《MP职业道德》PPT课件.ppt

PMP系列培训之三 职业道德 Professional Responsibility 张斌 美国项目管理协会 (PMI)会员 注册项目管理专业人士 (PMP ) 浙大别格智业有限公司举办 学习要点 项目管理专业人士对其公司、团队、干系人 和公众负有责任，你应该理解： 项目管理专业人士行为准则 道德准则 法律问题 文化敏感问题 对利益冲突进行管理 职业道德 遵守一个职业或专业的标准 一个技术熟练的从业人员；在自己的领域的 专家，应该接受特定规则、规定、方法或标 准的指导 道德 讲道德并不等同于做社会可以接受的任何事 情 社会公众接受符合伦理道德的标准 与一个社会行为相关的标准可能会偏离人们 所谓的伦理道德（梁锦松调税前买房车） 项目经理面临的多数道德问题是“利益冲突” 问题 利益冲突 一名员工在工作过程中，当允许直接或间接 获得个人收益的可能性影响到了自己的判断 时，就构成了利益冲突。 道德问题的关键词是：“如果你知道这是错 误的，就不要做这种情况。” 被视为对员工以公司名义作出最佳判断的能 力构成了威胁 利益冲突的例子 竞争关系 亲属和客户、承包商和供货商 公司资产的滥用 招待、礼品和恩惠 选择方案 如果可能，应该避免（拒绝）供应商的礼品。 不参与（如果自己的亲属是潜在的承包商之 一，则要退出潜在承包商评价过程） 辞职（如果你任职的公共委员会等机构经常 进行会牵涉你们公司的合同评审工作，你应 该辞退这个职位） 正直和职业道德 了解与项目执行相关的法律要求（尤其跨国） 知晓制约项目经理行为的道德标准 理解社区和各项目干系人的价值 遵守公司的所有规则和政策 对敏感信息保密 正直和职业道德 确保利益冲突不会使客户（用户）的合法利 益受到损害或影响自己的专业判断 除非按照相关法律或传统，否则拒绝接受礼 物、不正当的付款或对个人利益的补偿。 仅在具备资格时才接受工作责任，要全面披 露自己的资质。 平衡干系人的目标 了解各个干系人各不相同、互相矛盾的利益 要求和需求。 了解对处理不同目标十分有用的冲突解决办 法 能够公平的解决冲突 以专业和合作的方式与团队和干系人进行合 作 理解文化的多样性、准则和干系人的沟通风 格。对分歧能够设身处地予以理解和同情 尊重不同文化的差别 全球化竞争：要求跨国经验的项目经理高度 地了解自己临时工作所在国家的文化影响和 客户工作实践 不要强迫别人接受自己的文化和行为方式 学习适应当地的风俗，适应文化冲击 对项目管理行业作出贡献 了解与项目相关的社区和媒体 了解可用的研究策略和适当的沟通技术 学会以教练和导师的身份有效的进行沟通并 传授知识，并学会使用可用的研究策略 尊重并承认知识产权 通过积极参与并鼓励同事积极参与来支持社 会工作 向同事推荐 PMP道德规范 职业道德（责任）的参考资料 职业行为和道德规范 (PMI) 下载地址： http:/www.pmi.org/certification/cert prog/conductcode.htm 案例：个人收入 假设你是一个为某个合同工作的项目经理， 你的报酬有一部分根据项目金额而计的奖金 组成。现在假设你的项目比预期提前完成了， 这意味着你的个人利益减少 1500美元。那 么你是不是在你的项目组能够提前完成工作 的情况下还把工作拉开以符合合同原来的规 定并保证你的总收入呢？ 案例 亲戚和下属 你夫人的弟弟有一家自己的建筑公司，你是 一个建设项目的项目经理。 你是否会影响投标决定？ 你是否会告诉项目主管或决策委员会 应该如何做？ 答案 先告诉项目主管及决策委员会你夫人的弟弟 想在这个项目中投标，然后你应该不参加决 策委员会以避免干扰决策。 案例 真实的报告 当情况不好的时候，真实的报告可能会损害 别人对你的评价，并且导致项目取消，怎么 办？ 当你的工作使公众受到风险威胁的时候，是 否应该真实报告有关情况以及你正在采取哪 些措施对抗或减小这种风险？ 建议先获得相关组织机构的批准，许多组织 机构都有公共关系部门 案例 职业化操作 项目干系人或者客户可能会对你突然提出批 评，但他们的责难可能没有什么根据。怎么 办？ 答案 : 具有职业化水平的行为应能在出现问题时控 制自己的行为并作出正确的反应。 你无法控制他们怎么说或者怎样做，但可以 控制自己对此作出响应。 作为一位职业项目经理，你对项目和组织机 构的关注应该超越你对自己感受的关注。 感情上的爆发并还以颜色不是职业经理的操 守，要维护自己的职业风度，不要为了面子 与他人争吵。 样题 1、 你自己在国内有过项目经理的经验，你 被委任管理一个涉及到欧盟国家的全球项目。 你应该怎样准备这个国际项目？ A 不需要特殊行动 ， 开始进行项目计划工作 B 了解这些国家以及当地的商业习俗 C 协调小组中的中方成员帮助在欧盟执行项目 D 分析项目团队成员 ， 只选择对这些国家有一 点了解的成员 2、 供货商通知说他们很快将会提高提高产品 价格 。 根据合同条款和条件 ， 这种由于原材 料成本增加的价格上涨是可以接受的 。 你的 主管给你指出应去寻找另外的供货商并且停 止和当前供货商的合同 ， 但是供货商和你所 在的公司已经有了很好的工作关系 。 这种情 况下最好的解决方案是： A 仔细阅读合同看看是否有办法取消合同 B 寻找另一个供货商 ， 取消和当前供货商的合 同 C 和供货商协商如果一次购买更多产品 ， 但年 度购买次数减少是否可以降低成本 ， 然后和 主管讨论这种新的方法 D 会见你的主管经理 ， 向他汇报这种情况 3、 你现在有机会为客户提供一种服务产品 ， 使 其获得丰厚利润 。 尽管你有丰富的类似项目管 理经验 ， 但是总经理叫你夸大你的经验以便尽 快签订合同 。 这种情况下 ， 你最好的做法是 A 拒绝建议 B 提出你执行过类似的项目 C 告诉总经理你不能夸大自己的资历 ， 但是 你可以跟客户讲述你过去类似的项目经验 ， 然 后在安装之前可以参加新产品的相关培训 D 推荐别的项目经理协商促销 4、 3W公司的一个项目经理王先生 ， 一直在为 客户金先生工作 。 最近他和在你当前客户的竞争 对手公司的宫小姐成了朋友 。 一个晚上 ， 宫小姐 带王先生去一家高档餐厅 ， 点了一席好菜 。 吃饭 时 ， 宫小姐询问了许多关于金先生生意和当前项 目的问题 。 金先生发现王先生知道宫小姐在其竞 争对手公司工作 。 王先生应该首先采取的恰当行 动是： A 询问宫小姐直接了解她的意图 B 询问金先生是否知道宫小姐在他的竞争对手公司 工作 C 告诉他的主管 ， 金先生认为是他给宫小姐提供了 信息 D 将事实真相告诉主管和客户金先生 5、 3W公司的员工都是外派职员 ， 他们被派 到各种公司工作 。 其中一个员工从 A公司调到 B 公司 。 在 A公司时 ， 他是一个技术建议书经理 。 B公司是 A公司的竞争对手 。 该员工在 B公司工 作了几个星期后 ， B公司的销售经理想让他对 建议书他最近参与的某些内容提点建议 。 这时 员工应该对 B公司的销售经理做何反应 ？ A 不理睬销售经理的要求 ， 寻找别的工作 B 采取行动前询问销售经理想了解什么 C 在会见销售经理前 ， 通知 3W公司可能出现这 种不恰当的事情 ， 然后决定采取何种战略处理 任何敏感问题 D 告诉之前工作过的 A公司这种利益“利益冲突” 情况，让他们自己处理这个问题 6、 你是一个公众的项目经理 。 过去你和一个特殊 设备供货商打过交道 ， 而这种设备对项目的成功 非常关键 。 一个晚上 ， 供货商请你去吃晚餐 。 酒 足饭饱后 ， 他告诉你如果你做不成这桩生意 ， 他 的公司就可能要破产 。 他希望通过你的帮助争取 到这笔生意 。 你怎样处理这种情形 ？ A 试试看能不能帮他 ， 因为这个设备对项目的成功 举足轻重 B 试着和他讲道理 ， 并且重申他要理解这是一个竞 争性招标安排 ， 而且你对承包商筛选过程没有直 接影响 ， 之后和你的主管讨论他们的谈话 。 C 试着和他讲道理 ， 并且重申他要理解这是一个竞 争性招标安排 ， 而且你对承包商筛选过程没有直 接影响 。 然而 ， 你将和承包商筛选人员单独谈话 ， 看看能不能帮忙 D 告诉他你会考虑 ， 让他知道你可能要做什么 7、 韩先生是一个 Internet依托软件项目的项目经 理 。 他和朋友李小姐 、 任先生探讨了一些技术问题 。 韩先生告诉他的主管他制定出了解决方案 ， 并且将 在今后项目中实施 。 任先生知道韩先生利用李小姐 的主意邀功请赏 。 对于韩先生的不适行为 ， 任先生 应该采取何种恰当的方法 ？ A 支持韩先生 ， 在他今后的项目中采纳这个主意 B 告诉李小姐关于韩先生的做法 C 劝韩先生同李小姐一起分享这个主意的功劳 ， 并 建议韩先生和李小姐把步骤形成文档 ， 然后分发给 项目管理小组 D 向韩先生的主管汇报 ， 韩先生把别人的主意归功 于自己 8、 你的公司已经开始某公共部门的一个开发项 目 。 这个项目有可能会破坏环境 。 你的公司长 期以来就支持环境问题 。 你是项目经理 ， 现在 面临非盈利小组的一位领导关于你公司参与管 理这个 “ 破坏环境 ” 的项目的质问 。 你对此质 问应该做何反应 ？ A 只回答针对项目工作的问题 B 维护公司参与该项目的立场 C 声明你是项目经理 ， 没有资格回答关于该项 目的任何环境问题 。 然后告诉他们如有进一步 的问题请向公关部咨询 D 承认你是项目经理 ， 处理你能回答的所有问 题 9、 你是一个需要购买许多标准部件的项目经理 。 就某些正在设计的部件 ， 项目发起人建议某供 货商 ， 然后让你给他发送一个采购订单 。 但是 供货商的成本不能符合你的成本和要求 。 你应 该怎么办 ？ A 按要求发出采购订单 B 拒绝项目发起人的请求 C 保留采购订单直到预算和要求已经经过审 核 D 填写采购订单 ， 定购项目产品所需的更便宜 的部件 10、 某项目经理受聘于 A公司参与一个竞争性投 标 。 在授标之前 ， 项目经理从 A公司辞职并受 聘于 B公司 。 B公司也是一个投标者 。 B公司的 销售经理要求项目经理参加销售战略会议 。 项 目经理应该如何反应 ？ A 拒绝邀请 B 参加会议但是不提供任何可能危及竞标过程 结果的信息 C 参加会议并且提出建议帮助 B公司竞标成功 D 探讨 A公司的某些销售战略 ， 简短地提供可 以让 B公司受益很小的答案 11、 黄先生是一个小公司的项目经理 。 最近他正 在准备一个竞争十分激烈地建议书 。 他知道计 算出的成本太高 ， 他的主管刘小姐也明白 。 刘 小姐建议黄先生降低成本的 15 以便能竞标成 功 。 但是这样做 ， 公司就不会盈利 。 从道德的 角度说 ， 黄先生应该怎么办 ？ A 告诉刘小姐他很难把成本降得低于价格 ， 但 是他想探讨降低竞标价格的方法 B 认为如果他降低成本 ， 公司就会赢得业务 ， 并有希望从项目中获取其他得收入 。 C 采用目前的成本计算提交建议书 。 D 让市场营销人员决定 。 12、 以下哪项认为是利益冲突 ？ A 和朋友谈论你的项目 B 刚从你目前公司辞职就开始为竞争对 手工作 C 接受有多年业务往来公司的一个小礼 物 D 利用公司的关系促进你自己的业务 13、 一个小组成员投诉说工作条件不安全 。 项目经理处理这个投诉时 ， 采用的最佳 办法是： A 既然只有一个员工投诉 ， 置之不理 B 让客户方安全经理查看现场 ， 把潜在 的危险通知公司安全部门 ， 然后跟踪投 诉的员工 C 召开员工会议 ， 讨论这个问题 ， 目的 是让他们感觉那更舒服 D 把问题留给客户让他们自己解决 14、 你是一个项目经理 ， 你管理的资源都 在不同的国度工作 。 为了管理不同的文 化 ， 你应该： A 忽略文化差异 B 制定一个适用于所有成员的行为标准 指导方针 C 鼓励成员尊重文化差异 D 给他们讲解你本国的文化，让他们 适应你公司的政策 15、 郑小姐是 AAA公司的项目经理 ， 她的工作绩 效一直优良 。 她现在下班后和周末兼职为一个 小公司 BBB管理项目 。 BBB公司不是 AAA公司 的竞争对手 。 AAA公司不知道她为另一家公司 工作 。 她应该怎么做才是维持她在 AAA公司的 安全 ？ A 什么也不用做 ， 因为她利用她自己的时间 ， 而且 AAA公司和 BBB公司不是竞争对手 B 和她的管理层谈话 ， 保证没有任何违背利益 政策的冲突 C 只给她的直接上司讲 ， 让他告诉她该怎么 做 D 让 BBB公司保证不把她兼职的事情告诉 AAA公司 16、 你是一个大型 IT公司的项目经理 。 “ PX”软 件由一家软件开发公司开发 ， 并将合并到你的 系统 。 最近你发现 “ PX”有错误 ， 因为这个问 题要在项目完工后很久才会出现 。 他们也可以 纠正或出售下一个版本的 “ PX”,“PX”公司和你 的公司都可以从中获取利润 。 你如何克服这个 冲突 ？ A 会见客户 ， 告诉他们如何向 “ PX”的工程师 询问新软件的功能 ， 这样客户就能发现问题了 B 忽略这个问题 ， 因为项目完成后能将要离开 C 和 “ PX”公司经理讨论这个情况 ， 劝服他不 要使用这个方法 D 暂时不向客户透露，会见你的主管和“ PX” 经理和销售小组探讨备选方案 17、 某经理被任命为项目负责人 ， 并获得高层管 理部门的支持 。 你发现在经理之间交付成果会 产生很多的意见分歧 ， 你部门的工作是提供项 目的关键交付成果 。 最佳的解决方案是什么 ？ A 要求调离该项目组 B 满足该经理的需求 C 将你的考虑告诉你的经理以获得他们的支持 D 你与经理讨论并设法让大家理解和产生共 识 18、 在项目执行进入到中期时 ， 你被指派为项目 经理 。 你审查过项目后 ， 发现项目可能要花费 的时间将是前任项目经理估算的两倍 ， 但是你 的上司已获知项目将会按时完成 。 当前任经理 是你的好朋友时 ， 你会采取什么最佳的行动 ？ A 向你的上司汇报你的 评估 B 召开团队会议寻找可行方案 ， 以满足项目 进度要求 C 会见前任项目经理 ， 扭转项目进度 D 按前任经理的计划执行项目，当项目不能 完成里程碑时及时向上司汇报