供应链合作伙伴选择与评价指标

LOGO第第5 5章章 供应链供应链合作伙伴选择与评价合作伙伴选择与评价合作协调的供应链关系的重要性合作协调的供应链关系的重要性供应商厂商批发商零售商物流企业物流企业物流企业信息公开在库风险分担在库自动补充年销售保证产品共同开发信息公开在库风险分担在库自动补充年销售保证信息公开年购入量保证产品共同开发信息公开大宗订单的事前联络输送量的平均化年运输量的保证定点超越计划的协调案例案例 Sky Chefs公司公司v多数航空公司自己为乘客烹调食物。但烹调很难成为航空公司的核心活动，所以航空公司把餐饮外包给专业的供应商。Sky Chefs占有航空公司餐饮业务的2/3市场，具有$9.5亿销售额。德国航空公司Lufchance是最大的股东。vSky Chefs的厨房在纽约的JFK飞机厂，每小时调制7000份，每天用400磅的牛肉和100磅小虾和其他原料一起预备7500份餐，厨房运作象个小工厂，每餐的制成仅一分半钟。新的运作方法包括冷冻部分做好的食物，改进食物的质量和生产时间。在美国国内飞行由原来的平均每餐花费$5.62减少到每餐花费$4.13。第5章 供应链合作伙伴选择与评价v第一节第一节 供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系 v第二节第二节 供应链合作关系的价值供应链合作关系的价值 v第三节第三节 供应链合作伙伴选择的评价指标供应链合作伙伴选择的评价指标v第四节第四节 供应链合作伙伴选择程序与方法供应链合作伙伴选择程序与方法v第五节第五节 供应商关系管理与客户关系管理供应商关系管理与客户关系管理4供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著 市 场 竞 争 力 质量速度关联性柔性成本能力业绩目标过程技术组织绩效决 策 领 域问题包涵：我们应该做什么我们分包什么出去怎样发展合伙经营供销如何评价我的合作伙伴供应合作关系 资 源 使 用 第一节第一节 供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系v 供应链合作伙伴关系的含义供应链合作伙伴关系的含义v 供应链战略合作伙伴关系的形成与发展供应链战略合作伙伴关系的形成与发展v 供应链合作伙伴关系与传统企业间关系的区别供应链合作伙伴关系与传统企业间关系的区别6供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著供应链合作伙伴关系的含义供应链合作伙伴关系的含义v 供应链合作伙伴关系供应链合作伙伴关系（Supply Chain PartnershipSupply Chain Partnership，SCPSCP）供应商-制造商关系(Supplier-Manufacturer)卖方/供应商-买方关系(Vendor/Supplier-Buyer)供应商关系（Supplier Partnership）供应链合作关系供应链合作关系可以定义为供需双方在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系战略性协议关系。供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著7v 实施供应链合作关系就意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。伙伙 伴伴 关关 系系 要要 素素密 切关 系信 任专 用资 产活 动长 期预 期 共 享知 识共同协作共同解决问题信 息透 明 度少 量关 系 多点联系态 度共 享成 果供应链战略合作伙伴关系的形成与发展供应链战略合作伙伴关系的形成与发展 v 自动化工业中企业关系的发展自动化工业中企业关系的发展莱明（Lamming）在超越伙伴关系：革新的战略和精细供应一书中，将自动化工业中企业关系的发展分为以下五个阶段：传统关系阶段（1975以前）自由竞争时期（1972-1985年）合伙关系时期（1982 年前后）伙伴关系时期（20世纪90年代）战略联盟关系时期（20世纪90年代后期）9供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著合作关系中存在的问题合作关系中存在的问题1）缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查表明，企业外部资源利用低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴关系。2）许多企业虽然有很一定的市场竞争能力，但是在与其他企业进行合作方式上，“以我为主”的山头主义思想盛行，没有进行科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。3）国有企业特殊的委托-代理模式。委托代理的“激励成本”（incentive cost）远大于市场自由竞争的激励成本，代理问题中的“败德行为”相当严重。4）企业合作关系中短期行为普遍存在。5）由于“棘轮效应”的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动性不高。6）企业与企业之间信息传递工具落后。企业关系演变过程企业关系演变过程 三个阶段：三个阶段：传统的企业关系、物流同步关系、合伙伙伴关系11供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著 对变化响应的压力对变化响应的压力 战略协作战略协作 传统的企业关系传统的企业关系 物流关系物流关系 合作伙伴关系合作伙伴关系 制造创新与技术研发制造创新与技术研发 技术与管理创新技术与管理创新与供应链企业集成度（合作紧密性）与供应链企业集成度（合作紧密性）1960-1970 1970-1980 1990-1960-1970 1970-1980 1990-图5-1 企业关系演变过程供应链战略合作伙伴关系的形成与发展(续)供应链合作伙伴关系与传统企业间关系的区别供应链合作伙伴关系与传统企业间关系的区别12供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著传统供应商关系传统供应商关系供应链合作关系供应链合作关系相互交换的主体相互交换的主体物料物料、服务供应商选择标准供应商选择标准强调低价格多个标准并行考虑（交货期、质量和可靠性等）稳定性稳定性变化频繁长期、稳定、紧密合作合同性质合同性质单一、短期侧重长期战略合同供应批量供应批量小大供应商数量供应商数量很多少（少而精，可以长期紧密地合作）供应商规模供应商规模可能很小大供应商的定位供应商的定位当地国内和国外信息交流信息交流信息专有信息共享（电子化连接、共享各种信息）技术支持技术支持被动提供主动提供甚至介入产品开发质量控制质量控制入库验收、检查控制质量保证（供应商对产品质量负全部责任）选择范围选择范围每年一次投标评估广泛评估可增值的供应商表5-1 供应链合作关系与传统供应商关系的比较第二节 供应链合作关系的价值v有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式v有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系v有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作v有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度13供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式v建立供应链战略合作伙伴关系的价值之一体现在企业集成模式的形成上面，如图5-2所示14供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著Internet/EDI宏观集成 资源配置,委托实现机制,合作对策研究 信息共享,技术支持,联合开发 同步化作业,后勤保障,服务协作微观集成中观集成ERP/MRPII计划图图5-2 5-2 战略伙伴关系的企业集成模式战略伙伴关系的企业集成模式v 战略伙伴关系企业必须将客户的需求贯穿于整个设计、加工和配送的过程中，企业不仅要关心产品质量产品质量，而且要关心广告、服务广告、服务、原材料供应、销售、售后服务等活动的质量、原材料供应、销售、售后服务等活动的质量 企业过程质量模型见图5-315供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著图图5-3 企业过程质量模型企业过程质量模型有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系输入输入-活动活动-输出输出并行工程并行工程消除缺陷消除缺陷缺陷缺陷缺陷原因缺陷原因输入输入输出输出消除缺陷行动消除缺陷行动 缺陷原因分析缺陷原因分析测量，评估测量，评估，确认，确认缺陷识别缺陷识别16供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著图图5-4 知识主管与信息主管在企业中的作用模型知识主管与信息主管在企业中的作用模型 企业成为价值链的一部分，实现了知识的优化重组，达到“强强”的联合，也就是“用最小的组织实现了最大的管理效能”企业主管与知识主管的作用如图5-4所示 有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作 CEO1信息系统建设与维护2 与合作伙伴的信息交流与培训3 电子商务评价技术潜力评价合作者专长确定知识来源处理学习过程 CKO CIO宏观的战略决策 Internet/EDI企业主管企业主管知识主管知识主管信息主管信息主管信息网络信息网络信息反馈信息反馈17供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著 速度速度是企业赢得竞争的关键所在，供应链中制造商要求供应商加快生产运作速度，通过缩短供应链总周期供应链总周期时间，达到降低成本和提高质量的目的 缩短总周期：缩短采购时间、流入物流（Inbound）运输时间、流出物流（Outbound）运输时间、设计制造时间（制造商与供应商共同参与）来实现 加强供应链合作伙伴关系运作的意义重大有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度供应链合作关系的目标供应链合作关系的目标v 对于制造商对于制造商(买主买主)降低成本（降低合同成本）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格提高产品质量和降低库存水平改善时间管理缩短交货提前期和提高可靠性提高面向工艺的企业规划实现更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度强化数据信息的获取和管理控制18供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著v 对于供应商（卖主）对于供应商（卖主）保证有稳定的市场需求更好地了解或理解用户需求提高运作质量提高零部件生产质量降低生产成本提高对买主交货期改变的反应速度和柔性获得更高的利润（相比非战略合作关系的供应商）19供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著供应链合作关系的目标v对于双方对于双方 改善相互之间的交流 实现共同的期望和目标 共担风险和共享利益 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成 减少外在因素的影响及其造成的风险 降低投机思想和投机几率 增强矛盾冲突解决能力 在订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本 减少管理成本 提高资产利用率20供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著供应链合作关系的目标供应链合作关系的价值增值供应链合作关系的价值增值21供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著可以正常收集信息可以正常收集信息可以处理要交换的信息可以处理要交换的信息可以交换定性的信息可以交换定性的信息共同制定决策共同制定决策n共同设计供应链共同设计供应链n新产品引进新产品引进n共同制订销售和作业计划共同制订销售和作业计划n供应商管理供应商管理n维护和停机信息维护和停机信息n供应商管理库存供应商管理库存n库存的可见性库存的可见性nEDI合作关系程度合作关系程度价价值值增增加加程程度度信信息息共共享享程程度度图5-6 合作关系带来的价值增值IBM公司公司v1981年进入PC机市场，其采取外购策略：CPU来自INTEL，OS来自微软，1985年40%的市场份额vIBM又开始生产利用自身开发的OS（OS/2）的PS/2，未取得市场业绩v1986年COMPAG采取外购的策略进入市场，对IBM产生巨大冲击，1995年IBM份额为8%，COMPAG18%可口可乐公司可口可乐公司v占据48%的世界软饮料市场份额v公司自己仅负责浓缩饮料的开发、生产和全球市场开发v瓶装、罐装等饮料委托特许生产商生产v销售授权本地化公司开展英国广播公司（英国广播公司（BBC）v2000年以来，BBC面临前所未有的竞争威胁：技术、销售渠道、全球化在改变着广播业的竞争格局。v改变采购体制，实施“制片人决策”：制作部门可以自主在市场上购买节目和技术设备；v实施节目委托制作：集中于节目策划，而不是制作工艺。耐克公司耐克公司v 将供应商分等级，并采取相应的合作策略v 参与耐克产品创新的供应商位于供应链的最高层，被耐克称为“合作开发者”，合作投资进行联合开发；v 垂直一体化的产品制造商位于第二级，为耐克生产大批量、低成本的产品；v 位于第三级的是位于世界各地的合资供应商，通过这些供应商耐克获得了低的成本和快速反应。根据长期的合作关系及其一贯表现选定协作厂。选定之后，就变成比较稳定的、利益上休戚相关的一种关系。把协作厂分成不同的层次，形成一种金字塔结构。第一层次的协作厂，把整个部件，譬如发动机、座椅，都包过去，然后他们再把部件往下分解，必要时再组织第二层次的协作厂，甚至还有第三、第四次。但总装厂只和相当于其中1/31/8的第一层厂打交道。丰田公司的协作关系 协作关系中核心问题是利益分配。将“协作厂成本加法”体系改为“市场价格减法”体系。在新车型开始设计时，就预测一个几年后推向市场时可能有竞争力的目标价格。根据此目标，总装厂和协作厂共同讨论，在照顾到各方面都能取得合理利润的情况下，确定下各部分所能分到的成本价格；协作厂，将零部件直接送到总装线上，通常每天几次，甚至每小时一次，并且对零件不做任何检查。组织“协作厂协会”。在这个组织中，传播着技术发展的最新概念，互相交流技术，促使大家的水平都能提高。丰田公司的协作关系第三节 供应链合作伙伴选择的评价指标v 供应链管理环境下合作伙伴选择原则供应链管理环境下合作伙伴选择原则v 供应链管理环境下合作伙伴的类型供应链管理环境下合作伙伴的类型v 选择合作伙伴时考虑的主要因素选择合作伙伴时考虑的主要因素v 供应链合作伙伴选择的评价准则供应链合作伙伴选择的评价准则28供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著供应链管理环境下合作伙伴选择原则供应链管理环境下合作伙伴选择原则v 合作伙伴的数量决策 单一供应商原则 多供应商原则v 两种方法各有优点，各有缺陷，到底是采用单一供应商原则还是多供应商原则，供应链上的合作伙伴必须根据具体情况做出决策29供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著供应链管理环境下合作伙伴供应链管理环境下合作伙伴的类型的类型v 把合作伙伴分为不同的类型，进行有针对性地管理 重要合作伙伴 一般的合作伙伴v 根据合作伙伴在供应链中的增值作用及其竞争实力，可将合作伙伴分成不同的类别，分类矩阵如下：供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著30增值率增值率%竞争力竞争力有影响力的合有影响力的合作伙伴作伙伴普通合作伙伴普通合作伙伴战略性战略性合作伙伴合作伙伴竞争性或技术性竞争性或技术性合作伙伴合作伙伴高高低低低低高高图5-7 合作伙伴分类矩阵选择合作伙伴时考虑的主要因素选择合作伙伴时考虑的主要因素v供应商供应商选择的影响因素主要有以下方面：价格因素 质量因素 交货周期因素 交货准时性因素 品种柔性因素 设计能力因素 特殊工艺能力因素 其他影响因素供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著31供应链合作伙伴选择的评价准则供应链合作伙伴选择的评价准则v评价准则（指标体系）的设立供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著32排序排序准则准则排序排序准则准则排序排序准则准则1质量8财务状况15维修服务2交货9遵循报价程序16态度3历史效益10沟通系统17形象4保证11美誉度18包装能力5生产设施/能力12业务预期19劳工关系记录6价格13管理与组织20地理位置7技术能力14操作控制21以往业务量表5-2 Dickson的供应商评价准则供应链合作伙伴选择的评价准则供应链合作伙伴选择的评价准则(续续)v评价准则（指标体系）的设立供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著33序号序号评价准则评价准则子准则子准则1质量水平（质量水平（0.25）顾客拒收度（顾客拒收度（0.60）工厂检验（工厂检验（0.40）2响应性（响应性（0.03）紧急交货（紧急交货（0.70）质量水平（质量水平（0.30）3纪律性（纪律性（0.04）诚实（诚实（0.75）程序遵循度（程序遵循度（0.25）4交货（交货（0.35）5财务状况（财务状况（0.06）6管理水平（管理水平（0.05）企业制度执行情况（企业制度执行情况（0.75）业务水平（业务水平（0.25）7技术能力（技术能力（0.08）解决技术问题的能力（解决技术问题的能力（0.80）产品线宽度（产品线宽度（0.20）8设备设施（设备设施（0.14）机器设备完好率（机器设备完好率（0.60）基础设施水平（基础设施水平（0.20）布局合理性（布局合理性（0.20）表5-3 分层次、有权重的供应商评价准则改进版改进版供应链合作伙伴选择的评价准则（续）供应链合作伙伴选择的评价准则（续）v评价准则（指标体系）的设置原则 系统全面性原则 简明科学性原则 稳定可比性原则 灵活可操作性原则 实际的选择过程中必须综合考虑供应商的所有主要影响因素供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著34供应链合作伙伴选择的评价准则（续）供应链合作伙伴选择的评价准则（续）v综合评价准则（指标体系）的一般结构v影响合作伙伴选择的主要因素 企业业绩 业务结构与生产能力 质量系统 企业环境v 综合评价指标体系（如图5-9所示，其中第三层略）供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著35v合作伙伴综合评价、选择的步骤v合作伙伴选择常用方法v建立供应链合作关系不同阶段的重点事项供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著36第四节 供应链合作伙伴选择程序与方法合作伙伴综合评价、选择的步骤合作伙伴综合评价、选择的步骤供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著371分析市场竞争环境（需求、必要性）比较新旧合作伙伴2建立合作伙伴选择目标3建立合作伙伴评价标准4成立评价小组反馈5合作伙伴参与6评价合作伙伴7实施供应链合作关系修改评价标准反馈选择工具技术图5-10 合作伙伴评价、选择步骤图 供应链合作伙伴选择的解决方案供应链合作伙伴选择的解决方案 确定是否组建供应链市场机遇实际的能力分析核心企业的核心能力分析能力缺口分析并购模式放弃市场机遇组建供应链市市场场机机遇遇实实现现模模式式选选择择确定供应链的类别从供应链的指标库提取参考指标目标任务分解确定各类成员企业的子任务确 定 成员 企 业选 择 的评 价 指标存储确确定定各各类类合合作作伙伙伴伴评评价价指指标标多目标决策方法库潜在合作伙伴数据库选择最佳的合作伙伴合合作作伙伙伴伴综综合合评评价价过过程程选择潜在合作伙伴合作伙伴选择结束选 择 是否 在 成功放宽要求，扩大选择领域选择失败否否成功合作伙伴选择常用方法合作伙伴选择常用方法 直观判断法 招标法 协商选择法 采购成本比较法 ABC成本法（Activity Based Costing Approach）层次分析法 合作伙伴选择的神经网络算法供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著41“之之”字图评价选择法字图评价选择法序评价评价指数号因素低 1 2 3 4 5 6 7 8 9 高 1进货时间短2进货期回复3时间指定4断货事先通知5多品种少量配送6次品减少7无损坏配送8多频道配送9配送时间带的安排A企业B企业v客户关系管理客户关系管理 CRMv供应商关系管理供应商关系管理 SRM供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著43第五节第五节 供应商关系管理与客户关系管理供应商关系管理与客户关系管理 生产过剩生产过剩产品同质化产品同质化客户容易流失客户容易流失客户需求差异客户需求差异客户日益成熟客户日益成熟竞争日趋激烈竞争日趋激烈企业需要直接面对的市场环境企业需要直接面对的市场环境改变唯一不变的是变传统的经营观念客户的需求建立“以客户为中心”核心观念“现在凡是经营得很成功的企业，都是坚持现在凡是经营得很成功的企业，都是坚持以客户为中心的经营理念以客户为中心的经营理念”。每天最重要的工作每天最重要的工作客户获取客户保有客户价值提升每天最重要的工作每天最重要的工作客户获取市场活动市场活动竞争策略制定竞争策略制定销售过程监控销售过程监控销售机会挖掘销售机会挖掘潜在客户跟踪潜在客户跟踪每天最重要的工作每天最重要的工作客户保有服务更个性化服务更个性化对客户更尊重对客户更尊重对客户更亲切对客户更亲切让客户更方便让客户更方便立即响应立即响应每天最重要的工作每天最重要的工作客户价值提升增加服务收入增加服务收入缩短客户购买周期缩短客户购买周期老客户购买新产品老客户购买新产品老客户推荐新客户老客户推荐新客户提升客户购买量提升客户购买量客户关系管理的起源客户关系管理的起源v 20世纪80年代的“接触管理”（Contact Management)“收集整理客户与企业联系的所有信息”v 20世纪90年代初演化为“顾客关怀理论”（Customer Care)“电话服务中心与支援资料分析”v 目前发展成为“客户关系管理”（Customer Relationship Management)成为“管理方法和管理技能”，“企业战略管理理念”客户关系管理客户关系管理vCRM的核心管理思想的核心管理思想客户是企业发展最重要的资源之一 对企业与客户发生的各种关系进行全面管理 进一步延伸企业供应链管理供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著52建立建立以客户为中心的以客户为中心的企业企业树立以客户为中心的先进经营理念树立以客户为中心的先进经营理念客户获取客户获取谁是我们的客户？我们的客户有何特征？我们的客户需要什么？我们的交付方式是什么？客户保有客户保有建立企业化的客户资源持续的客户关系维护提高客户满意度延长客户生命周期客户价值提升客户价值提升建立客户价值金字塔保持VIP客户的价值贡献推动客户向VIP转移客户关系管理（续）客户关系管理（续）v客户关系管理客户关系管理就是要通过对企业与客户间发生的各种关系进行全面管理，以赢得新客户，巩固保留既有客户，并增进客户利润贡献度vCRM流程及其四大功能客户信息管理 市场营销管理 销售管理 服务管理与客户关怀供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著54指指 标标v客户概况分析(Profiling）v客户忠诚度分析（Persistency）v客户利润分析（Profitability）v客户性能分析（Performance）v客户未来分析（Prospecting）v客户产品分析（Product）v客户促销分析（Promotion）客户关系管理（续）客户关系管理（续）客户关系管理（续）客户关系管理（续）供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著57CRM为企业带来的帮助为企业带来的帮助 深化客户关系，提高客户满意度，保持企业竞争优势 提高组织的“记忆力”使企业能根据客户信息制定具体营销方案 提高组织的效率和效果，提高客户销售收入 能让企业主动向客户进行推广，增加获得新客户的机会宝供宝供CRM发展历程发展历程 94年96年：传统CRM（自发性）97年99年：理念导入 00年01年：业务梳理 01年02年：流程固化 02年04年：系统部置 03年04年：应用培训 04年05年：业务上线 05年以上：顾客完全满意阶段（TCS）20052005年中国快速消费品企业年中国快速消费品企业重点关注的重点关注的1515项工商指标项工商指标数据来源：数据来源：20052005年中国零售商和快速消费品企业工商协作研究年中国零售商和快速消费品企业工商协作研究供应商关系管理供应商关系管理20052005年中国零售企业重点年中国零售企业重点关注的关注的1515项工商指标项工商指标数据来源：数据来源：20052005年中国零售商和快速消费品企业工商协作研究年中国零售商和快速消费品企业工商协作研究供应商关系管理供应商关系管理挖掘共同需求挖掘共同需求清晰的定位/良好的品类管理组织结构/专业人员库存周转合理/商品陈列丰满订货/补货能力配送能力合同执行力付款结算良好的购物环境供应商关注：供应商关注：提供质优价廉的商品对商品和业务流程的专业性协助进行商品库存管控订单及时/准确交付提供有效的促销活动创造足够的收益水平快速解决意见与投诉提供及时准确的市场信息零售商关注：零售商关注：零售商与零售商间有诸多共同的需求与关注零售商与零售商间有诸多共同的需求与关注-合作的基础！合作的基础！财务财务信息技术信息技术销售销售市场市场后勤后勤财务财务信息技术信息技术销售销售市场市场后勤后勤合作伙伴型合作伙伴型供应商供应商零售商零售商传统交易型传统交易型财财务务信信息息技技术术市市场场后后勤勤采购采购销售销售供应商供应商零售商零售商零售商与供应商的交易模式要从传统的零售商与供应商的交易模式要从传统的“背靠背背靠背”转变为转变为“手手拉手拉手”，从各个功能上实现不同组织架构的对接、沟通与高效，从各个功能上实现不同组织架构的对接、沟通与高效合作。合作。供应商关系管理供应商关系管理供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著63什么是什么是供应商关系管理供应商关系管理?vSRM的定义 Supplier Relationship Management的缩写 是用来改善与供应链上游供应商与供应链上游供应商的关系的 一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想管理思想和软件技术的解决方案解决方案 它旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制 实施于围绕企业采购业务相关的领域 目标目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，最终实现双方利益最大化的平台 SRM能给企业带来什么？能给企业带来什么？v企业目前的现状和认识 重视CRM，忽视SRM 会员、客户管理 顾客投诉 顾客的满意度 顾客是上帝 买方市场观念太强 有钱还买不到东西？收费项目多 拖延付款 拒绝付款，甚至愿意通过法律方式解决 双赢、共赢变成空口号v送货无保障的：不及时，缺品严重；v质量不稳定的：尤其是生鲜和日配商品；v价格无竞争力：正常价格与促销力度差；v库存周转不合理的：滞销与高低库存；v综合实力不足的：小型供应商居多；v联营供应商占比大：缺乏有效管控；v定期优化供应商：定期优化供应商：供应商关系管理供应商关系管理v供应商本年度各月数据准备（销售/赞返/罚款/帐期等）；v供应商评估，划分为ABCD级，实行有差异的管理制度；vD级供应商准备汰换（不再签署下一年度合同）供应商年度评估与优化：供应商年度评估与优化：供应商关系管理供应商关系管理SRM能给企业带来什么？能给企业带来什么？目标宗旨：最终实现双方利益最大化，达到共赢 战略性合作，良性循环的流通机制 一起赚顾客的RMB 实现传统业务流程变革 电子单据 开放式管理v降低企业成本，提高工作效率 手工传真订单费用高、效率低，出错率高 人工、设备投入减少 人工对账费时费力 v提高销售额，毛利额v提高库存周转，降低库存积压SRM能给企业带来什么？能给企业带来什么？v对供应商的信誉分析，变得容易、简单。比如电子订单的流转分析，POS下订单 供应商确认订单 供应商备货送货零售企业收货 提高订单到货率，响应速度和及时到货往往是到货率的主要参考指标。v信息共享，建立有效的沟通渠道 零售企业的促销信息、促销结果 发布零售企业的销售、库存 供应商参与零售企业的管理，规避双方的风险 新品开发 主动下订单建议 促销建议SRM能给企业带来什么？能给企业带来什么？案例案例 位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约总成本的大约80%都是都是用在向供应商的采购上用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150里。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到本地率达到90%（1997年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。本田公司与其供应商的合作伙伴关系本田公司与其供应商的合作伙伴关系v 本田公司让供应商了解了自己企业的生产程序和生产能力让供应商了解了自己企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量；向供应商提供自己的经营计划、经营策略向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的要求和希望；及其相应的措施，使供应商明确企业的要求和希望；本田公司与供应商明确了双方的责任，并各自想对方负责，使双方明确共同的利益所在，并在技术和资金上帮助供应商扩展产品的类型，建立了亲密的合作关系，双方达到共赢的目的。v 在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终终身供应商。身供应商。案例案例v 本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商：v 2名员工协助供应商改善员工管理；v 40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；v 质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题；v 在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持；v 成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；v 直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；v 定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；v 外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。案例案例v 本田与唐纳利（Donnelly）公司的合作关系就是一个很好的例子。本田美国公司从1986年开始选择唐纳利（Donnelly）为它生产全部的内玻璃，当时唐纳利（Donnelly）的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切（部分原因是相同的企业文化和价值观），本田公司开始建议唐纳利（Donnelly）生产外玻璃（这不是唐纳利的强项）。在本田公司的帮助下，唐纳利（在本田公司的帮助下，唐纳利（Donnelly）建立了一个新厂生产本田的外玻璃。建立了一个新厂生产本田的外玻璃。他们之间的交易额在第一年为5百万美元，到1997年就达到6千万美元。在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本。本田公司与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。案例案例分析讨论分析讨论:v1.1.本田美国公司的成功运营得益于与供应本田美国公司的成功运营得益于与供应商的合作伙伴关系商的合作伙伴关系,分析一下本田美国公司分析一下本田美国公司在维持伙伴关系方面做了哪些有特色的工在维持伙伴关系方面做了哪些有特色的工作作?v2.2.本田与唐纳利（本田与唐纳利（DonnellyDonnelly）公司的合作）公司的合作关系事例中关系事例中,你认为是什么原因导致了他们你认为是什么原因导致了他们之间的良好合作之间的良好合作?本章完本章完供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著75演讲完毕，谢谢观看！