戴明的管理办法ppt

12Outline 內容大綱一、品質之神戴明(Deming)簡介二、戴明品質重要觀念三、紅珠實驗(寓言)四、如何讓品質可久可遠 -推行十四要點、去除五項致命惡疾3一、品質之神戴明(Deming)簡介 關心我們的顧客,知道他需要什麼而做出超過他期待的東西,-才是真正的品質。第二次世界大戰後,麥克阿瑟將軍派遣29歲的系統和電子工程師 薩若松(Sarasohn)到日本去教日本人製造好的收音機.他設計了一 套為期八週,每週四天,每天八小時的經營管理課程,要求公司最高 階層的社長、董事參加,不准派副座取代。我們要製造好收音機,不管盈虧,就是要造好收音機。-薩若松以此話來教導日本人品質的真義。4 課程結束後,本來薩若松想請統計製程管制(SPC)的創始人 蕭華德(Shewwhart)到日本教SPC,但他沒時間,因此改請蕭華德 的朋友戴明。SPC:SPC:蕭華德把工人的工作界定出在各方面可能發生隨機 變異的極限,並設定合理的上下限,用來察覺一切超出管 制範圍的情況。戴明在1950年7月到日本,完全改變了日本,讓日本一躍成為 世界經濟大國,因此日本人尊稱戴明為品質之神。5 戴明初到日本時發現,日本人很能忍受低劣的原料進貨品質。他說:我力促他們和供應商共謀改善,並使用儀器輔助。我 要他們做的許多事,其實對日本人而言只是非常自然的舉動,只 不過是他們先前沒這麼做罷了。我告訴他們:你們不需要收 下垃圾。用這些材料,你們永遠製造不出好品質。用工程師所 學的流程管制-包括消費者調查、產品設計改良等,卻可以做 出好東西。不要急著製造及設法銷售,你們應該從改良設計,並 將流程納入管制做起-使產品日益精進。整個生產線上最重要的就是消費者 他明白對日本經營者 而言:這點是個新觀念。假如生產力提昇的原因,是由於人們用更聰明的方法工作,而 不是更辛勤,這就是收穫了-好處呈倍數增加。從此,市場開始迷上了日本產品。6 後來美國人之所以認識戴明,是因為1979年美國國家廣播公司 播出日本能,我們為什麼不能?(If Japan Can,Why Cant We?)的節目後,開始有兩萬名總裁,副總裁等高階主管前往日本,考 察日本高品質的原因。美國人才恍然大悟,原來講授品質,並促使日本改變最有名 的竟是自己的同胞-戴明。廣播節目最後有一段訪談:主持人:日本人和美國人在態度上有什麼不同?戴 明:日本人使用統計方法。他們不只學習這套方法,而 且徹底吸收;就像日本人善於吸收各國文化長處一 樣,他們實施統計品質管制之後,反過來帶給世人前 所未見的新產品。主持人:同樣一套方法,在美國管用嗎?我們做得到嗎?戴 明:當然可以。每個人都知道我們辦得到。主持人:那我們為什麼不做?戴 明:因為我們沒下決心。我們不知道該做哪些事,我們 沒有目標。7 美國在70年代,品質變得非常的差,最主要的原因是戰後只要 做出來就能賣出去的市場需求,把品質最重要的精神遺忘了。直到80年代,美國才又重新重視戴明追求品質的哲學,使得美國許 多的產品和服務再度超越日本。8二、戴明品質重要觀念 改善的任務是找出改善方法的來源、麻煩的根源。要注意,我(戴明)強調逐本溯源,而非順流而下。只有找到源頭,就會知道為什麼變革勢在必行。只要品質改善,成本就會下降;錯誤愈少,麻煩也就愈少。讓失誤永不發生當然太誇張,但錯誤的發生率是可以減低的,可以讓他一次比一次少。要做到零錯誤的境界,大概不大可能。我們只能希望 一次比一次更進步。持續不斷的減少錯誤,不斷的改善品質,使成本愈來愈低。要讓製程中的修改重工愈來愈少,浪費的 情形就會愈來愈改善-包括物料、機器、運轉時數、工具、人力的浪費都減少了以後;成本就這麼降低了。9戴 明 連 鎖 反 應 圖改進品質減少重做、較少犯錯、減少延遲與阻礙、較有效率的操作機器與使用材料,成本因而降低生產力提高以更好的品質和更低的價格攻佔市場在業界屹立不搖提供更多的工作機會10品 質、就 業 與 管 理 大部分失業問題都是由管理階層創造出來的。隨便一件事 出了狀況,就可能透過裁員削減成本。第一要點就是公司的目標必須永續一致,讓公司 永續經營下去。-把整塊大餅變得更大。要將餅做的更大,一定要靠所謂的團隊力量。任何人都可以高喊品質,但如果不知道怎麼做,怎麼學,品質 便成了空話。11戴 明 流 程 圖設計與修改消費者研究材料與設備的供應商接收並測試材料生產、裝配、檢驗測試流程、機器、方法及成本消費者ABCD12 在流程圖內第一步就是要改善材料,而且要持續的改善。也就是說,你必須和你的供應商合作,跟他們一起努力才行。我們要改善、調整一切進來的東西,提供客戶更多符合 他們的需求。從規格上看不出真正的需求。供應商光是看規格,未必知道 你到底需要什麼。供應商必須清楚的瞭解,你究竟打算如何使用。無論任何品項,你都要儘可能的持續加強和單一供應商的 合作關係。任何生意最重要的一部份都是老主顧。你不用對他們多費唇舌,他們卻一再回來。在改善品質及提高生產力上,人人全力以赴並不是正確的辦 法,而是大家要知道該做什麼。不能只是空有一些看似不錯的點子,更要有一套知道如何改善 的系統。13三、紅珠實驗(寓言)實驗器材:-4000顆珠子,其中白珠3200顆;紅珠800顆。-一支上面有50個凹洞的把杓。實驗方法:-將把杓置入盒中撈取珠子,客戶要的是白珠,若撈到紅珠 則算不良品。-六個人每天輪流撈取珠子一次,實驗共分四天進行,記錄 每人每天所撈出的紅珠子數目。14 實驗結果如下:人員天 別四天總和1234A141091043B1758535C1165931D889631E121112843F91171037六人總和71515048220平均數(x)11.88.58.38.09.215 實驗結論:即使員工使用一模一樣的工具、擔任一模一樣的任務、才智一模一樣,產出的結果仍會因時不同。暗示:經理人不該針對員工無法掌控的結果責備他們。不管員工人數有多少,總有某些員工的表現低於平均(水準 下),某些高於平均(水準上)。變異乃是過程的一部份。無論走到哪,都會看到紅珠子。員工都在某一個自己控制不了的系統工作-即使他們努 力嘗試。決定績效表現的是系統,而非個人技能。唯有管理階層才能改變系統。進行企劃前,必須先預測人事物未來可能的表現。但任何測試 (實驗)過去的績效表現即使頗具價值,還是無法作準。16四、如何讓品質可久可遠-十四要點17、錯 誤 的 觀 念公司不應光想賺錢,追求 短期利益。補充說明創新的意義不在於推出某種耀眼的新產品,好讓公司有新玩意可賣。產品或服務本身也一定要有自己的市場。公司在進行創新前,必須先能回答以下問題:需要哪些原料?成本會是多少?生產方法是什麼?需要增聘哪些人?設備必須作哪些變動?需要哪些新技術?多少人需要?如何訓練現有的員工具備這些技術?如何訓練監督者?生產成本為何?行銷成本為何?服務的成本與方法為何?客戶將如何使用這些產品或服務?公司如何得知客戶是否滿意?正 確 的 觀 念公司應透過創新、研究、持續改善、維修,使公司 在業界屹立不搖,提供就 業機會。18、錯 誤 的 觀 念公司太能容忍不良產品與服 務了。補充說明只注意帳面上的結果,當競爭一出現時,弱點就會浮現出來。美國式的管理架構必須大幅轉型。正 確 的 觀 念公司應拒斥錯誤與消極 、錯 誤 的 觀 念認為品質是檢驗出來的。補充說明老方法要我們檢驗出壞品質;新方法則要我們建立起好品質的觀念。不過在不良品尚未少到無須檢驗時,不可停止檢驗。檢驗必須由專業人士進行,不可只靠三角貓功夫。正 確 的 觀 念獲得好品質不能靠檢驗,而是 要靠改善流程。19、不再以價格為採購的單一考量錯 誤 的 觀 念價格掛帥的採購模式。補充說明價格掛帥的採購模式有四大缺點:1.會導致供應商氾濫。2.會讓買主不停的轉換賣主。3.會造成買方對規格愈來愈依賴,規格反成為持續改善的障礙。(有時兩件同樣符合規格的產品,其最大的差異卻在於:一件堪用,一件不堪用)。4.費用再追加。直接審核供應商最好的方法:供應商經驗夠不夠?知識夠不夠?是否有長久立足的打算?他自己的 供應商有幾個?供應商的管理階層是否積極的實施戴明的十四要點?採購應該是團隊合作。而團隊中最重要的一員,就是供應商。挑選供應商的標準一方面根據過去改善的實績;一方面則是要看他 實施十四要點的程度。能提供愈來愈好品質的供應商,才能帶來愈來愈經濟的結果。最後 大家都能在自己的行業裏拔得頭籌。-捨此之外,別無他法!正 確 的 觀 念應設法尋找品質最好的供應商。而且無 論任何品項,都應該儘可能與單一供應商 建立起長久的合作關係。20、持續不斷的改善生產與服務系統錯 誤 的 觀 念改善由基層開始。且常常是頭 痛醫頭,腳痛醫腳的方式進行 改善。補充說明統計型的思考對於改善系統非常重要。但是單單依賴統計,早晚仍會 被判出局。公司必須完全遵循十四要點。零缺點是個容易誤導的觀念。把它作為一個目標,毫無意義。重要的是方法。檢討目前的表現,是否較一兩年前進步?行銷手法是否較有效 率?顧客的滿意度是否提高?員工的榮譽感與表現是否有所改進?凡遵循第五要點的公司,對這些問題的答案都應該是肯定的。去除某個搗蛋禍源,或解決某特定問題,都不算是改善流程,而只是 單純的滅火。正 確 的 觀 念唯有高層管理人員才能動員改善品質與 生產力。改善不是一勞永逸的工作,管理階層的天 職在於持續不斷的進行改善。管理者須不斷的找尋新方法,以改善品質21、訓練再訓練錯 誤 的 觀 念員工的工作方法往往學自另 一名未曾受過正確訓練的員 工。補充說明只要績效表現尚未進入統計控制範圍內,就仍有進步的 空間,訓練就不應停止。正 確 的 觀 念以一套全新的技巧來訓練當 事人從事不同的工作。以管制圖來測試員工是否獲 得足夠的訓練。22、實施領導錯 誤 的 觀 念管理的職責往往是不告訴部 屬怎麼做,或交代不清楚或 懲罰不遵旨行事的部屬。補充說明領導是管理階層的工作。任何妨礙員工以工作為 榮的因素,管理階層都有責任把它們找出來。員工很清楚這些障礙是什麼:-強調數字,不重品質;-生產只求快速,不求正確;-對員工的建議聽若罔聞;-花太多時間重作;-治工具不良 -進料有問題身為經理人,發現部屬無法勝任時,更有義務為這名部 屬找個新職位。正 確 的 觀 念實施領導,協助部屬把工作做 好,藉助客觀的方法找出需要 個別協助的部屬。23、排除恐懼錯 誤 的 觀 念員工往往難以分辨是非對錯,或者不敢發問或表明處境。繼續以錯誤的方式執行補充說明大部分的員工都覺得自己應該循規蹈矩,不要違反程序,完全照現 狀做。許多人不敢問問題的原因,是因為害怕引發爭端,更怕因而 受到責備。而一般人提出問題以後,也甚少獲得解決,更使人們找 不出理由去揭露。員工害怕的原因,一方面是為了公司的前途,一方面也怕工作不保。許多人不敢承認錯誤,以致他們永遠無法改正。在大部分受僱者心 中,保持現狀才是唯一安全的做法。員工不應害怕提報設備受損、請求進一步指示,或提醒上司注意各 種干擾品質的情況。只要管理階層有所改進,員工也能培養出對領 導階層的信心,恐懼感就會消失。正 確 的 觀 念管理者必須讓員工具有安全 感及免於恐懼。-不怕表達看法,也不怕 提問題。24、撤除部門藩籬錯 誤 的 觀 念部門目標往往不一致。甚至有些目 標是相互矛盾。高層下決定時,往 往是以自己的立場為優先。補充說明部門之間如果目標不同,無法共同解決問題,設定政策、規劃方向,將會造成很嚴重的後果。許多人往往被迫執行自己未曾參與起草的草案。由於他們未必同 意,自然不會全心投入,也不完全遵照指示,結果惹惱了顧客。目前JIT生產方式大為流行,這套制度在需要時即時送達,因而不需 囤積存貨,積壓資金。然而若非透過團隊合作,JIT制度就不可能實 施。JIT的做法只有在系統流程穩定(在統計管制範圍內)時才可行,否 則毫無意義。許多製造商都太急於實施JIT制度了,卻不知道流程必須從好幾年 前就開始建立。即時強調順勢而行,是自然發生的。這是一開始就 做對所有事情的結果。正 確 的 觀 念各部門必須要團結一致,共同預測 問題、解決問題。管理階層有必要對各部門整合,大 家共同訂定一個目標。25、避免對員工喊口號、說教或設定工作目標錯 誤 的 觀 念管理階層往往都自行提出口號、目 標,然而卻未提供達成目標的方 法。補充說明貼標語,喊口號並不能幫任何人做好工作,只示讓人徒生挫折與不 滿。只設目標而無達成方法,則毫無用處。我們可以鞭策馬匹,讓他快跑一陣子。但目標就像有些人掛在 馬鼻子前的乾草一樣馬很聰明,不久就會發現,無論他怎麼快跑、慢跑、小跑、走步、或根本站著不動,都追不上乾草。-除非公司變革既行的系統,否則什麼事也不會發生。(這是管理階層的職責,不是員工的職責)系統不穩定,什麼問題都可能發生。管理階層的工作就是要設法讓 系統保持穩定。不穩定的系統,就是管理不佳的徵兆。正 確 的 觀 念應該由員工自行提出口號及目標。26、消除數字配額錯 誤 的 觀 念管理階層都會設定配額、一 日工作量或等級等其他標 準。有些人為了保有職位,不計代價達 成配額,受害的反而是公司。補充說明訂出平均產值,只會使後半段的人更造成不滿,甚至離職。有些時候,公司當局刻意把工作標準訂高,藉以淘汰無法達到的人。(假如標準真的是為工作能力強的人而訂定,它會更嚴重的打擊士 氣。)配額數字就是用來衡量員工一天生產多少,經理人一天生產多少的 工具。他達不到,就是失職,不管工作做的怎樣。這種做法將導致 公司沒有改善的可能。一套能塑造氣氛,讓員工自覺被接納與被肯定的制度,將遠勝於以 產量來衡量員工。與其規定某職務的差額,不如仔細研究工作本身,並定義工作的上 下限。什麼地方不順利就查閱記錄找出癥結,看看是哪裡出了問 題?正 確 的 觀 念除了配額外,首先應該考慮到的是 品質或方法。須訂出理想的工作標準:什麼樣的 產品品質可被接受,什麼樣的品質 不合格。27、排除妨礙追求工作榮譽的因素錯 誤 的 觀 念主管一心只想把工作做完,不考慮 品質。管理階層舉辦品管圈活動,往往 都只照自己的意思去做,而不賦予 基層員工任何權限,也不根據他們 的決定或建議行事,只會令員工愈 來愈失望。補充說明基層員工其實相當了解(比經理還瞭解),品質改善,生產力就會提 昇,只是他們無力改變現狀。缺失檢出來後,主管往往完全不告訴他們如何避免。使得自己也不 確定到底怎麼做才對。基層員工與主管間的溝通,一定要進行。正 確 的 觀 念高層的主要工作應該是將影響工作 表現的因素,如:主管指導方向錯誤 設備有問題材料有瑕疵等障礙排除。28、實施活潑的教育與再訓練計劃錯 誤 的 觀 念只是將人才網羅到組織中,而沒有 一套訓練計劃實施與再教育。只有管理階層吸收新知識補充說明公司應該向員工表示,沒有人會因為生產力的提升,而失去自己的 工作。公司要協助員工進行改善,首先是要施以再教育。員工怕修錯課,認為有些課程可能對他們毫無幫助。然而,我們永 遠不知道,什麼東西將來可能派得上用場。認為自己一定要講究 實用的人,往往無法長久立足。誰知道什麼叫實用?無論管理層或員工,都必須不斷的學習新方法-團隊合作的方法,以及統計的技巧。正 確 的 觀 念透過不斷的吸收新知識,新技術,以 便使公司內部員工有能力去處理新 材料、使用新生產方法。29、採取行動,完成轉型錯 誤 的 觀 念品質改善專案小組的成員往往都是 中階或基層員工,因此往往無法達 到預期的效果。補充說明品質展開手法首先一定要遵循PDCA循環。-研究流程,決定應該進行什麼樣的改變,並組成一適當的團隊。-進行測試或變革(最好小規模為之)。-觀察效果。-從前面的步驟發現什麼?必要的話可以重複測試,同時找出附加效果。每個人都必須開始思考,自己的工作能夠在哪些方面滿足顧客(內 部顧客及外部顧客)?這項思考對轉型能否成功非常重要。戴明認為:在實施第十四要點時必須要有下列的行動計劃:-高階管理階層必須致力施行前面的十三項要點,防杜致命的惡 疾,及排除障礙。-高階管理階層必須對過去的表現覺得難過、不滿,還要有變革的勇氣。-最高階管理階層要透過研討會及其他方法,向公司內關鍵的多數員 工解釋,讓它們瞭解為什麼變革是必要的。-每個人都應該參加某個團隊,順著PDCA循環,發表對某些特定主題的看 法。每個活動都是一個過程,也都能加以改善。正 確 的 觀 念最高管理階層必須成立專案小組,擬訂 行動計劃。公司大多數人必須正確認識十四 要點及各種障礙。