体的可操作性上 。 当组织进入衰退期时 ， 计划的重 点又重新放在短期的 、 指导性的内容上 。 3、 环境的波动性 若环境波动的频率高 ， 则组织的计划重点应放在 短期计划内容上 ;反之 ， 计划的重点则可偏向于长 远的规划上 。 四、影响计划的因素 五、计划的特征 1、目的性 2、首位性 3、普遍性 4、效率性 六、计划的类型 (一 )按计划的地位和重要性分 类型 制定者 主要特点 战略计划 高层 计划具有长期性、全局性和指导性。决定了相当长 的时间内组织资源的运动方向。 战术计划 中层 是战略的具体化（如何贯彻和执行战略计划 ) 作业计划 基层 战术计划的具体化，属短期计划。分解指标并落实 到每一个部门、人员。 (二 )按组织职能分类 按组织职能，计划可分为生产计划、营销计划、财务计划等 。这些职能计划通常就是企业相应职能部门编制和执行的计 划，因此，按职能分类的计划体系一般是与组织中按职能划 分管理部门的组织体系并行的。 六、计划的类型 (三 )按计划的内容分类 按计划内容可分为专项计划和综合计划。 专项计划又称专题计划，是指为完成某一特定任务而拟订的计 划，例如，基本建设计划、新产品试制计划等。 综合计划是指对组织活动所作出的整体安排。综合计划与专题 计划之间的关系是整体与局部的关系。 专项计划是综合计划中某些重要项目的特殊安排，专项计划必 须以综合计划为指导，避免同综合计划相脱节。 六、计划的类型 （四） 按计划的期限分类 1、长期计划 时间跨度达到五年以上的计划称为长期计划 。 2、 中期计划 时间跨度达到五年以上的计划称为长期计划 。 3、 短期计划 通常是指一年以内的计划 （ 五 ） 按明确性分类 1、 指导性计划 指出重点 ， 但不把管理者限定在具体目标或特定行动方案上 。 2、指令性计划 具有明确规定目标的计划，具有强制性。 六、计划的类型 (六 )按计划的表现形式分类 （ P76） 宗旨 目标 战略 政策 程序 规则 规划 预算 六、计划的类型 宗旨 宗旨表明了该组织为什么能在社会上得以存在的原因，它 支配了组织中将要发生或应发生的一切，是一类组织区别 于另一类组织的标志。 回答组织是干什么的？应当干什么？ 目标 组织的宗旨是一个组织最基本的目的，需要通过目标的具 体化才能成为行动的指南。一定时期的目标（ Objectives ）或各项具体目标（ goals）是指活动所针对的最终结果（ 在计划期内所追求的结果）。 战略 是一个组织为实现目标而采取的总体纲要，如对主攻方向 和资源都是如何进行布臵的。 六、计划的类型 政策 政策为管理者提供了一个广泛的指导方针，指明了行动方向和界限。 政策是指导决策的，允许对某些事情有酌情处理的自由，否则政策就成 为“规则”了。 政策的制定，要求保持一致性、相对稳定性和整体性。 程序 程序是行动指南，而不是思想指南。 程序规定了处理问题的例行方法、步骤，即通常所讲的办事手续。 程序是为了贯彻和辅助政策的执行所需要的一种计划形式。 规则 规则是一种最简单的计划。详细地阐明明确的必需行动或者非必需的行 动，即在某种情况下应当采取或不应当采取行动的具体规定。规则没有 酌情处理的余地。 六、计划的类型 规划 规划是一个综合性的计划（计划的综合反映），包括 目标、政策、程序、规则、任务分配、执行过程（要 采取的步骤）、资源保障要求（要使用的资源）以及 为完成既定行动方针所需的其它要素等。 在通常情况下，规划都有预算支持。 预算 预算是用数字表示预期结果或资源分配的计划，也可 看成是“数字化的”计划。 因为预算总是要用数字形式来表示的，所以它能促使 计划工作做得更加精细。 六、计划的类型 七、计划工作的原理 1.限定因素原理： 限定因素是指妨碍目标得以实现的因素。 在其它因素不变的情况下，抓住这些因素，就能实现期望的 目标。限定因素原理是指在计划工作中，越是能够了解和找 到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越是 能准确地、客观地选择可行的方案限定因素原理是决策的精 髓。 2.许诺原理： 是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出 的许诺，许诺越大，所需的时间越长，实现目标的可能性就 越小。 3.灵活性原理： 是指计划工作中体现的灵活性越大，则 由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小。要求制 定计划时要有灵活性，即留有余地。对于主管人员来说 ，灵活性原理是计划工作中最主要的原理。当承担的任 务重、目标期限长的情况下，灵活性便显示出它的作用 。在国外，现在也多强调实行所谓的“弹性计划”，即 能适应变化的计划。 4.改变航道原理： 是指计划工作为将来承诺得越多，主 管人员定期地检查现状和预期前景以及为保证所要达到 的目标而重新制定计划就越重要。 。 七、计划工作的原理 计划制定出来后，计划工作者就要管理计划，促使计划的实 施，必要时可根据当时的实际情况作必要的检查和修订。 改变航道原理与灵活性原理不同，灵活性原理是使计划本身 具有适应性，而改变航道原理是使计划执行过程具有应变能 力 第二节 计划的制订 一、制订计划的程序 二、制订计划的方法 一、制订计划的程序 1、 估量机会 。 2、 建立目标 。 3、 确定计划的前提 。 是计划制定时的假定条件 ， 即执行计 划的预期环境 ， 它包括说明事实的预测资料 ， 可行的基本政 策和当前的组织计划 。 4、 确定抉择的方案 。 计划制定者的初步工作就是要考查大 量可供选择的方案 ， 并从中挑选出最有成功希望的几个方案 ， 并进一步优中选优 。 一、制订计划的程序 5、 评价各种方案与择优 。 6、 制定派生计划 。 一般一个基本计划总是要若干个派生计 划来支持 ， 只有在完成派生计划的基础上才可能完成基本计 划 。 7、 编制预算 。 把决策和计划转化为预算 ， 使之数字化 ， 通 过数字来反映整个计划 。 编制计划案例： 娃哈哈进军童装市场 2012年 1、估量机会：据娃哈哈所做的一项调查，中国 0 14岁的少 年儿童有 2.87亿，占总人口的 22.5。童装的年产量却只有 6亿多件，生产童装将拥有一个庞大的市场空间。 2、确定目标： 1年内做到销售额 10亿元，成为国内童装市场 龙头老大 3、确定前提条件： 品牌：广受儿童喜爱，已有坚实基础，可以发挥品牌优势； 设计与面料：专程到欧洲考察了面料市场和设计风格； 资金：没有银行负债，闲臵资金有 10亿元之多； 市场网络：借用饮料市场“联销体”网络。 4、拟定可选方案： 自己设计、建厂、建店销售；外包设计、贴牌生产、建店销售 ；外包设计、贴牌生产、发展加盟店销售； 略 5、评价备选方案：分析各方案成本效益，要做到发挥优势， 扬长避短； 6、确定方案：与香港达利集团及上海东华大学服装学院强强 联合，共同投资组建的娃哈哈服饰有限公司，以一流的设备 ，一流的设计，一流的面料，高起点进入童装业，按国际“ 环保标准”组织生产，采取“零加盟费”形式，用特许加盟 的方式来开拓市场。 7、拟订派生方案：投资计划；市场开拓计划；品牌推广计划 等 建 2000家专卖店 8、编制预算：品牌推广费用预算等具体预算方案 （一）滚动计划法 滚动计划法是一种将短期计划、中期计划、长期计划有机地结合起来， 根据近期计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划并逐期向 前推移的方法。 本年实际完成 2006年 2007年 2008年 2009年 2010年 具体 较 细 较 粗 本期五年计划（ 2006 2010） 计划修正因素 差异原因分析 客观情况变化 经营方针变化 对比计 划与实 际差异 2007年 2008年 2009年 2010年 2011年 具体 较 细 较 粗 本期五年计划顺延（ 2007 2011） 二、制订计划的方法 （二）甘特图法 甘特图是把总的计划目标分解成人们能够理解和执行的，具 有相互关系的一项项事件，然后用条状图来表示各项活动实 际工作状况和计划要求之间的差距，从而帮助管理者制定纠 偏措施，最终达到控制的目的。 二、制订计划的方法 （ 三 ） 平衡法 平衡法就是指在数量上使再生产过程中各个生产部门、生产 项目和生产要素之间达到综合平衡的一种方法。 企业计划综合平衡主要围绕三个中心进行 ， 1、 以 利润为中心 的技术经济指标的综合平衡 。 主要是销售收入与各种消 耗的综合平衡 ， 这一平衡的目的是为了提高经营活动的经济效果 ， 达到 利润目标 。 2、 以 资金为中心 的财务收支平衡 。 主要是筹集资金与投资的平衡 ， 目的 是为了判断企业经营活动的资金保证程度和利用情况 。 3、 以 生产的品种 、 质量 、 数量 、 交货期限为中心 的生产技术工作的平衡 。 主要是生产任务与生产能力 ， 生产技术准备工作 ， 以及设备维修 、 物 资供应 、 外协 、 职工培训等方面的平衡 ， 目的是使生产过程各阶段能保 持协调衔接 。 二、制订计划的方法 （四）网络计划技术 网络计划技术是 20世纪 50年代末发展起来的一种编制大型工 程进度计划的有效方法。起源于关键线路法 CPM和计划评审 术 PERT，前者称为肯定型网络计划技术，后者称为非肯定型 网络计划技术。 二、制订计划的方法 始 终 作业 时间 箭线 虚箭线 结点 指一项工作的开始或完成 线路 从网络起点事项开始，顺箭线方向连续不断到达终点的一条线路。 1、 网络图的构成要素 网络图由作业、结点、线路三要素组成 。 2、 绘制网络图要遵循下列规则： 各项作业顺序排列，从左至右，不能反向。 两个结点之间只能有一个作业 结点编号从左至右，由小到大。 一个网络图只能有一个始点结点和一个终点结点。 i j i j 1 6 5 3 4 2 A 3 B 3 C 2 F 5 H 6 0 0 3 3 6 6 6 6 13 13 19 19 作业 最早 可能完成 的时间 作业 最迟 必须开始 的时间 作业 最迟 必须完成 的时间 作业 最早 可能开始 的时间 0 3 3 5 3 6 6 13 6 9 6 8 6 11 13 19 19 13 19 17 19 14 13 6 13 10 6 3 6 4 3 0 结点 最早可能 开始时间 结点 最迟必须 结束时间 4、网络计划优化 （ 1）时间优化：就是不考虑人力、物力、财力资源的限制， 寻求最短工期。主要方法是如何压缩关键线路上活动的时间 。缩短关键线路上活动时间的途径有： 1）利用平行、交叉作业缩短关键活动的时间； 2）在关键线路上赶工。 （ 2）时间费用优化：就是在使工期尽可能短的同时，费用 尽可能少。 2 1 3 装修厂房 购买设备 安装设备 8个月 4个月 8个月 1 2 3 4 4 优化步骤 1）绘图后按正常工作时间计算网络时间，确定关键线路 和总工期。 2）求出正常工作时间条件下的工程总费用，并计算各项 活动的单位时间的直接费用变动率。 3）选择被压缩的活动，计算压缩后的工期及工程费用。 （ 3）时间资源优化：由于资源有限，使一些活动不能同时 进行，在这种情况下，为了使工期最短，首先要尽可能保证关 键活动准时进行，然后，保证时差最小的活动优先进行。可采 用试算的办法求解。 4、网络计划优化 第三节 目标管理 一 、 目标管理的产生与发展 二 、 目标管理的概念 三、目标管理的过程 一、目标管理的产生与发展 目标管理理论把泰罗的 科学管理 学说同梅奥的 人际关 系 学说结合起来，强调要把企业的生产经营搞好，必须 把企业目的与社会目的协调一致，把企业的组织目标与 个人目标协调一致，发挥企业中 人 和 物 诸方面的作用 ，从而有效地促进企业目标的实现。 二、目标管理的概念 （ Management By Objectives， MBO） 由美国著名管理学家彼得 F 德鲁克于 1954年在其 管理实践 中提出 。 组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制订出一定时期内组 织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员 以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把 目标完成情况作为各部门或个人参考的依据。也就是在确定各层次目标同 时授权的基础上，使管理人员以有效实现自己和下属的目标为中心进行管 理，最终实现企业在一定时期内的总目标。 三、目标管理的过程 （ 一 ） 目标体系的制定 1、 总目标的制定是目标管理的中心内容 ， 管理人员首先要确定在未来 特定时期内企业的宗旨和使命是什么 。 这些目标可以设臵为任何期限 的 一季 、 一年 、 五年 。 2、 组织的总目标制定以后 ， 就要把它分解落实到下属各部门 、 各单位 直至职工个人 ， 即目标展开 。 目标展开的方法是自上而下层层展开 ， 最后落实到每个部门和职工 ， 自下而上层层保证 ， 并就实现各项目标 的具体安排上下之间达成协议 。 注意：目标是由管理者和员工共同确定的 。 目标设定的原则： 具体的 ， 目标必须尽可能具体 ， 缩小范围；可衡量 的 ， 目标达到与否尽可能有可衡量标准和尺度；可达到的 ， 目标设定 必须是通过努力可达到；以时间为基础的 ， 计划目标的完成程度必须 与时间相关联 。 （ 二 ） 目标的实施 1、 权限下放和自我控制 。 一是通过对下级人员的 委托及确定其权限 ， 使每个人都明确在实现总目 标中自己应负的责任 ， 在工作中实现自我管理 ;二 是加强与下级部门整体的意见交流和进行必要的 指导 ， 而各层次的目标由各部门和个人自主实施 ; 三是目标实施者必须严格按照目标实施计划进行 工作 。 2、 实施过程的检查和控制 。 目标实施过程的检查 一般实行下级自查报告和上级巡视指导相结合 。 （三）目标成果的评价 自我评价和上级评价相结合。 1）评定目标完成情况； 评价指标的设臵一般应综合考虑： *目标达成程度 *复杂困难程度 *员工努力程度等 。 2） 依目标完成情况进行奖励； 3） 总结经验 。 一位销售经理的自述： 月初，根据我同上级商定的大目标，以及与每个业务员制订工作小目标 。当然大目标是在与业务员商讨，摸清了可能的小目标后与上级讨价还 价制订出来的。我同业务员制订小目标的过程也要费一番周折。首先我 得讲明形势与公司的大目标，请他提出他的小目标， 一般来说他提得数 值都比较小，我要想方设法让他增加。这时他就会提出要求，什么要提 供车啦、要我出面啦、要增加招待费啦，我会根据情况给他分析什么是 必要的，哪些事我可支持等等，最后达成一致。 目标设定 接下来业务员就要做工作计划，比如拜访几个新客户、请哪几个客户来 参观等等。这时我简单提一下对他们计划的看法，但是怎么做还是由他 自己决定，同时我记下他们可能有困难的地方。订目标做计划通常在两 三天内完成，然后各业务员就忙着去争取订单了。这时我要不时地注意 每个业务员工作的进度，研究他们可能碰到的困难，该支持他时我会放 弃休息和他们一起工作。他们的奖金与落实的订单量直接挂钩，不用我 去算。 实施过程 但月底我要与他们每个人沟通一下，一是一起研究得失总结经验，给他 们指导指导，也听他们的反省；二是掌握信息预测下个月的目标，以便 我同我的上级制定下个月的计划。 成果评价