精细氧化铝粉体技术研发项目人力资源管理可行性分析（范文）

泓域/精细氧化铝粉体技术研发项目人力资源管理可行性分析精细氧化铝粉体技术研发项目人力资源管理可行性分析xxx有限责任公司目录一、 组建项目团队3二、 建设项目团队8三、 项目管理的基本概念23四、 项目阶段和项目生命周期26五、 学习管理学的方法30六、 有效的和成功的管理者32七、 产业环境分析36八、 储能领域应用的市场状况36九、 必要性分析36十、 公司概况37公司合并资产负债表主要数据37公司合并利润表主要数据38十一、 项目概况38十二、 经济效益41营业收入、税金及附加和增值税估算表42综合总成本费用估算表44利润及利润分配表45项目投资现金流量表47借款还本付息计划表50十三、 进度规划方案51项目实施进度计划一览表51一、 组建项目团队项目实施所需要的最重要资源就是人力，但是将一群人召集来并形成富有战斗力的团队需要一个建设过程。这个过程包括如下几个方面：获取所需要的人员。一般来自两方面：组织内部调配和外部招聘。无论哪种情况，都需要仔细地选择，以期和工作性质的要求尽可能匹配。将一群人打造成一个团队，需要遵循某种团队形成的规律。高绩效的团队需要各种角色的成员。（一）为项目选择合适成员组建项目团队最主要的目的是为项目选择合适的人员，项目人员要求和项目各个工作职位性质高度相关，一般来说都遵循匹配的原则。在具体操作中，一般需要考虑以下因素：第一个考虑因素：和工作相关的基本知识和技术，这是首要的基本条件。虽然这一条件是通过大体一致的教育、培训等来获得，但能力的大小仍会有差异。第二个考虑要素：经验。这个因素决定了个人在非理想情况下解决问题的能力。教育和培训只能帮助人们完成基础的知识累积，个人的实际工作时间越长，他所积累的处理问题的经验也就越多。经验要素除了自我积累外，还可以通过组织学习、经验共享来快速获取。第三个考虑要素：人际关系及合作能力。主要通过观察个人是否易于或主动愿意与他人相处，了解其思维和行为方式是否有利于合作。前两个要素无疑是针对个体完成工作的能力要求提出的，而第三个要素则是针对团队工作提出的。现代项目很强调合作，团队的协作效率直接影响整个团队绩效的高低，特别是对某些关键性的协作岗位更需要关注。第四个考虑要素：领导能力。这里所指的领导能力主要是，除了有效完成本职工作外，还可以帮助或带领他人。和前面3个要素只关注完成工作本身的要求不同，它更关注团队的长远目标：提高团队能力。第五个考虑要素：工作动机。由受聘者回答为什么选择这份工作，是以满足生存和物质需要为主，还是因为兴趣，或者为了提升自身能力等。一般来说，工作动机和人的需要层次相关，这一点请参考后续的激励理论。工作动机和员工在日常工作中的态度相关联。态度是驱动员工工作的本质动因。它决定了员工的工作目标是否和企业一致，是仅仅达到要求，还是超出期望。大多数项目经理选择人员时可能更关注人员的综合素质和基本能力，但缺乏本质动因的话，意味着所有这些不会真正产生价值。我国古代有一句谚语：“先知先觉，可用也；后知后觉，亦可用也；不知不觉，不可用也。”说的就是这个道理。GE的前总裁杰克韦尔奇也说过：原意就是：要么领导，要么跟随，否则离开。上面5项基本要求是一个递进关系，选择人员就可以从这5方面进行系统的考察。不同的工作岗位，5方面要素的排列顺序也不一样。前两项是基本要求，但可以创造条件改进和提高。而后面三项，却和一个人的性格和行为习惯有关。虽然也会在适当条件下发生改变，但至少在短期内发生改变的代价较高。从某种程度上说，选择人员时也需要平衡，这取决于关注的内容，也和项目本身性质有关。人们在选择项目人员上还经常存在一个误区，总希望项目成员各方面都优秀。这往往可遇而不可求，即使碰巧能有所满足，人力成本也会高出平均水平。所以在大多数情况下，项目组在无法得到所谓“最佳”人力资源的情况下，需要在一些要求上进行取舍。这种取舍根据项目的特征会有所不同。有些要求对项目带来短期利益，经验、专业知识和技能会成为侧重点；有些要求产生长期效益，学习能力、团队能力等会显得更加重要。一般来说，事务性工作会看重产生短期效益的技能，而创造性工作更重视那些长期要素。人力资源管理的很多理论会有助于项目组选聘合适的项目成员这些内容请参考后续章节。（二）团队形成的规律在组建项目团队中，需要关注的第二个问题就是“从聚集一群人到成长为一个可以战斗的团队”之间所需要的过程。Tuckman和Jensen的研究结果表明，团队形成要经过一系列的阶段和过程。一般来说，团队从建立到产生绩效需要经历4个不同的阶段：形成阶段、震荡阶段、正规阶段、表现阶段。1、形成阶段团队成员带着一个共有的目标聚集在一起，每人怀着既兴奋又紧张的心情懂景未来，渴望有美好的前景；但也同样会生出很多的疑问：我们的目的是什么？其他团队成员的技术、人品怎么样？每个人都急于知道他们能否与其他成员合得来，自己能否被接受。在这个阶段，团队有很高的士气，团队成员也抱有很高的期望。虽然大部分人可能是没有合作过的，但相互之间仍然充满了信任，迫切希望及早投入到工作当中。实际上，只要一开始工作，团队很可能进入一个危险的震荡阶段，这是一般项目团队必须经历的时期。2、震荡阶段尽管所有人都热情高涨，但是理想总要被现实所打破。团队成员之间的技术水平、工作习惯和方式上的差异，对目标诉求的不同，都会在工作中表现出来。团队成员内部的矛盾和冲突会日渐凸显，高涨的团队士气会迅速地降低，抱怨、不信任、推卸责任和难以协作等情绪和现象滋生，有些人甚至会选择逃避而离开团队。这是一个理想被现实打破的阶段。震荡阶段几乎是不可避免的，这个阶段处理得不好会导致团队最终瓦解。能不能渡过这一难关，正规阶段的作用十分重要。3、正规阶段正规阶段最主要的目的是建立团队规则。团队规则的内容包括团队的任务目标、工作流程、任务分配和职责等。经历震荡阶段的团队士气低落，人与人之间充满了不信任。职责不清导致互相推诿或推脱责任。这种情况也有好的一面，因为这正是建立团队规则最好的时机。要让大家明确，只有建立人人能遵守的规则和制度才能实现有效协作，维护团队的一致性。在团队规则的指引下，团队成员明确自己的任务和责任，也懂得如何和他人进行有效的协作。经过一段时间的磨合，逐步形成默契。渐渐地，团队的绩效有所体现，团队士气也有所恢复，从而达到正规阶段最主要的目的。4、表现阶段进入表现阶段的团队是一个基于明确规则高效运行的团队。这个时候的团队目标就是完成任务，实现绩效。大多数团队在完成初期的几个阶段之后进入表现阶段，意味着一支富有战斗力的团队形成了。从上面的分析可以看出，整个团队形成的过程就是团队的核心聚集力从一股热情转移到团队规则上来的过程。在这4个阶段中，最重要的是正规阶段。因为，震荡阶段是不可避免的。而把团队从崩溃的边缘拉回到正常的轨道，并逐步树立起信心和建立起绩效依靠的是正规阶段所形成的团队规则和基于规则的默契协作。二、 建设项目团队建设项目团队过程是项目管理里唯一具有“管人”概念的过程。对“人力”这一特殊资源有两种看法：一种看法认为，人力只是所需资源的某一类，只关注数量而忽视人本身的独特性；另一种看法认为，伴随着人力资源管理理论的发展，强调人的本性和人与人之间社会联系的独特性，充分挖掘人的才能。这两种思路并不相互排斥，般来说，前者广泛应用在宏观层面。在高层管理中，领导者无法仔细甄别每一个具体人的特征，只能依赖群体特征制定政策和制度。而在微观层面，则应更多关注个体及个体差异，采取不同策略应对。影响和利用员工的工作动机，可以激发员工努力工作，也称作激励。为什么员工需要激励呢？对于机器和设备，只要给足所需要的资源，它们就会不折不扣地完成“本职工作”。但人除了能像机器一样提供“劳动力”外，还有思想和情感。这是不同于机器的一个优势但也会是一个劣势。驱动人工作的要素，最直接的就是工资或薪水。某些管理学的研究方向也曾把组织系统想象成一条生产线，把人看成生产线上的一个环节，只要提供工作动力（工资），就可以重复而稳定地工作。这种假设在某些领域，例如制造业是个不错的简化模型。但在一些更多依赖智力活动的行业，则必须考虑感情因素对工作绩效的影响。实际上，驱动人努力工作的动力要比我们的简单假设复杂得多。人力资源管理理论中有很大一部分是探讨影响人们工作动机的因素，现汇总如下：讨论“基本人性”的麦格雷戈X理论一Y理论和沙因的四种人性假设。需要型理论，包括马斯洛的需要层次理论、ERG需要理论、麦克利兰的成就需要理论。满意度理论，包括赫茨伯格的双因素理论、亚当斯的公平理论。行为理论，包括期望理论、强化理论。（一）麦格雷戈X理论一Y理论麦格雷戈认为，基于人性的理论存在两种截然相反的假设基础分别被定义为X理论和Y理论。X理论主要体现了集权型领导者对人性的基本判断，这种假设认，为：一般人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。人们通常容易受骗，易受人编动。人们天生反对改革。基于X理论对人的认识，持这种观点的领导者认为，在领导工作中必须对员工采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作，对员工应当严格监督和控制，在领导行为上应当实行高度控制和集中管理，在领导模式上采取集权的领导方式。Y理论对人性的假设与X理论的假设完全相反，主要观点是：一般人天生并不是好逸恶劳的，他们热爱工作，从工作中获得满足感和成就感。外来的控制和处罚不是促使人们为组织实现目标的有效方法下属能够自我确定目标、自我指挥和自我控制。在适当的条件下，人们愿意主动承担责任。大多数人具有一定的想象力和创造力。在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到发挥。基于Y理论对人的认识，领导者应该对职工采取民主和放任自由型的领导方式，在领导行为上必须遵循以人为中心的、宽容的、放权的领导原则，将下属目标和组织目标很好地结合起来，为人的智慧和能力的发挥创造有利的条件。X理论一Y理论的选择决定管理者处理员工关系的方式。但是迄今为止，还没有足够的证据证明哪一种假设更为有效。实际中既有因采取X理论而取得成效的例子，也有因采取Y理论精华而得到发展的例子。（二）需要层次理论需要层次理论是研究人的需求结构的一种理论，为美国心理学家马斯洛首创。他在1943年出版的人类动机理论一书中提出了需要层次理论。马斯洛的需要层次理论可以说是研究组织激励时应用得最广泛的理论。这个理论的构成根据3个基本假设：人要生存，他的需要能够影响他的行为。只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需求不能充当激励工具。人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现）。当人的某一级的需要得到最低限度的满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。基于此，马斯洛把人的需要分成生存需要、安全需要、社交需要、自尊需要和自我实现需要五类，依次由较低层次到较高层次。生存需要，顾名思义，是寻求生存的基本要求。这类需要的级别最低，人们在转向较高层次的需要之前，总是尽力满足这类需要。一个人在饥饿时不会对其他任何事物感兴趣，他的主要动力是“活着”。管理者应该明白，如果员工还在为生存而忙碌，他们所真正关心的问题就与他们所做的工作无关。人们是为报酬而工作，只关心收入、工作的环境条件等，所以激励手段包括：增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等。安全需要。这里的“安全”一词更多的是指生存的稳定性和对意外伤害的规避等。例如，当一个人找到一份工作可以满足基本生存的需要之后，他会进一步想到工作是否稳定，是否有足够的福利等来保障稳定的生活、抗御外来意外的伤害。安全需要没有被满足的员工，一般较少冒险，更愿意承担把握性大的工作，对工作本身并不挑剔。社交需要。这是与前两者截然不同的另一层次。可简单表述如下：人们寻求被接纳的社会环境，工作被作为寻找和建立和谐人际关系的机会。在这种需求下，员工十分希望工作场所和同事之间有着“家”一样的感觉。管理者此时可以采取一些强调集体氛围之类的团队建设活动，以增强员工的集体感和主人意识。自尊需要。员工非常关注他人对自己的认可与尊重是他们自尊需要的体现。这是他们在被接纳成为团队一员（社会需求）之后的进一步要求。有尊重需要的人希望别人认可他们的实际能力，按照自我评估的要求接纳他们。他们关心的是成就、声誉、地位和晋升机会，这需要得到别人的认可。当需求得不到满足时，他们会变得沮丧。而徒有虚名的名誉地位也会对他们的心理构成威胁。因此，可以采取公开奖励和表扬等方式，包括颁发荣誉奖章、在公司的刊物上发表表扬文章、公布优秀员工光荣榜等激励方式，布置工作要特别强调工作的艰巨性和成功所需要的高超技巧等，以提高人们对自己工作的自豪感。自我实现需要的目标是自我实现，也称发挥潜能。达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人。这类人有较强的解决问题的能力，自觉性高，善于独立处事。他们可能已在某个时刻部分地满足了其他的需要，希望得到更充分的发挥来显示自己的才华。当然，他们可能会由于过分关注这种最高层次的需要的满足，而自觉不自觉地放弃满足较低层次的需要。自我实现需要占支配地位的人在受到激励后，会在工作中运用最富于创造性和建设性的技巧。他们认为，无论哪种工作都可以进行创新，创造性并非管理人员独有，而是每个人都期望拥有的。（三）激励因素一保健因素理论激励因素一保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克赫茨伯格提出的，又称为双因素理论。赫茨伯格曾获得纽约市立学院的学士学位和匹兹堡大学的博士学位，以后在美国和其他30多个国家从事管理教育和管理咨询工作，是犹他大学的特级管理教授。他的主要著作有：工作的激励因素、工作与人性（1966）、管理的选择：是更有效还是更有人性（1976）。双因素理论是他最主要的成就，在工作丰富化方面，他也进行了开创性的研究。20世纪50年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对200名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪能持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪会持续多长时间。赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。结果发现，使员工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的：使员工感到不满的都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，把后者叫做保健因素。保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、监督体系、人际关系、工作条件、工资、福利待遇等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，只是消除了不满意，并不会产生积极的态度，这就形成了某种既不是满意又不是不满意的中性状态。那些能带来积极、满意和激励作用的因素叫做“激励因素”，这是些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、被赏识、挑战性的工作、更多的工作责任，以及成长和发展的机会。这些因素能对人，们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的激励因素即使达到最佳状态，也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦产生不满意以后，就不能产生更积极的效果。只有激励因素才能使人们有更好的工作成绩。赫茨伯格及其同事以后又对各种专业性和非专业性的工业组织进行了多次调查，他们发现，由于调查对象和条件的不同，各种因素的归属有些差别。但总地来看，激励因素基本上归属于工作本身或工作内容，保健因素基本归属于工作环境和工作关系。赫茨伯格也注意到，激励因素和保健因素会发生若干重叠，如赏识属于激励因素，起积极作用；但当没有受到赏识时，又可能产生消极作用，这时又表现为保健因素。工资是保健因素，但有时也能产生使职工满意的结果。赫茨伯格的双因素理论同马斯洛的需要层次理论有相似之处。他提出的保健因素相当于马斯洛提出的生存需要、安全需要、感情需要等较低级的需要；激励因素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要。当然，他们的具体分析和解释是不同的。但是，这两种理论都没有把“个人需要的满足”同“组织目标的实现”这两点联系起来。但是，双因素理论促使企业管理人员注意到工作内容因素的重要性，揭示它们同工作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的。赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所引起的激励程度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满。但它的作用往往又是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意他们在精神层面的需要，满足他们这方面的需求，如注意合理的工作安排，给人以成长、发展、晋升的机会等。随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。（四）斯金纳的强化理论强化理论由美国的心理学家和行为科学家斯金纳、赫西、布兰查德等人提出。斯金纳生于1904年，1931年获得哈佛大学心理博士学位，1943年回到哈佛大学任教，直到1975年退休。1968年他曾获得美国全国科学奖章，是第二个获得这种奖章的心理学家。斯金纳在心理学的学术观点上属于极端的行为主义者，其目标在于预测和控制人的行为而不去推测人的内部心理过程和状态。他提出了一种“操作条件反射”理论，认为人或动物为了达到某种目的会采取一定的行为作用于环境，当行为后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就会减弱或消失。人们可以用正强化或负强化的办法影响行为的后果，从而修正其行为。这就是强化理论，也叫做行为修正理论。斯金纳所倡导的强化理论是以强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上能决定这种行为今后是否会重复发生。根据强化的性质和目的，可分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作环境和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。斯金纳的强化理论和佛罗姆的期望理论都强调行为与其后果之间的重要关系，但佛罗姆的期望理论较多地涉及主观判断等心理过程而强化理论只讨论刺激和行为的关系。强化理论具体应用的一些行为原则如下：经过强化的行为趋向于重复发生。所谓强化因素，就是会使某种行为在将来重复发生的可能性增加的任何一种后果。例如，当某种行为的后果是受人称赞时就增加了这种行为重复发生的可能性。要依照强化对象的不同采取不同的强化措施。人们的年龄、性别、职业、学历、经历不同，需要也会不同，强化方式也应不一样。如有的人重视物质奖励，而有的人更看重精神鼓励，就应区分情况采用不同的强化措施。小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。对于人的激励首先要设立一个明确的、鼓舞人心而又切实可行的目标，只有目标明确而具体时才能进行评估和采取适当的强化措施。同时还要将目标进行分解，细分为许多小目标，这样不仅有利于目标的实现，而且能提高目标的新颖性和增加目标的持续性，更有利于激励的长效实施，达到充分调动人们积极性的目的。及时反馈。指通过某种形式和途径，及时将工作结果告诉行动者。要取得最好的激励效果，应在行为发生后尽快采取适当的强化方法。员工在实施了某种行为以后，即使是领导者表示“已注意到这种行为”这样简单的反馈也能起到正强化的作用；如果领导者对这种行为不予注意，行为重复发生的可能性就会减少甚至消失。可见及时反馈对有效实施强化手段有积极作用。正强化比负强化更有效，所以在强化手段的运用上，应以正强化为主。强化理论只讨论外部因素或环境刺激对行为的影响，忽略人的内在因素和主观能动性对环境的反作用，具有机械论的色彩。但是许多行为科学家认为，强化理论有助于对人们行为的理解和引导。因为一种行为必然会有后果，而这些后果在一定程度上会决定这种行为在将来是否重复发生。如果能在事前通过理论分析使后果按预期发生将有利于管理，同时也为员工能在有利于发挥才干的备选方案中进行选择提供良好条件。因而，强化理论已被广泛地应用在激励和对行为的改造上。（五）人为什么需要工作：激励理论总结及实践应用如果我们对上述繁杂的激励理论做个总结，可以发现这么一个规律：驱动人们工作的动力因素可以分为物质和精神两大类。动力可以来自自身，也可以来自外部环境。我们分析3种需求理论，其中生存和安全需求都属于来自外部的物质满足，社会、合群和被认可的需求则属于来自外部的精神满足而自我实现和权力需求属于来自内在的精神满足。可以简单地认为这是一个从低级被动到高级主动的需求变化。这些需求因素在什么条件下可以起作用呢？赫茨伯格的双因素理论给了很好的总结，简化来看，激励因素总是和精神层面的需求有联系，而保健因素则依赖于物质需求的满足。但作为管理者去施加这些因素的时候，对被激励者来说是来自外部的被动作用。事实上，在最高层次的自我精神满足方面，管理者提供的是一个可以让被激励者自我获得需求满足的平台。也就是说，给他提供自我发展的空间和平台，这就是更高层次的激励。期望理论是这种高层次激励的一种表述。进一步分析可以发现期望理论包含两个层面的需求满足：第一，对人潜在能力进行认可，这也包括对其过去成绩的肯定；第二，为人获取更高的需求满足提供发展空间。两者共同产生作用。但显然，期望理论起作用的基础是更低层次的保健因素已经被满足。强化理论关注的是激励因素的运用时机。它强调在行为过程中就可以实施正负激励因素来强调所期望的行为。显然在运用强化理论的时候，更多的是物质层面的短期行为。被动性的精神鼓励也有作用但对最高层次的自我激励因素则几乎不起作用。公平理论强调实施激励或者惩罚措施对所有人的标准都要一致。但在实践中我们发现维持公平更多的是起到了“保健作用”，也就是说公平是一种底线。具体到实践操作层面上，给予被激励者物质奖励比较容易操作，见效也比较快，对实施者的要求也低，所以物质奖励是最常用的一种手段。但如果长期使用物质激励，其缺陷也显而易见：考虑到“人的适应性”，其作用会逐步递减。所谓“人的适应性”，是指边际效应递减原理。一个饿了的人，你马上给他一个苹果，这个苹果对他来说效用就非常大。他吃完这个苹果后，你继续给他第二个，仍然会有效用。但显然其作用小于第一个。以此类推，到第五个的时候，可能已经完全不起效用了。直接提高了成本，这在很多财务基础不是很雄厚以及初创的公司里都不容易操作。会逐步改变人员的工作动机，从而产生负面影响。物质激励用得过度会导致员工产生依赖性。心理学有这么一个经典的例子：一群小孩在一个老人家门前踢球，老人觉得很吵，就让小孩们离开。但小孩们不听老人的，继续吵吵闹闹地玩耍。老人就想出一个办法。第二天小孩们继续来踢球时老人就给了每个人1元钱。小孩们很高兴，第三天继续来踢球，老人又给了他们每人2元钱。小孩们看到踢球还能挣钱，第四天就又来了。这时老人就不给小孩们钱了，小孩们非常生气，就去别处玩了。不利于创造性工作的发挥，因为创造性工作的动力来自成就感。我们发现物质激励作用的效果和所付出的成本相对比，其优势并不大，所以大多数真正有持续性的激励手段都在于如何有效利用精神需求来实现目标，而激励的艺术性也体现在这点上。精神层面的激励是一个优秀管理者必须掌握的软技能之一，其最终达到的效果是：不需要太多的物质手段就可以让员工努力工作。笔者在实践中总结出两点基本原则供读者参考：第一，让员工感觉到他是在为自己工作。企业和员工之间是雇佣关系，员工在一个企业中工作一定是有所图的，企业仅仅通过强调“员工对企业奉献”来实现精神上的激励，基本上不可行。反之，应强调管理者把企业目标和个人目标相对应，也就是说：“通过实现企业目标，个人可以得到什么？”特别强调员工个体的收获，才真正符合大多数普通人的工作动机。第二，作为强势一方的企业应主动示好。企业和员工之间很容易形成对立关系，企业总希望员工先奉献，然后才会给予付出。但员工总觉得企业在想办法榨取自身利益。两者之间久而久之就成了“互相算计”的对立关系。这就好像两个陌生人，如果都在假设对方对己不利，就谁也不会首先伸手和对方握手。但只要有一方主动示好，或许一切猜疑就都在无形中化解了。然而在企业和员工这两者关系上，企业是强势的，员工处于弱势。在这种情况下，强势者主动放下姿态示好往往是破冰的关键一步。先示好，就意味着企业要先行投入，但换来的就是员工心甘情愿地为一家好雇主奉献。三、 项目管理的基本概念项目最重要的特征就是“做一件以前没有做过的事情”，但只有一次机会把它做好，要完成这个目标所需要的技巧和方法就是项目管理的主要内容了。上面是一种通俗的讲法，在项目管理知识体系中，项目管理被定义为：在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。我们需要关注如下几个要点：第一，项目实现最终的目标是达到干系人的需要和期望，也就是说，项目目标是由项目干系人的需要和期望来表达的。那什么是项目干系人呢？项目干系人是指参与或可能受到项目活动影响的个体和组织，通常包括：项目团队，这是完成项目工作最主要的力量。大多数项目团队成员把项目当做一份工作来看待。项目资源提供者或者发起者。项目发起者主要是通过投入资源来实施项目，以实现某一特定的目标和利益。客户，也就是项目要交付的对象。客户也是产生项目需求的来源。最终用户，项目交付产品的最终使用者。在很多情况下，项目的客户和最终用户往往并不是同一个对象。合作的其他职能部门。承包商。项目团队的家属。在项目干系人中，容易被忽略的是产品的最终用户。在很多项目中，产品的交付者和产品的使用者往往不是一类团体，所以他们对项目目标有着不同的期望，需要分别对待。另外，在很多领域，特别是IT领域，由于从事的是脑力活动，工作质量和精神状态关系很大。由于工作压力很大，导致了团队成员的家属都或多或少地受到了项目的影响。反之，家属对团队成员的支持也对项目的成功起到了积极的作用。所谓干系人，我们可以理解为受到项目影响或者与项目有关的人，“干系”这个词很贴切地表达了这个意思。现在我们可以看到，项目不是无缘无故产生的，它是源于干系人的某种需要。当然这些不同的干系人对项目有着轻重不一的影响。例如，客户和项目发起者往往是最重要的干系人。第二，干系人对项目目标的表述既包括明确的需要，又包含隐含的期望。项目由干系人的需要发起，但并非仅仅局限于那些被明确表达出来的需求，所以定义中特别强调了不仅仅是“达到”，而且需要“超过”干系人的期望。这一表述也反映了现代管理中“全面追求客户满意”的理念。第三，项目中的干系人不止一个，而干系人对项目的期望未必一致，这就导致项目的最终结果很可能是他们之间的一种平衡。四、 项目阶段和项目生命周期一个项目要完成一个复杂的目标，涉及的活动很多，经历的时间可能很长。为了便于管理，人们经常把项目活动按照某种目的分为若干个阶段来实施。对每一个划分的阶段，都有目的明确的阶段目标，也规定了实现该阶段目标的一系列工作任务。这样做有利于管理者及时掌握和了解项目的实施过程，便于对项目进行管理和控制。在实践中，项目的阶段划分和具体的应用领域相关。每一领域的项目都有其特定的阶段划分要求。一般来说，都是按照某一集中性的目的和活动来进行划分。如果不考虑特定领域，而单纯从项目管理的角度出发，一般可以把项目划分成四个阶段：启动阶段、计划阶段、实施阶段、收尾阶段。其划分理由非常明显，就是按照某一阶段的活动目的来划分。从项目管理的角度来说，项目的四个阶段和五个过程组的名字很相像。这很好理解，因为项目阶段就是按照某一时期主要活动的作用来划分的。项目里面有管理活动，包括启动、计划、实施、控制和收尾，也有工程活动。在启动、计划和收尾三个阶段，对应的主要活动分别是启动过程组、计划过程组和收尾过程组里面的过程活动。在实施阶段，项目管理主要包括实施和控制活动，同时工程活动的实施也主要在此阶段。一个项目从开始到结束所经历的阶段划分被称为该项目的生命周期。对于每一个成熟的领域，其典型项目都有相对标准的项目生命周期定义，但是其阶段命名可能会以主要的工程活动命名。一个项目生命周期模型，把项目分割成若干个阶段，而每一个阶段都有特定的工作目标，这些工作目标是反映在该阶段任务所产生的工作成果。这种工作成果是有形的、可鉴定的，一般被称作产出物或者可交付物，例如计划阶段的工作结果就是一份详尽的项目计划。伴随着可交付物的完成，还必须有对可交付物是否符合要求的鉴定活动，也就是说，我们需要明确知道工作结果是否达到了要求。一个项目的生命周期由若干个阶段组成，每个阶段的结束通常是以对关键的工作成果完成和项目实施情况的评审为标志。这样做有两个目的：检查该阶段所完成的工作活动和工作结果是否符合要求。如果不符合，就及时采取纠正措施，这样可以尽可能地以较小的代价纠正错误。根据检查结果来决定项目是否进入下一个阶段。这些阶段评审常被称为阶段出口或者里程碑。在国外企业中，经常用Gate进行标注，其目的就是设定一个门槛，以便确认本阶段任务是否合格地完成。项目生命周期确定了项目的开始和结束。一个组织应该对自己典型的项目特征进行归纳，以明确本组织的项目生命周期。这一活动如果没有做到位，会导致项目混乱。例如，当一个组织看到了一个潜在的市场机会，它通常会要求做一次可行性研究，以便决定是否应该就此设立一个项目。对项目生命周期的明确设定会直接影响到这个活动本身的有效性。因为你必须说明这次可行性研究活动是否应该作为项目的第一个阶段，还是作为一个独立的项目。大多数项目的生命周期具有以下共同的特点：对资源的需求在最初的阶段比较少，在向后的发展过程中需要会越来越多，当项目要结束的时候又会急剧地减少。一个项目是经历了一定的阶段才完成的。生命周期在项目开始时，成功的概率是最低的，而不确定性程度是最高的。随着项目逐步地向前发展，各种不确定性因素逐步明晰。另外一个容易混淆的概念是产品的生命周期。虽然很多项目的最终交付物是一个产品，但两者的概念是不同的。产品的生命周期是指一个产品从诞生、发展到最后退出市场的全部阶段和过程。两者的目标和覆盖范围也是不同的。项目的生命周期是由项目的主要活动阶段来构成的。例如，大多数项目都是由概念、计划、实施和收尾四个主要阶段组成的。产品的生命周期则和具体的产品工程相关。两者之间存在一定的关系，具体来说可能出现以下几种情况：第一种是指那些最终目标就是构造一个产品的项目，而且该产品并没有后续的进一步发展。这个时候，该项目的生命周期往往由完成一个产品的工程活动阶段来划分，项目生命周期往往和产品生命周期等同。例如，一个软件产品项目经常分为需求、设计、实现、测试和维护几个阶段。第二种则是指利用项目来推进一个产品线的演化和发展。这个时候，产品的生命周期则会延续一个相当长的时间，每一个项目都可能推进产品的一次升级，项目的生命周期由完成产品的一次升级过程的工程活动所组成。五、 学习管理学的方法管理学发展至今，仍然是一门非常严格的社会科学，它有很多的流派，不存在统一的定理和法则，我们很难给管理学下一个统一的定义，但有一个管理学的定义被广泛引用，即管理学是通过对资源进行计划、组织、协调和控制，来实现某一预定目标的学科。这里面的资源是广义上的定义，通常可以指物质资源、时间资源、人力资源三大类，每一类资源都有其特殊性。而管理就是高效地利用这些资源实现某一目的。从某一个角度上分析，我们可以认为这些资源有些有比较明显的规律可循，例如物质资源、时间资源，有些则不大那么容易掌握其运行规律，例如人力资源。按照这种判断，我们可以简单地认为管理就是在“管事”和“管人”。前者是指管理那些可以采用自然世界规律处理的资源，后者则是特指需要考虑人类社会发展规律的资源。被管理的对象“人”和“事”究竟有什么差别？可以用两个特点来概括：第一，人是有感情的，而事物没有，但我们更关心这个差别给管理带来的影响。显然，人的感情会影响工作效率，但事物只受“理性的”自然规律支配。第二，支配事物运转的规律都是一种因果关系，有“因”才有“果”，有“果”必有“因”。但是人的思维可能产生跳跃，有“果”不一定有“因”，或者“因”和“果”之间的关联还不清楚。我们经常提到的直觉思维就是这种情况。正因为有了人的直觉思维，才导致了人的创造性活动。在项目管理的环境下，根据项目所处领域的不同，“管事”和“管人”的侧重点是不一样的。但是对于大多数从一线工程技术领域成长起来的项目经理来说，首先面临的转变和挑战是“管人”，所以这里给管理下一个有着明显侧重点的定义，即管理是指同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这显然是一个特别关注“管人”过程的定义。简单地说，管理是使他人产生绩效的过程。评价技术领域管理者工作绩效的标准不是其技术水平的高低以及他本人对项目结果的直接贡献，而是他调动和整合资源的能力，以及他使团队创造价值的能力。学习管理学知识和其他工程知识有一个根本的不同：仅仅知道和了解管理学的知识本身并不能给学习者带来任何价值，他必须通过实践和应用从而最终产生效益。一般来说，一个人在管理学上的学习过程会分为三个阶段。第一阶段：学习知识阶段。这个阶段是最基础的阶段，学习者通过各种途径了解、接触和掌握各种管理学的基本思想和方法。第二阶段：实践阶段。知识仅仅停留在知晓和理解的层面没有任何实际意义，学习者必须在实践中去应用管理学的方法和技巧。在实践中应用要想取得效果，就必须熟练掌握这些方法和技巧。学习者会发现，只有当这些方法和技巧成为他的思维和行为习惯时，它才真正为学习者所用，才能给学习者带来价值。说到这里，不得不谈一下习惯的力量。很多理工科背景的学习者大多满足于知道什么是正确的，但忽视这些正确的方法有多少是自己形成的行为习惯。西方有一句古老的谚语：播种一个想法，收获一个行动；播种一个行动，收获一种习惯；播种一种习惯，收获一种性格；播种一种性格，收获一种命运。这一谚语成为西方很多成功学研究者的基本原则。也就是说，当我们想要获得成功时，就去看看那些成功者都有哪些共有的性格特征，他们这些性格特征又是通过哪些习惯形成的。由此我们可以看到，知道一个道理是很简单的，但是，一个正确的习惯却需要千百次的简单重复才能形成。当一个人养成了一个好习惯的时候，他的所有行为和思维都很自然地选择了一种正确的方式，久而久之，成功自然就会垂青于他。没有改变就无法取得进步，但改变人的既有习惯又谈何容易。六、 有效的和成功的管理者管理者的活动可分为四类：传统管理：决策、计划和控制。沟通：交流例行信息和处理文书工作。人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。研究结果表明，平均意义上的管理者所从事的四类活动中，“沟通”所占比例高的是有效的管理者，“网络联系”所占比例高的是成功的管理者。这个结论和许多长期从事技术工作的人的最初判断并不一致，“传统管理”对项目成功的贡献并不大。而“沟通”，无论是“对外”还是“对内”，都对项目成功有着更关键的作用。为什么会出现这样的情况呢？我们发现，从事技术工作的人思维上有一个定式，那就是，他们认为凡事都有规律可以遵循和掌握，所以他们在接触管理工作时总是把管理当做一门技术去掌握。管理包含“管事”和“管人”两个方面的活动。其中，“管事”一般具备可以遵循的客观规律，但是“管人”却是一个令很多人头疼的问题。虽然很多心理学家和社会学家试图掌握和挖掘人类行为的规律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“艺术”特征的行为和技巧。而对人实施影响和控制，就离不开最古老的方法“沟通”。所以说，无论是“成功”还是“有效”的管理者都会关注“沟通”。为什么“成功的管理者”主要关注的是对外的沟通呢？在实践当中，一个管理者所谓的对外沟通活动内容主要包含与上级的沟通、与客户的沟通、与合作伙伴的沟通。我们先来谈谈与上级的沟通，它有三个主要的目的：获取任务或者项目的资源支持。不断确认任务或项目目标。汇报任务或项目的真实状态。管理者的上级领导在很多情况下都是完成一项任务或者项目所需要资源的提供者。在现代的商业企业中，一个项目或组织感到资源充足的情况是极其罕见的，而组织的一项活动或者一个项目目标的实现与有效资源的提供和保障有着直接的关系。管理者的一个必要技能就是获取上级领导对本项目的有效资源支持。从某种意义上来说，管理者甚至应该具备争夺资源的能力。这一点和我们所熟知的“谦让”是相左的。一项任务或一个项目最重要的是获得成功，如果因为谦让资源而导致一项任务或者一个项目失败，上级领导可能不会因而原谅他。与上级沟通的第二个主要目的是不断地获取和确认上级领导对这项任务或项目的目标和真实意图。难道一项任务的目标需要反复确认吗？它不是在任务确立的时候就表述清楚了吗？这个表面上看起来很简单的问题在现实中却是最棘手的，因为这涉及一个目标转化的问题。大多数企业的任务和项目目标都是来自商业性质的目标。当它们被传递到一线实施人员时，大多数已经被具体化或被转化成了技术目标。这一转化是否准确，是否存在偏差就决定了任务或者项目的最终商业目标是否可以被任务或项目目标所实现。所以，和上级沟通的最终目的是不断确认任务或者项目的目标是否准确地反映了组织的最终商业策略和目标。与上级沟通的最后一个要点是主动地对上级汇报任务状态。任何一个领导都不会希望其所负责的任务状态是一个“黑匣子”。作为一个下级，可能会觉得“只有任务在出现问题的时候，才需要上级管理者的参与”。但事实上，大多数管理者会认为，“任务的状态不明确或者不透明，并不是没有问题，而是问题被掩盖了起来”。这种状态会让他们觉得不安，会担心有些问题在被发现前变得不可收拾。所以及时让上级了解任务或者项目的真实状态，可以消除上级的这种不安。上面所谈到的这一类活动经常被称为“向上管理”。大多数从一线技术领域提拔上来的管理者都存在着“向上管理”的缺失。但实际上这是相当重要的一环。在西方的商业学校经常有一门类似的课程叫做“一分钟电梯演讲”，主要是指当你在类似乘电梯这样的短暂场合遇到老板时，如何抓住仅有的机会和老板做一次卓有成效的沟通。其实，很多工程师特别容易忽视和上级的沟通（很多组织在节日聚餐时，你往往会发现很多工程师都试图避开领导者所在的餐桌）。他们往往认为自己已理解了上级的意图，不需要上级过多地干涉。殊不知，上级最担心的就是下级领悟有偏差，并且高效率地完成一个错误的目标。那些刚刚走上管理岗位的工程师们不仅要学会管理好自己的下属，还要学会管理自己的上级。七、 产业环境分析综合判断，当前和今后我市仍处于大有可为的重要战略机遇期。要深刻认识发展中诸多矛盾交织叠加的严峻挑战，坚持问题导向、聚焦发展短板、回应群众期盼，切实抓住机遇，主动适应新常态、把握新常态、引领新常态，不断开拓转型发展新境界。八、 储能领域应用的市场状况根据中关村储能产业技术联盟（CNESA）统计数据显示，2015-2020年间，全球新增电化学储能装机规模从0.38GW快速增长至4.73GW，年复合增长率为65.58%。近年来，中国新增电化学储能装机规模同样迎来爆发式增长，2020年中国新增电化学储能装机规模达到1.56GW，首次突破1GW，占比全球新增的33%，位居榜首。九、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。十、 公司概况（一）公司基本信息1、公司名称：xxx有限责任公司2、法定代表人：于xx3、注册资本：1280万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2013-6-17、营业期限：2013-6-1至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额1911.841529.471433.88负债总额745.58596.46559.19股东权益合计1166.26933.01874.69公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入6240.384992.304680.28营业利润1477.571182.061108.18利润总额1309.431047.54982.07净利润982.07766.01707.09归属于母公司所有者的净利润982.07766.01707.09十一、 项目概况（一）项目基本情况1、承办单位名称：xxx有限责任公司2、项目性质：新建3、项目建设地点：xxx4、项目联系人：于xx（二）主办单位基本情况公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障，坚持合规是底线、合规高于经济利益的理念，确立了合规管理的战略定位，进一步明确了全面合规管理责任。公司不断强化重大决策、重大事项的合规论证审查，加强合规风险防控，确保依法管理、合规经营。严格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求，重点领域合规管理不断强化，各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建立，广大员工合规意识普遍增强，合规文化氛围更加浓厚。当前，国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看，世界经济深度调整、复苏乏力，外部环境的不稳定不确定因素增加，中小企业外贸形势依然严峻，出口增长放缓。从国内看，发展阶段的转变使经济发展进入新常态，经济增速从高速增长转向中高速增长，经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑战，企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境，公司依然面临着较大的经营压力，资本、土地等要素成本持续维持高位。公司发展面临挑战的同时，也面临着重大机遇。随着改革的深化，新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进，以及“大众创业、万众创新”、中国制造2025、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施，企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内外发展形势，利用好国际国内两个市场、两种资源，抓住发展机遇，转变发展方式，提高发展质量，依靠创业创新开辟发展新路径，赢得发展主动权，实现发展新突破。未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任，服务全国。本公司秉承“顾客至上，锐意进取”的经营理念，坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念，将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本，在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要，是我们不懈的追求”的企业观念，面对经济发展步入快车道的良好机遇，正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。（三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xxx，占地面积约12.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。（四）项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资6414.48万元，其中：建设投资4853.50万元，占项目总投资的75.66%；建设期利息67.46万元，占项目总投资的1.05%；流动资金1493.52万元，占项目总投资的23.28%。（五）项目资本金筹措方案项目总投资6414.48万元，根据资金筹措方案，xxx有限责任公司计划自筹资金（资本金）3660.87万元。（六）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额2753.61万元。（七）项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：13700.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：10546.27万元。3、项目达产年净利润（NP）：2310.96万元。4、财务内部收益率（FIRR）：28.69%。5、全部投资回收期（Pt）：4.95年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：4609.55万元（产值）。（八）项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间。十二、 经济效益（一）生产规模和产品方案本期项目所有基础数据均以近期物价水平为基础，项目运营期内不考虑通货膨胀因素，只考虑装产品及服务相对价格变化，同时，假设当年装产品及服务产量等于当年产品销售量。（二）项目计算期及达产计划的确定为了更加直观的体现项目的建设及运营情况，本期项目计算期为10年，其中建设期1年（12个月），运营期9年。项目自投入运营后逐年提高运营能力直至达到预期规划目标，即满负荷运营。（三）营业收入估算本期项目达产年预计每年可实现营业收入13700.00万元；具体测算数据详见营业收入税金及附加和增值税估算表所示。营业收入、税金及附加和增值税估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入8220.0010275.0010960.0013700.002增值税333.42434.80468.60603.782.1销项税1068.601335.751424.801781.002.2进项税735.18900.95956.201177.223税金及附加40.0152.1856.2372.453.1城建税23.3430.4432.8042.263.2教育费附加10.0013.0414.0618.113.3地方教育附加6.678.709.3712.08（二）达产年增值税估算根据中华人民共和国增值税暂行条例的规定和关于全国实施增值税转型改革若干问题的通知及相关规定，本期项目达产年应缴纳增值税计算如下：达产年应缴增值税=销项税额-进项税额=603.78万元。（三）综合总成