组织行为学激励与行为

组织行为学第四讲 激励与行为总结p管理的本质是通过别人来完成任务。p激励人心的技巧在诸多能力要素中应该是最重要的。n我我们p激励研究的基本问题：人为什么工作？如何让人更好地工作？主要内容p激励概述：定义、实践与原则p内容型激励理论n对诸葛亮“六出祁山”行为的分析p过程型激励理论n如何回答求职过程中的薪酬问题？p行为矫正型激励理论n闲着棒子，宠坏了孩子p激励理论的运用第一节第一节 激励概述激励概述 如果我把任何事情都当成任务来做，我就会产生一种不可思议的渴望想去做些别的事情。GBSHAW55%的人对他们的工作缺乏热情。盖洛普调查“企”字去掉“人”就是“止”一、激励与管理的三重境界p第一重境界：让组织有一个自动运行的机制 基本途径是制度建设，靠的是领导者的规范能力和掌控能力。p第二重境界：让每个员工都有自动运行的机制 基本途径是动机的激发，需要综合使用绩效管理和团队建设的手段，靠的是领导者的价值观和激励能力。p第三重境界：员工的自动运行与组织的自动运行相结合 关键是组织文化建设、组织发展、团队建设。推动力吸引力激发自动力要我做我要做我要做二、激励的概念激励即激发人的行为动机，以促使个体有效地完成行为目标。p在调动下属积极性的过程中，最重要的是针对下属的需求层次制定差异化的激励方案，处理好公平问题。n范蠡失子p激励原则一：认清个体差异，注意需求的多样性激励激励奖励奖励激励包括奖励和惩罚行为科学认为：奖励是社会对人们的良好行为或取得的突出成绩、作出的卓越贡献给予积极肯定，促使人们将这种行为保持和增强，加快人的自我发展、完善，为社会创造更大更好的效益。惩罚是社会对人们的不良或不正确行为给予否定，促使人们的行为变异，增强反应强度和内驱力，警诫他人，规范人们的行为。奖励的原则p厚赏惜赏（激励原则二）n善于奖赏，但不随便奖赏n赏罚得当，大功大赏，小功小赏，无功不赏。p赏小取信（激励原则三）n商鞅变法p在激励过程中，注意适应性和接受的问题（激励原则四）n子路拯溺而受牛谢。孔子曰：鲁国必好救人于患也。子贡赎人而不受金于府（鲁国之法：赎人于他国者，受金于府也）。孔子曰：鲁国不复赎人矣。子路受而劝德，子贡让而止善。惩罚的原则p罚上立威（激励原则五）n大象与蚂蚁p讨论：杀鸡儆猴三、激励实践警觉性试验（美国，奥格登，1963）试验方法：用一个光源，调节其发光强度，记录试验者辨别光强度变化的感觉，从而测定人们的警觉性。A、控制组：不施加任何刺激，告知试验要求与方法B、挑选组：告知该组成员，你们是经挑选的，能力是很强的C、竞赛组：告知该组成员，你们将同别组竞赛，看哪组成绩好D、奖惩组：对正误进行奖惩，看对一次奖5元，错一次惩10元理论类别理论类别理论名称理论名称代表人物代表人物内容型内容型激励理论激励理论需要层次理论需要层次理论马斯洛马斯洛ERG理论理论阿尔德弗阿尔德弗成就需要理论成就需要理论麦克利兰麦克利兰双因素理论双因素理论赫兹伯格赫兹伯格 过程型过程型 激励理论激励理论期望理论期望理论弗鲁姆弗鲁姆公平理论公平理论亚当斯亚当斯目标设置理论目标设置理论洛克洛克 行为矫正型行为矫正型 激励理论激励理论强化理论强化理论斯金纳斯金纳归因理论归因理论海德海德第二节 内容型激励理论 主要是围绕如何满足员工的需要进而调动其工作积极性开展研究。包括p马斯洛的需要层次理论p赫兹伯格的双因素理论p阿尔德弗的ERG理论p麦克利兰的成就需要理论生理需要生理需要安全需要安全需要社交需要社交需要自尊需要自尊需要自我实现需要自我实现需要一、马斯洛：需要层次理论一、马斯洛：需要层次理论马斯洛的需要层次图马斯洛的需要层次图Abraham Harold Maslow1908-1970生理需要需要层次需要层次管理方法策略管理方法策略激励（追求的目标）激励（追求的目标）安全需要 工资和奖金 各种福利 健康工作环境薪资管理、医疗、工作时间 职业职位保障 意外事故的防止社交需要尊重需要自我实现 人际关系 团体接纳 组织的认同 名誉、地位 权利和责任 尊重与自尊 挑战性工作 能发挥自己特长的组织环境生产条件、用工制度、离退休制度、失业保险人际关系、奖金利润分配制度、娱乐制度人事考核制度、晋升制度、奖励制度、参与决策、攻关小组 表：需要层次理论在组织管理中的应用表：需要层次理论在组织管理中的应用关系需要关系需要Relatedness生存需要生存需要Existence 成长需要成长需要Growth 满足满足/前进前进挫折挫折/倒退倒退满足满足/强化强化阿尔德弗的ERG理论模型多种需求可同时存在如果高层次的需要得不到满足，满足低层次需要的愿望会更强烈较低层次需要的满足会带来满足较高层次需要的愿望三、麦克利兰：成就需要理论p成就需要成就需要 追求个人成就而不是成功的追求个人成就而不是成功的报酬报酬p权力需要权力需要 影响或控制他人的欲望影响或控制他人的欲望 p合群需要合群需要 被其他人喜欢或接受的程度被其他人喜欢或接受的程度David McClelland1917-1998 权力需要对管理人员来说是最为重要的。最为有效的管理者通常是那些有高度权力需要、适度成就需要和低度合群需要的人。传统观点传统观点满意不满意 赫兹伯格的观点赫兹伯格的观点满意没有满意没有不满意不满意激励因素激励因素保健因素保健因素p传统的满意-不满意的观点是不正确的。p满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。四、赫兹伯格：双因素理论四、赫兹伯格：双因素理论双因素理论双因素理论影响人的行为的需要有两种因素，即影响人的行为的需要有两种因素，即：保健因素保健因素工资、福利、工作条件、管理制度、安全保障、人工资、福利、工作条件、管理制度、安全保障、人际关系等。这些条件的改善，只能消除员工的不满，不能使其非际关系等。这些条件的改善，只能消除员工的不满，不能使其非常满意。常满意。没有不满意没有不满意不满意不满意保健因素保健因素激励因素激励因素 指工作的挑战性、成就感、上下级的信指工作的挑战性、成就感、上下级的信任、业务的发展和职务上的晋升等，这些因素的满足会任、业务的发展和职务上的晋升等，这些因素的满足会使员工非常满意。使员工非常满意。满意满意没有满意没有满意激励因素激励因素自我实现自我实现自尊需要自尊需要 社交需要社交需要安全需要安全需要生理需要生理需要保健因素保健因素激励因素激励因素成长需要成长需要关系需要关系需要生存需要生存需要成就需要成就需要权力需要权力需要合群需要合群需要高层次高层次低层次低层次内容型激励理论的比较内容型激励理论的比较需求层次需求层次ERG双因素双因素成就需要成就需要ERG需求层次需求层次第三节第三节 过程型激励理论过程型激励理论 u 着重对行为目标的选择，即对动机的形成过程进行研究。u 包括 弗鲁姆的期望理论 亚当斯的公平理论 洛克的目标设置理论 需要动机行为目标；当目标没有实现时，人们的需要就变成为期望。个人努力个人努力个人绩效个人绩效组织奖赏组织奖赏个人目标个人目标ABCA:努力-绩效的联系(Expectancy:期望)B:绩效-奖赏的联系(Instrumentality:工具性)C:奖赏-个人目标的联系(Valence:效价)激励激励=期望期望工具性工具性效价效价一、弗鲁姆：期望理论一、弗鲁姆：期望理论 当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他会受到激励进而更努力工作。会受到激励进而更努力工作。p努力努力绩效绩效 并非成正比。个人技术原因，上司的偏见p绩效绩效奖励奖励 员工认为奖励并不完全看绩效，还有其他因素，如资历、与上司的关系等p奖励奖励个人目标个人目标 组织的奖励是否满足员工个人目标的需要，注意个性化的奖励（个人需求通常高于组织的给予）二、亚当斯：公平理论员工经常将自己与他人进行比较，而由此产生的公平/不公平感将影响到他们以后在工作中的努力程度。公平的概念绝对公平 人们都关心本人的收入（Q）与支出（I）之间的关系，若两者成正此，则产生公平感。IQ2211IQIQ相对公平相对公平人们都关心自己收入（人们都关心自己收入（Q1）与支出（）与支出（I1）的比例同条）的比例同条件相同的人的（件相同的人的（Q2）与（）与（I2）的比例关系。若两个）的比例关系。若两个比例相同，则产生公平感。比例相同，则产生公平感。这时公平的概念是：条件相同的人，无差别的分配是公这时公平的概念是：条件相同的人，无差别的分配是公平的。平的。比较的对象p自我比较：自我比较：将目前自己的报酬/投入与自己过去的报酬/投入相比较。（内部公平）p社会比较：社会比较：将目前自己的报酬/投入与他人的报酬/投入相比较。（外部公平）p公平理论认为，人与人之间存在社会比较，且有就近比较的倾向。思考：假如面试时，面试官问：“你希望自己的薪酬是多少？”对这个问题如何回答。回答要点回答要点 外部公平外部公平 对企业的信心对企业的信心 对自己的信心对自己的信心解决要点解决要点 对象公平对象公平 沟通公平沟通公平 过程公平过程公平 自我公平自我公平 结果公平结果公平 思考：如果员工来找你，跟你抱怨待遇不公平，作为管理者，你应如何解决？职工对报酬的满足程度是一个社会比较过程一个人对自己的工作报酬是否满意不仅受到报酬绝对值的影响，还受到相对值的影响人需要保持分配上的公平感，只有产生公平感时人才会心情舒畅，努力工作公平理论的启示p感觉不公平的因素：感觉不公平的因素：工资、奖金、机会、晋升、住房、福工资、奖金、机会、晋升、住房、福利、奖励等利、奖励等p影响不公平的因素：影响不公平的因素：组织各种制度、领导、他人组织各种制度、领导、他人三、洛克：目标设置理论p由美国行为科学家洛克（E.Locke）于1968年首先提出。p从行为目的性视角对行为动机进行研究。p为目标管理提供了理论依据，又发展了目标管理方法。“指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉”具体的目标比具体的目标比“尽最大努力尽最大努力”效果更好效果更好参与目标设置，即使是一个困难的目标也更容易被员工参与目标设置，即使是一个困难的目标也更容易被员工接受接受绩效反馈能带来更高的绩效绩效反馈能带来更高的绩效目标承诺、适当的目标承诺、适当的自我效能感自我效能感（自信自信）影响目标或绩效）影响目标或绩效的关系的关系1、目标设置的意义p目标是人们行为的最终目的，是人们预先规定的、合乎自己需要的“诱因”，是激励人们有形的、可以测量的成功标准。p达到目标是一种强有力的激励，是完成工作最直接的动机，也是提高激励水平的重要过程。p从激励效果看，有目标比没目标好，有具体的目标比号召性的目标好，有能被执行者接受而又有较高难度的目标比随手获得的目标好，重视目标和争取达到目标是激发动机的重要过程。具体性难度认同有有效效以后的6个月，销售额增长20%明年实现市场份额增长10%这是我的目标，我个人关心实现的目标无无效效在以后的一个时期内尽你最大努力增加销售额明年完成市场份额增长1%的计划这个目标不可能达到和超过，谁能实现？反正不是我。2、目标设置的标准3、目标设置理论的管理学意义p目标是一种可得到精确测量和观察的标准，管理者可以直接调整和控制，具有可操作性。p管理者应帮助下属设立具体的、有相当难度的、使下属认同并内化为自己的目标，变成员工行动的方向和动力。p管理者应尽可能使下属获得较高的目标认同（1）使下属了解组织目标，并参与制定组织目标；（2）支持和鼓励下属认同目标，相信下属能完成目标；对目标的实现采取肯定态度，强化下属完成目标的积极性。p加强作好目标进程的反馈工作。p促进目标管理。万丈高楼平地起万丈高楼平地起内容型激励理论是由需要引起动机，动机产生行为，达到目标绩效给予报酬，最后满足需要。强化理论是作为前因的目标这种外界刺激导致行为，取得绩效后给予作为后果的报酬，这种报酬又分为奖、惩以及既不奖又不罚的办法。第四节第四节 行为矫正型激励理论行为矫正型激励理论斯金纳：强化理论斯金纳：强化理论强化是指加强或削弱人的行为的一种刺激。斯金纳认为，在不同情境下，个体前一次行为的结果会影响到后一次行为的选择。动机动机反作用反作用行为（结果）行为（结果）产生产生强化塑造行为。正强化正强化：提供有利结果，鼓励个体重复某个行为。如努力工作后得到一次晋升。假设晋升正是个人所期望的，行为即被强化。赞赏、认同、奖励负强化负强化：预先告知某种不良行为或绩效可能引起的不利结果，使员工按所要求的方式行事来避免发生不愉快的事情。惩罚惩罚：当个体出现不利于组织的行为时，组织采取强制性、威胁性的不良结果来阻止一定行为的出现。如偷窃他人财物后被拘留。自然消退自然消退：对已发生的行为不予理睬，不提供任何形式的强化，如做好事没有被表扬。强化的类型（强化的类型（P213-214P213-214）强化的形式强化的形式p连续强化连续强化 指管理者对员工的每一次行为都给予强化。p间歇强化间歇强化 指管理者在员工的多次行为后再给予强化。强化过程强化过程刺激行为反应结果奖励更加努力惩罚减少努力中性最终消失讨论：闲着棒子，宠坏了孩子？一、激励的新特征一、激励的新特征激励的多样化激励的多样化激励对象的多样化激励对象的多样化 激励方法的多样化激励方法的多样化中国企业常用的激励方法中国企业常用的激励方法奖励奖励方法方法晋升晋升加薪加薪发奖发奖金金优先优先分房分房业务业务进修进修评比评比额外额外休假休假疗养疗养旅游旅游其他其他比例比例（%）5059.676.335.124.653.55.37.08.83.5第五节第五节 激励理论的应用激励理论的应用 二、激励的艺术1、认清个体差异，注意需求的多样性（范蠡救子）2、善于奖赏，但不随便奖赏 （厚赏惜赏）3、罚上立威，赏小取信 （商鞅变法）4、分利益不能搞一刀切，要给老同志分饼，给年轻人画饼，和中坚力量一起吃饼（分饼画饼）5、资源有限的情况下，通过设高门槛达到激励效果 （高屋低屋）7、激励的原则：送、公、明送：贴切、公平、及时公：公正无私 封一人而安天下明：明察秋毫 大树将军6、在激励过程中，注意适应性和接受的问题 子路拯溺而受牛谢。孔子曰：鲁国必好救人于患也。子贡赎人而不受金于府（鲁国之法：赎人于他国者，受金于府也）。孔子曰：鲁国不复赎人矣。子路受而劝德，子贡让而止善。财富的财富的“富富”付出的付出的“付付”负担的负担的“负负”8、在激励过程中，兼顾利益与价值激励研究的基本问题：人为什么工作？p利益驱动：利益点决定观点 从聊斋志异看中国男性的爱情观 论水泊梁山的经济问题 p价值驱动 宋江树大旗：替天行道积极性从哪里来？首先，在工作中有个人利益，其次，远景规划、远大理想提升。目标设置目标设置管理者与上级开会，一起讨论决定他/她在 未 来 一 段 时 间（比如6或12个月）内应该努力达到的目标。实施实施管理者可以自主决定如何实现已经制定的目标。管理者与其上级定期地对目标完成的过程进行评估和讨论。评价评价管理者和上级开会，对目标实现的程度进行评价，对有些目标没有实现的原因进行讨论，并为下一个阶段设定目标。（1 1）目标管理过程）目标管理过程三、激励：从理论到应用三、激励：从理论到应用目标管理（management by objectives，简称MBO）就是一个目标设置的过程。1 1、目标管理、目标管理优点p层层分解，人人制定具体可测、有挑战性的目标，可以激发各级员工的成就需要，调动其积极性。p具体明确的目标便于绩效考评，实施按劳、按绩分配，提高绩效与奖酬之间的关联性，从而提高员工的期望值，增强公平感和努力程度，有利于达到高绩效（2 2）目标管理的优缺点）目标管理的优缺点缺点缺点p有的工作目标无法设置有的工作目标无法设置，更不好进行考评、检测，更不好进行考评、检测和控制。和控制。p过分强调结果过分强调结果，往往导致员工不择手段追求结果，往往导致员工不择手段追求结果，或只顾量化指标而忽视非量化目标，从而产生短或只顾量化指标而忽视非量化目标，从而产生短期行为，影响组织长远利益。期行为，影响组织长远利益。2、薪酬管理定律：工资是刚性的，能涨不能降。没有钱是不行的，只有钱是不够的。涨工资好还是发奖金好？涨工资好还是发奖金好？假如你现在的年薪是假如你现在的年薪是1010万元，现在公司给你两个选万元，现在公司给你两个选择：择：保持你现在的工资水平，但每年不定期地给你保持你现在的工资水平，但每年不定期地给你发几次奖金，奖金总额为发几次奖金，奖金总额为1 1万元万元把你的工资涨到把你的工资涨到1111万元万元你会如何选择？你会如何选择？年终了，公司想为每一位员工送上一份，年终了，公司想为每一位员工送上一份，有三种选择：有三种选择：80008000元现金红包元现金红包80008000元提货单元提货单80008000元高级时尚购物场所抵用券元高级时尚购物场所抵用券该送哪一种好呢？该送哪一种好呢？送礼好还是发奖金好？送礼好还是发奖金好？3、员工认可方案 案例：劳拉在快餐店工作，每小时挣7.5美元，而且这项工作既无挑战性也无乐趣可言。但是，劳拉却十分热情地谈到她的工作、她的老板以及雇佣她的这家公司。实际上我喜欢的是，老板对我所做出的努力的认可。他常常会在大家面前赞扬我。在最近半年，我已经两度被选为“月工作明星”。你看到我们墙上贴的我的带奖章的照片了吗？与员工认可方案一致的行为有：对员工个人的注意；表明你对他感兴趣；对他所做的工作给予赞扬和感谢。一项对不同环境中的1500名员工进行的调查，希望了解人们认为的工作场所中最有力的激励物是什么。得到的回答是：认可，认可，更多的认可！4、员工卷入方案（员工参与）员工卷入：一种可以充分发挥员工能力的参与过程，设计它是为了鼓励员工对组织的成功做出更多的承诺和贡献。隐含的逻辑基础是：让员工参与影响到他们自己的决策，并增加他们对工作生活的自主权和控制力，会使员工的工作积极性更高，生产率更高，对组织更忠诚，对工作也更为满意。类型类型 参与式管理 代表参与（工作委员会、董事代表会）质量圈 员工持股计划 内外刺激 需 要目标导向目标行为满足满足需要需要行为驱动行为驱动了解、诱发和满足员工需要 设置 目标 强化工作行为 实现组织目标激励的途径和目的激励的途径和目的需求层次理论双因素理论成就需要理论ERG理论目标设置理论公平理论期望理论强化理论工作再设计，员工参与，目标管理，职业生涯开发，工作再设计，员工参与，目标管理，职业生涯开发，持股计划、股票期权、绩效工资制，弹性福利制，行为矫正持股计划、股票期权、绩效工资制，弹性福利制，行为矫正激励理论及其综合激励理论及其综合从理论到应用从理论到应用本章小结本章小结