原创基于中小企业需求的ERP选型策略模型研究

摘要 面对激烈的竞争，中小企业迫切要求引入先进的ERP系统提升管理水平。本文首先分析了中小企业对ERP的需求特点，在此基础上提出了基于中小企业需求的ERP选型策略模型DBESM，并对模型的策略层、执行层、保障层进行分析，最后对中小企业进行ERP选型提出了两点建议。 中国论文网 关键词 ERP 中小企业 选型 一、引言 截止到2006年年底，我国中小企业已经达到4200多万户，占全国企业总数的99.8，中小企业在国民经济发展体系中占有极其重要的地位。面对竞争日益激烈的国内国际市场和自身业务的不断扩大，越来越多的中小企业开始认识到用ERP系统实现企业信息化与管理规范化的重要性。 纵观国内外的ERP市场，可谓是群雄逐鹿、烽火连天。一方面，众多ERP厂商铺天盖地的宣传，使中小企业难以抉择；另一方面，知名ERP产品昂贵的价格又让中小企业望而却步。在这种情况下，如何选择合适的ERP产品，对中小企业来说是需要相当慎重的。 二、中小企业对ERP的需求特点 现代市场的竞争实质上是以核心大企业为主导的供应链之间的竞争。中小企业要在这样的竞争环境下求生存，就必须及时沟通供应链上下游信息，迅速响应市场需求，及时调整生产。核心企业的ERP系统成为供应链的神经中枢，与各节点企业的ERP系统共同组成了供应链神经网络。因此，拥有良好的ERP系统，一方面能够帮助中小企业摆脱信息闭塞的困境，准确把握市场趋势，另一方面可以帮助中小企业规范管理模式，走上结构化的自我优化之路，从内到外提升企业在市场竞争中的地位。 1.中小企业的特点 作为处于高速成长阶段的中小企业来说，他们与大型企业相比有许多不同的特点： （1）企业核心竞争力。大型企业发展最重要的是战略和组织，但对于中小企业来说核心竞争力是企业自身的管理水平和关键业务。中小企业各自为战的比较多，难以形成规模效应，也就造成了在供应链上保持与合作伙伴的密切协作有一定难度。 （2）利益。不同于大型企业注重长期的效益和利益，作为中小企业，由于资金有限和市场的风险性，决定了中小企业更重视短期的利益。 （3）成本敏感性。中小企业投资少，利润少，对盈亏的敏感程度远远高于大型企业，在进行大规模投资时更小心谨慎。 （4）人才结构。由于中小企业规模和资金的限制，招聘素质高并有丰富经验的人才很困难，而且自己培养的人才在经验丰富之后容易流失。 2.中小企业对ERP的需求特点 企业的规模不同，对ERP的要求不同。中小企业的信息化需求，常是出自企业自身提高管理水平和优化业务流程来获取竞争优势的强烈愿望。由于他们所追求的目标比较朴实，强调以较少的IT项目整体投入、相对简单的日常业务应用、较高的个性化满足程度，来快速地提升企业管理应用的整体水平。因此中小企业在进行ERP选型中不能照搬大型企业的模式，而应该根据自身发展的特点和需求选择合适的解决方案。中小企业对ERP的需求特点有以下几个方面： （1）中小企业对ERP的需求与大型企业没有本质区别。中小企业的ERP涉及财务管理、物料管理、需求管理、生产管理、采购管理、销售管理等诸多方面，只是在管理层次和流程上比较简单。把部门级的信息系统有机整合起来，最终实现整体运营活动的全面集成和协同。 （2）中小企业对ERP要求实施周期短、见效快。一般来讲中小企业规模比较小，基金有限，在有了资金后多用于产品开发和销售、建设渠道等方面。一旦将大量资金投入信息化建设，也希望短期内获得回报。根据调查结果，中小企业的ERP实施一般不应超过3个月。 （3）中小企业更重视ERP的成本。由于中小企业对成本的敏感性较高，在选择ERP产品的时候，价格成为一个重要的因素。价格低廉并能够提供高适用性功能的产品才能进入中小企业的选型范围。 （4）中小企业对ERP要求更强的易用性。中小企业缺乏专业的技术人才，且员工的IT技能普遍较低，因此针对中小企业的管理软件产品必须有更强的易用性，操作方便、易学易用。同时，由于中小企业处于成长阶段，变化快，要求ERP产品有很大的柔性，能灵活适应需求。 （5）中小企业ERP必须适应中国成长型企业的发展特点。要有层次性，由低到高不断满足企业信息化需求；要有灵活性，适应企业需求的不断变化；要有个性化，满足企业信息化需求的特殊性。因此，要求ERP厂商有强大的服务能力，提高应用成功率。 三、基于中小企业需求的ERP选型策略模型 中小企业ERP选型主要涉及到3个角色：企业、咨询机构和软件供应商。企业是选型决策过程的主导者，是决策过程的主体。咨询机构和软件供应商是选型过程的辅助因素。咨询机构主要为企业提供技术、方案咨询、选择和实施等，是企业的决策参谋；软件商为企业提供产品并获取销售利润，是决策的利益关联方，其产品是企业决策的客体。ERP的选型过程实质是企业和咨询机构作为博弈的一方和多方软件供应商之间对围绕信息化软件的需求和购买活动而展开的一场博弈。本文从中小企业的实际情况和需求特点出发，建立了基于需求的ERP选型策略模型DBESM（Demand-Based ERP Selection Model）。 整个模型的架构如上图所示。本模型提出ERP的选型必须重视企业的特征和对ERP的需求特点以作为选型的起点和驱动力，模型的主体部分由三个层次组成，分别是策略层、执行层、保障层。下面对各个层次进行说明。 1.DBESM的策略层分析 策略层作为整体性的框架，是进行选型战术安排的基础和方向，是协调指挥选型过程的行动纲领。 （1）对于不希望承担过高风险、总是希望短期见到收益的中小企业而言，“总体规划，分步进行”更适合其需求状况。企业从选型初期就开始分析自己的需求，着眼于未来几年的发展计划，考虑在这期间的经营管理需要什么工具来辅助，用科学的方式把系统分解为不同的功能，最终确定选择合适的ERP产品。通过渐进性的选型方法，力求让企业看到效果，从而加强了推行的力度。 （2）一般来说，中小企业正处于快速发展阶段，管理模式较为落后。这样的一种企业管理现状就必然要求企业在ERP选型的同时，进行业务流程的重组（BPR），按照先进的ERP管理要求对现有的业务流程进行优化和改造。由于中小企业管理基础的约束，流程重组不能全线出击，而应该选择存在问题最突出的环节或核心部分进行改造。 （3）中小企业选择ERP系统的根本原则是在保证实施效果的前提下，将ERP系统设计的越简单越好。选择ERP的标准功能可以降低实施难度，缩短实施周期。同时企业之间存在差异，对软件的个性化要求是必然的。我国企业选择ERP系统主要有四种类型：独立开发、委托开发、购买商业软件、使用开源软件。 这四种选型策略的优劣比较见表。 表 4种选型策略的特点比较 2.DBESM的执行层分析 （1）建立科学的ERP选型小组。ERP选型需要做大量的工作，企业在决定实施ERP的最初应该建立科学的ERP选型小组，由最高决策层和技术、IT、财务、生产、销售等相关部门参加，并聘请有成功实施ERP经验的专家作为项目小组的咨询顾问。ERP选型小组的成员应该对ERP有一定的了解，并熟悉本部门的需求。 （2）分析企业的需求。企业需求是选择ERP系统的重要依据。企业既要考虑当前需求，也要考虑未来的发展。这要从企业的行业特点、当前运转状态和未来发展进行分析。通过需求分析，找到企业目前管理中存在哪些低效环节，明确企业的规模、生产类型,以及希望ERP系统解决哪些问题。宏观方面，企业要考察：企业的市场环境、生产特点、制约企业发展的因素、应用ERP的时机是否成熟、资金能否到位；微观方面，企业要考察：各个部门需要处理的业务需求、软件使用权限、业务报表需求、现有系统的调查。 （3）考察ERP供应商与产品。中小企业所选择的供应商应能够清楚地理解公司的业务，有长期的经营战略和技术研发能力，有较多实施成功的案例。企业与供应商建立一种长期合作的关系，循序渐进地实现业务流程的规范和改进。在考察ERP产品时，要权衡软件的功能和技术，中小企业可以参考Gartner Group公司提出的ERP软件四区域技术功能矩阵（图2），进行综合考虑。该矩阵纵坐标表示软件产品功能完备程度，横坐标表示软件产品技术水平高低。根据各种ERP软件产品功能和技术水平的高低，将其分别对应安置在不同区域。这四个区域的含义分别为：区域为保持优势（Remain）区域，该区域内的软件产品在功能和技术方面较好，是ERP软件产品的市场领导者；区域为有待加强（Reinforce）区域，该区域内的软件产品技术先进，但功能有待完备和加强；区域为重新构造（Rebuild）区域，该区域内的软件产品功能方面得分很高，但技术得分较低，从长远看这些软件产品是没有生命力的；区域为重新考虑（Review）区域，该区域的软件产品技术和功能都较差。 图2 Gartner Group四区域技术功能矩阵 从这个矩阵看出，凡是进入区域的软件产品是不可选择的；区域的软件产品是尽量不要选择的；区域的软件产品是可以重点考虑的对象；区域的软件产品一般都价格昂贵，中小企业往往难以承受。因此企业应根据自己的投资和需求进行综合考虑。 3.DBESM的保障层分析 对大多数中小企业来说，ERP系统刚刚开始接触，在选型过程中，借助咨询顾问的经验和对整体项目的把握，确定企业需求，这是保证实施成功的重要前提。专业咨询公司在ERP选型与实施过程中承担着解决方案的策划、企业的业务流程重组、对日常工作重定义、项目实施过程中的监理等工作。中小企业应充分利用咨询公司的优势，为企业进行业务诊断和流程再造，参与企业ERP选型与实施的全过程，降低实施风险。此外，中小企业要考虑咨询公司介入深度，一般定位在对企业前期调研、培训、确定目标与系统选型。 实施ERP系统是一场管理革命，只有企业决策层领导在深入理解ERP的基础上，动员企业全体员工共同参加，才能取得成功。ERP选型的培训保障在人员上分为三个层次。首先是企业领导的培训，通过对公司领导和部门领导进行ERP理论和应用操作培训，使领导层能够结合企业管理情况对系统提出明确的意见，并能够运用ERP系统了解企业的管理信息；其次是项目小组的培训，项目小组负责选型的全过程，其培训应包括较为广泛的内容，包括ERP理论、系统初级高级应用、实施方法与项目管理等；最后是业务管理人员的培训，任何ERP系统都要依靠基层的员工来具体操作，培训工作应根据部门业务要求和员工能力基础，有针对性地进行。 四、对中小企业ERP选型的建议 在经过了成长初创期后，大部分中小企业已经有了稳定的产品，进入了发展期。在此阶段，原有的管理模式将不再适应企业外部环境的变化，企业迫切需要借助信息化手段在企业内部形成更为规范的决策、执行与监督制衡的治理结构，更为有效地推动企业快速发展。但是，中小企业不能力求一步到位、盲目上马，应该理性分析、循序渐进。 1.选择合适的时机。成功实现ERP的最佳时期是在企业的兴盛期和呆滞期，在初创期和衰退期很难成功。在兴盛期和呆滞期，企业会居安思危或寻求出路，很自然地产生革新念头，这是成功实现ERP的最佳时期。中小企业对信息化的需求有明显的阶段性递升的特点，国内ERP成功率一直不高的一个重要原因就是中小企业盲目跟风急于求成。企业在准备ERP项目前必须理性分析企业的现状，明确引入ERP的目的，这样在选型和实施中才能有的放矢。 2.客观认识ERP。许多企业不认真考虑自身的客观条件和管理基础，而是将ERP当成企业的救命良方，希望通过实施ERP，解决企业内部存在的一系列弊病。ERP对企业来说，不在于治病，而是通过优秀的管理流程和管理思想，优化企业内部的资源配置，并确保资金流、物流、信息流的充分共享和高效畅通。企业自身体制和组织结构上的问题需要通过企业重组改制来解决，只有管理问题、资源利用效率问题才需要ERP去提升。 五、结束语 在当今的竞争环境下，应用ERP实现信息化是我国中小企业迎接挑战、求得生存与发展的必然选择。中小企业成功实施ERP的关键就是做好ERP系统选型。面对众多的ERP供应商，企业必须理性分析自己的信息化需求，把握合适的时机，选择与自身业务相适应的ERP系统。 中小企业的ERP选型涉及众多因素。本文结合中小企业的需求特点提出了一个比较完整的选型策略模型DBESM，但是对企业的需求分析还不是很全面。在这个模型的基础上，对中小企业的行业特点进行区分，以建立不同行业的选型指导策略，是下一步努力的方向。 参考文献： 1 J/OL 2黄晓敏 侯晓燕:中小企业ERP选型的思考J. 情报探索,2006(5):67 3黄林军张勇闭珊珊:ERP选型的策略与流程J. 财务与会计,2007(5):54-55 4周玉清刘伯莹周强:ERP与企业管理M. 北京:清华大学出版社,2005:191-193 5马亚东:从“SAP vs. 用友”谈中小企业ERP的选型J. 中国科技信息,2006(5):59 注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。 转载请注明来源。原文地址：上海信用卡取现 xyk