管理的基本要素及定义

管理的基本要素及定义李建和2010 年 03月 29 日一、管理的定义结合部属及众人的智慧与努力达成组织的目标。二、所谓现管理场，就是管运用理组织的的有要效资素源，5M1E （人、机、料、法、环、测）造成产品质量的波动的原因主要有6个因素：a）人（Man/Manpower）：操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等；b）机器（Machine）：机器设备、工夹具的精度和维护保养状况等；c）材料（Material）： 材料的成分、物理性能和化学性能等；d）方法（Method）：这里包括加工工艺、工装选择、操作规程等；e）测量（Measurement）:测量时采取的方法是否标准、正确；f）环境（Environment）工作地的温度、湿度、照明和清洁条件等；由于这五个因素的英文名称的第一个字母是M和E,所以常简称为5M1E。6要素只要 有一个发生改变就必须重新计算。编辑本段5M1E各因素分析及控制措施1、操作人员因素凡是操作人员起主导作用的工序所生产的缺陷，一般可以由操作人员控制造成操作误差 的主要原因有：质量意识差；操作时粗心大意；不遵守操作规程；操作技能低、技术不熟练, 以及由于工作简单重复而产生厌烦情绪等。防误可控制措施：（1）加强“质量第一、用户第一、下道工序是用户”的质量意识教育，建立健全质量责 任制；（2）编写明确详细的操作流程，加强工序专业培训，颁发操作合格证；（3）加强检验工作，适当增加检验的频次；（4）通过工种间的人员调整、工作经验丰富化等方法，消除操作人员的厌烦情绪；（5）广泛开展QCC品管圈活动，促进自我提高和自我改进能力。2、机器设备因素主要控制措施有：（1）加强设备维护和保养，定期检测机器设备的关键精度和性能项目，并建立设备关 键部位日点检制度，对工序质量控制点的设备进行重点控制；（2）采用首件检验，核实定位或定量装置的调整量；（3）尽可能培植定位数据的自动显示和自动记录装置，经减少对工人调整工作可靠性 的依赖。3、材料因素主要控制措施有（1）在原材料采购合同中明确规定质量要求；（2）加强原材料的进厂检验和厂内自制零部件的工序和成品检验；（ 3）合理选择供应商（包括“外协厂”）；三、现场管理的目标：助供应商做好质量控制和质量保证工作Q、C、D、P、S、M （品质 Quality、成本 Cost、交期 Date、效率 Purpose、安全Safe!U、管理的五大功能1、计划：为了达成未来的目标，预先决定达成目标的程序、步骤、方法，这就是 计划。缺乏计划的管理工作：不是人在推动工作，而是工作在推动人。5W2H：why what where when who how to do how much/many5W2H分析法又叫七何分析法 5W2H法是第二世界大战中美国陆军兵器修理部首 创。简单、方便 易于理解、使用 富有启发意义 广泛用于企业管理和技术活动 对 于决策和执行性的活动措施也非常有帮助也有助于弥补考虑问题的疏漏。 1口 WHY为什么口为什么要这么做口理由何在口原因是什么口口2口 WHAT 是什么口目的是什么口做什么工作口口3口 WHERE何处口在哪里做口从哪里入手 4口 WHEN何时口什么时间完成口什么时机最适宜口口5口 WHO谁口由谁来承 担口谁来完成口谁负责口口6口 HOW怎么做口如何提高效率口如何实施口方法怎样 7口 HOW MUCH多少口做到什么程度口数量如何口质量水平如何口费用产出如何发明者用五个以w开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问 发现解决 问题的线索 寻找发明思路 进行设计构思 从而搞出新的发明项目 这就叫做5W2H 法。提出疑问于发现问题和解决问题是极其重要的。创造力高的人 都具有善于提问题的 能力众所周知提出一个好的问题就意味着问题解决了一半。提问题的技巧高可 以发挥人的想象力。相反 有些问题提出来 反而挫伤我们的想象力。发明者在设计新产 品时 常常提出口为什么DWhy口做什么DWhat口何人做DWho口何时DWhen口 何地DWhere口如何DHow口多少DHow much口。这就构成了 5W2H法的总框架。如 果提问题中常有“假如”、“如果”、“是否”这样的虚构 就是一种设问 设问需 要更高的想象力。在发明设计中 对问题不敏感 看不出毛病是与平时不善于提问有密切关系的。对 一个问题追根刨底 有可能发现新的知识和新的疑问。所以从根本上说 学会发明首先要 学会提问 善于提问。阻碍提问的因素 一是怕提问多 被别人看成什么也不懂的傻瓜 二是随着年龄和知识的增长提问欲望渐渐淡薄。如果提问得不到答复和鼓励反而 遭人讥讽 结果在人的潜意识中就形成了这种看法口好提问、好挑毛病的人是扰乱别人的 讨厌鬼 最好紧闭嘴唇 不看、不闻、不问 但是这恰恰阻碍了人的创造性的发挥。下面说明5W2H法的应用程序1、检查原产品的合理性 1口为什么DwhyDD为什么采用这个技术参数口为什么不能有响声口为什么停用口为什么变成红色口为 什么要做成这个形状口为什么采用机器代替人力口为什么产品的制造要经过这么多环节口 为什么非做不可口 2口 做什么 DWhat口条件是什么口哪一部分工作要做口目的是什么口重点是什么口与什么有关系口功能 是什么口规范是什么口工作对象是什么口 3口 谁 Dwho口谁来办最方便口谁会生产口谁可以办口谁是顾客口谁被忽略了 口谁是决策人口谁会 受益口 4口 何时 Dwhen口何时要完成口何时安装口何时销售口何时是最佳营业时间口何时工作人员容易疲劳 何时产量最高口何时完成最为时宜口需要几天才算合理口 5口 何地 where 何地最适宜某物生长口何处生产最经济口从何处买口还有什么地方可以作销售点口 安装在什么地方最合适口何地有资源口 6口 怎样How to口怎样做省力口怎样做最快口怎样做效率最高口怎样改进口怎样得到口怎样避免失败 怎样求发展口怎样增加销路口怎样达到效率口怎样才能使产品更加美观大方口怎样使 产品用起来方便口 7口 多少How much口功能指标达到多少口销售多少口成本多少口输出功率多少口效率多高口尺寸多少口 重量多少口2、找出主要优缺点如果现行的做法或产品经过七个问题的审核已无懈可击便可认为这一做法或产品可 取。如果七个问题中有一个答复不能令人满意则表示这方面有改进余地。如果哪方面的答复 有独创的优点则可以扩大产品这方面的效用。3、决定设计新产品克服原产品的缺点 扩大原产品独特优点的效用2、组织：个人的合力 11+10+9=30 组织的力量：11*10*9=990 职务分配原则：集中：使同性质的工作尽量集中到一个部门或个人 责任：应指定具体的负责人员 内容：职务分配应使工作内容明确具体 任务：职务分配时，应注意工作量的平衡，尽量切衡每个部门或部属的工作 调整：应根据适才适时的原则进行必要的职务调整 组织扁平原则：精简组织层级简化间接人员精简人力、优存劣汰3、训练：岗前的训练应知应会 在职的训练一专多能教导的四个步骤： 口授：说给他听 表演授：做给他看 试做：让他做做看 查核： 查看结果4、控制：（预防错误）控制的主要目的是确定实际所完成的工作是否与最初的计 划尽可能相符，也就是说，控制是使部属正确而有效地完成工作，达成目标。5、调整：管理是有弹性的，管理者的高明往往在其处变不惊，随机应变，游力有 无遗。能够在工作中随时进行必要的调整，正是管理者的高明之处。 循环：P、D、C、A （计划、实施、检查、调整）PDCA循环PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程， 这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。PDCA是英语单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（处理）的第一个字 母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，这就是说，改进与解决质量问题，赶 超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。不论提高产品质量，还是减少不合 格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少?就要有个计划；这个 计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划 进行检查，看是否达实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最 后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综 合运用各种管理技术和方法。如图所示，一个PDCA循环一般都要经历以下4个阶段（图1所 示）、8个步骤（如图2所示）：找图2 PDCA循环的S个歩骤六、现场管理者的工作职责：（一）工作职责：现场管理者的工作定义为：运用企业中4MIE的资源，通过计划、组织、训练、控制 和调整，达成QCDPSM的目标。二）场干部职责：1、按生产计划及调度指令安排生产 2、工艺标准贯彻 3、效率管理 4、品质管理 5、 工作教导6、设备、工具使用管理7、环境5S管理司规章制度贯彻执行8、部属考核管理 9、出勤管理 10、公三）管理者的工作观念管理者扮演的角色： 领导者、监督者、传播者、协调者、训练者、执行者、调配者、支持者、好部属 管理者的自律准则：1、要主动面对困难 2、我是经营者的化身 3、我是推动经营者的原动力4、部属和组织的失败都是我的责任 5、工作迅速，讲求效率 6、以明确的数 据，来判断事项七 7、自我管启发理，不的断突核破 心8、积极行动人9、积极培育部属 10、恒心与毅力一） 现场管理者应注意以下的教导原则：2教育别人以前先教育自己一一自己不做又如何要求别人去做，自己不会做又如何教别人去做2教导从基础开始从品质观念、成本意识、奉令报告、企业文化等基本观念入手教导应诚心负责心存应付会影响与教导之过程 教导应再三强调反复宣传、灌输、查核不足与问题，加深印象，提升效果教导应符合部属的要求因人施教，因岗施教言传不如身教干部一举一动都影响员工；要以身作则，以实际行动感化部属教导、考核、发展并重通过考核发现不足，通过工作轮调，培养多面手二）现场管理者的学习观念思想的学习切忌闭关自守管理知识与能力的学习任何行业与工作，都没有最高境界 专业知识与技能的学习专业知识不能因为位高而荒废拓宽知识层面的学习兴趣广泛，博学多才（三）人才选择标准责任心 积极性 服从性 专业技能 学习能力 沟通能力 个人形象1、管理者的领导魅力与方法2、下达命令的三大原则：明确具体、确认了解程度、激发部属执行的意愿3、命令的口气吩咐请在*时间完成*事情 （亲切、温和）请托请您 （谦虚、尊重）询问*事情请您去做，可以吗？ （ 关心、尊重）暗示 *事情事关重大非要责任心强的人去做不可 （信任、肯定）征求您看*事情谁去做比较好呢？ （尊重、信任）严正 *事情已再三延迟，本周内务必完成 （严厉、郑重）（五） 沟通的技巧三要： 赞美与鼓励的话要说 感激与幽默的话要说 与人格有关的话要说三不要： 没有准备的话不要说 没有依据与凭证的话不要说 情绪欠佳的时候不 要说倾听： 停、看、听 1、表达想要听的诚意 2、听到了对方的内容、心情、感觉3、听清楚了4、适当回馈谈吐： 1、语调 2、言简意赅态度： 1、伸手不打笑脸人，轻松、微笑 2、理直气和、义正词婉3、肯定自己、肯定别人（互相鼓舞、相得益彰）指责： 一对一情况下责备，对事不对人压力： 就是让部属根据上司的意愿去做某件事情激励： 就是让部属根据自己的意愿去做某件事情六）队活动的开展没有不好的团队，只有无能的主管1、7S 活动益处：提高企业（团队）形象、减少浪费、安全有保障、标准化的推动者、增加员工 归属感2、改善提案活动3、QCC 活动由员工自动自发组成小团队，对存在的问题进行分析，提出改善对策，并加以实施的 一种团队活动。4、其他工作活动 如：工作配合、文件竞赛、旅游等合理的要求是锻炼，不合理的要求是磨炼!没有纪律就没有战斗力，没有战斗力就没有执行力没有执行力就没有竞争力！