战略管理多媒体M08

南开大学国际商学院 柳茂平1.超强竞争超强竞争2.构形造势构形造势3.柔道战略柔道战略4.竞合论竞合论5.市场竞争策略市场竞争策略南开大学国际商学院 柳茂平Drivers of competitive behaviorAwarenessMotivationCompetitor AnalysisMarket commonalityResource similarityInterfirm Rivalry:Attack and ResponseLikelihood of AttackFirst-mover incentivesLikelihood of responseType of Competitive actionActors reputationDependence on the marketResource availabilityAbility for Action and ResponseRelative sizeSpeedInnovationQualityOutcome of RivalryCompetitive Market TypeSlow cycleStandard cycleFast cycleCompetitive OutcomesSustained competitive advantageTemporary competitive advantageEvolutionary OutcomesEntrepreneurial actionsGrowth-oriented actionsMarket power actions南开大学国际商学院 柳茂平 时间时间 时间时间竞争优势竞争优势南开大学国际商学院 柳茂平超强竞争的基本思路超强竞争的基本思路l 环境变化更频繁和剧烈，竞争者优势的提升迅环境变化更频繁和剧烈，竞争者优势的提升迅速，企业既有的优势难以持久，竞争循环加快；速，企业既有的优势难以持久，竞争循环加快；l 不是一味地保持自己的优势，而是不断地打破不是一味地保持自己的优势，而是不断地打破自己的优势，建立新的优势；自己的优势，建立新的优势；l 不是固守自己的优势，而是在主动地打破竞争不是固守自己的优势，而是在主动地打破竞争者优势的过程中建立自己的优势；者优势的过程中建立自己的优势；l 超强竞争的主要途径是打破竞争者和自己的既超强竞争的主要途径是打破竞争者和自己的既有优势，建立自己新的优势。有优势，建立自己新的优势。南开大学国际商学院 柳茂平第一竞争领域：价格与质量结果：高质量、低成本产品充斥第二竞争领域：时机和专业知识竞争。大幅跃进处女市场结果：很快被模仿，或风险/成本太高第三竞争领域：壁垒与进入竞争结果：积累资源并攻击、摧毁对手壁垒第四竞争领域：雄厚资本竞争。企业积累财务资源以击倒小企业结果：发展成大型企业和跨国联盟，建立均势竞争无人掌握优势，无超额利润，完全竞争。相关问题：产业演变；生产力边界拓展南开大学国际商学院 柳茂平Shared-ValueStrategyStructureSystems&ProcessesSkills&CapabilitiesStyleStaff南开大学国际商学院 柳茂平新新“7S”分为以下三个方面：分为以下三个方面：1.破坏的远见破坏的远见l Superior Stakeholder Satisfactionl Strategy Soothsaying2.破坏的能力破坏的能力l Positioning for Speedl Positioning for Surprise3.破坏的战术破坏的战术l Shifting the Rules of Competitionl Signaling Strategic Intentl Simultaneous and Sequential Strategic Thrusts南开大学国际商学院 柳茂平战争决策战争决策1计篇战争实力与战略制定战争实力与战略制定2作战篇3谋攻篇战略实施与互动战略实施与互动4形篇5势篇6虚实篇战略主题战略主题7军争篇8九变篇9行军篇10地形篇11九地篇12火攻篇13用间篇南开大学国际商学院 柳茂平l运用现有的优势和对资源的创造性获取运用现有的优势和对资源的创造性获取与运用，推出系统和连续的行动方向、与运用，推出系统和连续的行动方向、行动序列与行动节奏。行动序列与行动节奏。l目标：在符合战略利益的前提下，获得目标：在符合战略利益的前提下，获得当期的高业绩当期的高业绩一连串的终端致胜。一连串的终端致胜。l内容：内容：产品产品市场行动目标的设定；市场行动目标的设定；价值链各项活动协同的序列、节奏；价值链各项活动协同的序列、节奏；资源创造性获取与运用的系统化行动序列和资源创造性获取与运用的系统化行动序列和节奏。节奏。南开大学国际商学院 柳茂平战略分析与决策（全程）环境分析造势分析构形分析战略选择构形造势1.构形：积蓄/部署资源/能力2.造势：创造资源运动效果A.争取主动B.避造虚实任势 以实击虚 势险节短连势保势连势策略、情境的分析与决策（全程）柳茂平，无形权威，山西人民出版社，1999.10,第175页。南开大学国际商学院 柳茂平造势：创造在综合条件下资源运动的最佳效果。造势：创造在综合条件下资源运动的最佳效果。l 造势步骤：争取主动；避造虚实造势步骤：争取主动；避造虚实l 造内势；造外势；造内势；造外势；l 内势、外势的整合；内势、外势的整合；l 在动态过程中造势。在动态过程中造势。争取主动争取主动l 沿着战略方向，先求主动，而后求胜。寻求主动的机动性。沿着战略方向，先求主动，而后求胜。寻求主动的机动性。l 发现和使用有价值的差异；让这种差异变得更有价值。发现和使用有价值的差异；让这种差异变得更有价值。l 以胜益强。以胜益强。l 攻其必救，夺其所爱（有限使用）。攻其必救，夺其所爱（有限使用）。l 主动性的循环。主动性的循环。南开大学国际商学院 柳茂平 势实实虚虚环境与战略环境与战略有道无道得天时不得天时将能君不御将无能；或将能君御多算少算和不算有备无备知备而备无所不备众、强众、强寡、弱寡、弱形南开大学国际商学院 柳茂平众、强众、强寡、弱寡、弱竞 争 互竞 争 互动动主动被动快慢逸（良好休整）劳（劳顿疲惫）安（专心致志）动（言行浮躁）静（井然有序）哗（混乱嘈杂）近（距离与内容上的接近）远（距离与内容上的远离）实虚势势形形南开大学国际商学院 柳茂平众、强众、强寡、弱寡、弱实虚组织与其组织与其成员成员治（良好的管理）乱（混乱的管理）勇（勇猛的胆识）怯（怯懦的内心）锐（锐意进取）惰（巨大的惰性）努（对工作的高度投入）挠（冲垮的自信）卑（谦逊谨慎的分析、决策与行动）骄（骄傲自大）亲（亲和的团队关系）离（离心离德的内部关系）饱（充分的资源）饥（匮乏的资源）势势形形南开大学国际商学院 柳茂平任势：运用所造之势，实现目标。任势：运用所造之势，实现目标。l势险（集中原则）：资源效果使用的集势险（集中原则）：资源效果使用的集中。中。l节短：对抗过程短。节短：对抗过程短。连势：形成主动性和致胜条件的循环（保连势：形成主动性和致胜条件的循环（保势、链势）势、链势）：l竞争优势不断得到强化；竞争优势不断得到强化；l持续或有波动的一连串终端致胜。持续或有波动的一连串终端致胜。南开大学国际商学院 柳茂平l重视技巧超过重视规模和实力；重视技巧超过重视规模和实力；l避其锋芒、放弃硬碰硬避其锋芒、放弃硬碰硬l基于基于速度、弹性速度、弹性（柔性，（柔性，FlexibilitiesFlexibilities）和和资源撬动资源撬动（善用资源善用资源，Resource Resource LeveragingLeveraging）l目的：目的：阻止竞争对手充分利用其实力，阻止竞争对手充分利用其实力，利用竞争对手的力量将自身的力量发挥到极利用竞争对手的力量将自身的力量发挥到极限，击败竞争对手。限，击败竞争对手。南开大学国际商学院 柳茂平柔道战略的精髓柔道战略的精髓：三种基本策略：三种基本策略1.1.移动移动让自己处于最佳位置，造成对让自己处于最佳位置，造成对手失衡、失去最初优势；手失衡、失去最初优势；2.2.平衡平衡保持自己的平衡，避其锋芒，保持自己的平衡，避其锋芒，与其周旋，免遭失败；与其周旋，免遭失败；3.3.撬动（杠杆借力，撬动（杠杆借力，LeveragingLeveraging）将将竞争对手的力量转化为自己的力量，并竞争对手的力量转化为自己的力量，并将其发挥到极至，击败强大竞争对手将其发挥到极至，击败强大竞争对手 。南开大学国际商学院 柳茂平柔道战略柔道战略三种基本三种基本策略策略移动平衡撬动1.不引发进攻不引发进攻“小狗策略小狗策略”2.界定竞争领域界定竞争领域1)1)重定市场标准来改变现有的经营模式重定市场标准来改变现有的经营模式2)2)细分市场，将目标专注于某一特定顾客、从而改变其规则细分市场，将目标专注于某一特定顾客、从而改变其规则3)3)先行在位优势先行在位优势,开创自己定义的市场开创自己定义的市场3.全力快速发展全力快速发展1.1.抓住对手抓住对手1)1)向对手推销自己的产品和服务向对手推销自己的产品和服务2)2)合资或者参股等联盟合资或者参股等联盟3)3)其它合作其它合作2.2.避免针锋相对：保持竞争的主动，按照自己的规则给予有力的反击避免针锋相对：保持竞争的主动，按照自己的规则给予有力的反击3.3.推拉制衡：将对手的动能转变为自身的优势；掌握战略性退却推拉制衡：将对手的动能转变为自身的优势；掌握战略性退却1.1.以竞争对手的资产（资源）为杠杆以竞争对手的资产（资源）为杠杆2.2.以竞争对手的合作伙伴为杠杆：分化；抓住弱点；离间以竞争对手的合作伙伴为杠杆：分化；抓住弱点；离间3.3.以竞争对手的竞争者为杠杆：联盟；提供增值服务；提供销售渠道以竞争对手的竞争者为杠杆：联盟；提供增值服务；提供销售渠道南开大学国际商学院 柳茂平三个核心技术（策略）三个核心技术（策略）1.不引发进攻不引发进攻“小狗策略小狗策略”2.界定竞争领域界定竞争领域1)1)重定市场标准来改变现有的经营模式重定市场标准来改变现有的经营模式2)2)细分市场，将目标专注于某一特定顾客、从而细分市场，将目标专注于某一特定顾客、从而改变其规则改变其规则3)3)先行在位优势先行在位优势,开创自己定义的市场开创自己定义的市场3.全力快速发展全力快速发展南开大学国际商学院 柳茂平l 小规模，没有恶意，使强大竞争对手不注意小规模，没有恶意，使强大竞争对手不注意或轻视。或轻视。“小狗策略小狗策略”。l美国第一资本公司是保守商业秘密的最大受益者。当该公美国第一资本公司是保守商业秘密的最大受益者。当该公司推出新产品时，司推出新产品时，只通过电话公关和直接邮件的直销方式进入市场，从不只通过电话公关和直接邮件的直销方式进入市场，从不做公众宣传和公关活动。做公众宣传和公关活动。竞争对手不清楚该公司的目标客户是谁，也就不可能加竞争对手不清楚该公司的目标客户是谁，也就不可能加以模仿以模仿该公司在许多细分市场上在没有面对直接竞争对手的情该公司在许多细分市场上在没有面对直接竞争对手的情况下，保持领先状态，在十年间由一个名不经传的小公况下，保持领先状态，在十年间由一个名不经传的小公司发展成为美国最大、利润最高的信用卡发行公司，司发展成为美国最大、利润最高的信用卡发行公司，l日本企业在进军美国市场的初期日本企业在进军美国市场的初期往往只提供低档产品，而美国产品一般则是高档的，因往往只提供低档产品，而美国产品一般则是高档的，因而美国企业感觉不到日本企业的威胁，没有对日本企业而美国企业感觉不到日本企业的威胁，没有对日本企业的进入做出反击。的进入做出反击。南开大学国际商学院 柳茂平 重新定义竞争的规则、参数和范围来界定竞争领域重新定义竞争的规则、参数和范围来界定竞争领域1)1)重定市场标准来改变现有的经营模式重定市场标准来改变现有的经营模式 IntuitIntuit公司通过产品的实用性公司通过产品的实用性，重新定义了所在行业的重新定义了所在行业的经营经营模式模式，成为该行业领导。成为该行业领导。2020世纪世纪8080年代年代IntuitIntuit公司进入个人财务软件市场时，这公司进入个人财务软件市场时，这个市场原有的个市场原有的经营经营模式是模式是：功能多而复杂功能多而复杂的的软件总是赢软件总是赢得市场。得市场。IntuitIntuit公司重新定义了顾客期望，选择几项顾客经常使公司重新定义了顾客期望，选择几项顾客经常使用的功能，比如开支票，保存支票记录，银行对帐功能，用的功能，比如开支票，保存支票记录，银行对帐功能，在快捷、简便上做深度开发。在快捷、简便上做深度开发。IntuitIntuit公司产品一投放市场就赢得了众多的顾客，而竞公司产品一投放市场就赢得了众多的顾客，而竞争对手被原有的争对手被原有的“多就是好多就是好”的旧的的旧的经营经营模式下所束缚。模式下所束缚。南开大学国际商学院 柳茂平2)2)细分市场，将目标专注于某一特定顾客、从而改变细分市场，将目标专注于某一特定顾客、从而改变其规则其规则JuniperJuniper网络公司与思科公司的竞争网络公司与思科公司的竞争l JuniperJuniper网络公司选择了思科系统公司缺乏优势的高端市场，网络公司选择了思科系统公司缺乏优势的高端市场，打破思科系统公司原有的打破思科系统公司原有的“通过软件支持使路由器正常通过软件支持使路由器正常工作工作”的产品结构，的产品结构，通过在路由器的运行基础通过在路由器的运行基础芯片功能上开发产品来满芯片功能上开发产品来满足顾客的需要。足顾客的需要。l 这一策略使竞争的主战场由软件转移到硬件上，这一策略使竞争的主战场由软件转移到硬件上，使思科系统公司在使思科系统公司在JuniperJuniper网络公司定义的竞争领域难以网络公司定义的竞争领域难以同其展开竞争。不到两年半的时间里丢掉了同其展开竞争。不到两年半的时间里丢掉了40%40%的高端市的高端市场份额。场份额。南开大学国际商学院 柳茂平3)3)先行在位优势先行在位优势,开创自己定义的市场开创自己定义的市场l InktomiInktomi公司一手开创了因特网高速缓存市场。公司一手开创了因特网高速缓存市场。l 当思科公司进入该领域时，试图通过开发出一当思科公司进入该领域时，试图通过开发出一种高速缓存设备与种高速缓存设备与InktomiInktomi公司展开竞争。公司展开竞争。l InktomiInktomi公司并没有选择与思科公司生产相同公司并没有选择与思科公司生产相同的产品，而是通过使用的产品，而是通过使用“平台平台”而不是而不是“设备设备”这个概念界定了竞争领域。并于这个概念界定了竞争领域。并于19971997年秋与思年秋与思科系统公司同步推出了他们的各自产品。科系统公司同步推出了他们的各自产品。l 通过自己定义的竞争领域，通过自己定义的竞争领域，InktomiInktomi公司的软公司的软件产品获得了领先地位，把在市场上未站稳脚件产品获得了领先地位，把在市场上未站稳脚跟的思科系统公司赶出了市场。跟的思科系统公司赶出了市场。南开大学国际商学院 柳茂平3.全力快速发展全力快速发展PalmPalm公司在快速发展中与微软的竞争公司在快速发展中与微软的竞争l 缩短产品开发的设定周期。缩短产品开发的设定周期。l 从产品设计阶段开始，产品制造经理就加入进来从产品设计阶段开始，产品制造经理就加入进来l 资源外取资源外取(电子工程，机械工程，工业设计和生产等非核心电子工程，机械工程，工业设计和生产等非核心业务业务)。l 低价而且每年降价以吸引重要的客户，快速占领市场。低价而且每年降价以吸引重要的客户，快速占领市场。（一个（一个Palm设备设备Pilot单价单价300美元，而一个典型的美元，而一个典型的Windows CE设备标价为设备标价为500美元）美元）l 把产品进一步开发成了一个应用软件平台，去快速锁定一把产品进一步开发成了一个应用软件平台，去快速锁定一个稳定的顾客群个稳定的顾客群早在早在1996年就悄悄地向应用软件商提年就悄悄地向应用软件商提供了设备平台的源代码。这一决策使供了设备平台的源代码。这一决策使Palm公司在不到三年公司在不到三年时间内快速增长，获得了将近时间内快速增长，获得了将近80%的市场份额。的市场份额。南开大学国际商学院 柳茂平l 不得不竞争时：不得不竞争时：按照自己定义的竞争规则参与竞争按照自己定义的竞争规则参与竞争。l 三个核心技术三个核心技术：抓住对手；避免针锋相对；推抓住对手；避免针锋相对；推拉制衡拉制衡。（一）抓住对手（一）抓住对手l 目的：目的：限定对手的活动空间，限定对手的活动空间，推迟、避免、甚至抢先回应对手的正面进推迟、避免、甚至抢先回应对手的正面进攻。攻。必须确保能由自己选择、制定竞争规则必须确保能由自己选择、制定竞争规则。南开大学国际商学院 柳茂平（一）抓住对手（一）抓住对手l途径：途径：1.1.向对手推销自己的产品和服务，以阻止其培养自己向对手推销自己的产品和服务，以阻止其培养自己的竞争力的竞争力，微软公司在微软公司在2020世纪世纪8080年代与苹果公司的合作中，通过为该年代与苹果公司的合作中，通过为该公司的公司的MacintoshMacintosh编写应用软件而及早抓住对手。编写应用软件而及早抓住对手。RealNetworksRealNetworks公司说服微软公司将自己的媒体播放软件公司说服微软公司将自己的媒体播放软件RealAudioRealAudio与微软的与微软的IEIE浏览器软件捆绑销售，不但充分利用浏览器软件捆绑销售，不但充分利用了微软的营销渠道，还阻止了微软在该领域培养自己的核了微软的营销渠道，还阻止了微软在该领域培养自己的核心能力。在此基础上，心能力。在此基础上，RealNetworksRealNetworks公司在该市场领域中公司在该市场领域中建立了自己强大的竞争优势，成为日后微软发展自己媒体建立了自己强大的竞争优势，成为日后微软发展自己媒体播放器的最大障碍。播放器的最大障碍。2.2.合资或者参股等联盟，将部分赢利给潜在的对手，合资或者参股等联盟，将部分赢利给潜在的对手，3.3.其它合作。其它合作。南开大学国际商学院 柳茂平（二）避免针锋相对（二）避免针锋相对l 被对手被动攻击时使用被对手被动攻击时使用l 保持竞争的主动，按照自己的规则保持竞争的主动，按照自己的规则给予有力的给予有力的反击。反击。eBayeBay公司与雅虎公司在拍卖业务上的竞争公司与雅虎公司在拍卖业务上的竞争l 雅虎公司决定向其用户提供完全免费拍卖服务雅虎公司决定向其用户提供完全免费拍卖服务l eBayeBay公司选择强化基层营销活动，没有大量投公司选择强化基层营销活动，没有大量投入入l eBayeBay公司获得在线消费者拍卖市场的统治地位。公司获得在线消费者拍卖市场的统治地位。南开大学国际商学院 柳茂平（三）推拉制衡（三）推拉制衡l平衡策略中：最重要的核心技术平衡策略中：最重要的核心技术l原则：原则：1.1.首先退让，首先退让，2.2.寻找机会，克制住竞争对手，寻找机会，克制住竞争对手，3.3.将进攻引向自己有利的一面。将进攻引向自己有利的一面。l目的和手段：将对手的动能转变为自身的优势：将目的和手段：将对手的动能转变为自身的优势：将竞争对手的产品、服务或技术结合到自己的进攻中。竞争对手的产品、服务或技术结合到自己的进攻中。例如：例如：DrypersDrypers公司巧用市场领导者宝洁公司的优惠卷公司巧用市场领导者宝洁公司的优惠卷 广告的借用：沃尔玛分店将广告的借用：沃尔玛分店将KmartKmart百货公司的每周特卖广百货公司的每周特卖广告张贴在商店门口，向顾客承诺沃尔玛公司的这些商品告张贴在商店门口，向顾客承诺沃尔玛公司的这些商品的售价将比的售价将比KmartKmart百货公司的相同甚至更便宜。百货公司的相同甚至更便宜。模仿。模仿。南开大学国际商学院 柳茂平（三）推拉制衡（三）推拉制衡l 掌握战略性退却掌握战略性退却 1986年年Ryanair公司：在伦敦和都柏林的航线上提供更好公司：在伦敦和都柏林的航线上提供更好的服务和简化的定价的服务和简化的定价这个计划导致了英国航空公司和爱尔兰这个计划导致了英国航空公司和爱尔兰Aer Lingus航空航空公司发动了一场降价公司发动了一场降价20%的全面规模的价格战。到的全面规模的价格战。到1991年，年，Ryanair公司处于濒临破产的边缘。公司处于濒临破产的边缘。Ryanair公司放弃了同英国航空公司和公司放弃了同英国航空公司和Aer Lingus航空公航空公司在服务上的竞争，将价格和成本作为竞争的焦点。司在服务上的竞争，将价格和成本作为竞争的焦点。通过制定新的成本费用结构，通过制定新的成本费用结构，Ryanair公司削减了不必要公司削减了不必要的开支，其中包括飞行中的食品和给总部员工提供的钢的开支，其中包括飞行中的食品和给总部员工提供的钢笔。笔。1992年，年，Ryanair公司扭亏为盈公司扭亏为盈 南开大学国际商学院 柳茂平l 自己的杠杆：自己的杠杆：竞争对手的竞争对手的资产（资源）资产（资源）竞争对手的竞争对手的合作伙伴合作伙伴竞争对手的竞争对手的竞争者竞争者。以对手的资产为杠杆以对手的资产为杠杆l 分析竞争对手，从其强大的资产优势中发现弱点，分析竞争对手，从其强大的资产优势中发现弱点，l 将其转化为自身可以利用的杠杆。将其转化为自身可以利用的杠杆。l 目的：利用对手的资产为其设置竞争障碍和变革的目的：利用对手的资产为其设置竞争障碍和变革的阻力。阻力。l 例如：对手强大的规模经济和产业间的协同作用，例如：对手强大的规模经济和产业间的协同作用，在新的经营模式中不再适用在新的经营模式中不再适用波特：不兼容的活动（方式）系统。波特：不兼容的活动（方式）系统。南开大学国际商学院 柳茂平蒙牛蒙牛l第一块广告第一块广告：“做内蒙古第二品牌做内蒙古第二品牌”；l宣传册上宣传册上：“千里草原腾起伊利集团、千里草原腾起伊利集团、蒙牛乳业蒙牛乳业我们为内蒙古喝彩我们为内蒙古喝彩”；l在冰激凌的包装上，在冰激凌的包装上，“为民族工业争气，为民族工业争气，向伊利学习向伊利学习”。南开大学国际商学院 柳茂平以对手的合作伙伴为杠杆以对手的合作伙伴为杠杆（注意限度和方式）（注意限度和方式）l 分化对手的合作伙伴：和自己合作更有利；分化对手的合作伙伴：和自己合作更有利；l 抓住对手合作伙伴的弱点，使竞争对手难以反抓住对手合作伙伴的弱点，使竞争对手难以反击；击；l 离间：挑起对手同它的合作伙伴竞争。离间：挑起对手同它的合作伙伴竞争。以竞争对手的对手为杠杆以竞争对手的对手为杠杆：三种途径：三种途径1.1.远交近伐：同竞争对手的竞争对手远交近伐：同竞争对手的竞争对手建立联盟建立联盟来来积蓄自身的实力；积蓄自身的实力；2.2.为竞争对手的竞争对手为竞争对手的竞争对手提供增值服务提供增值服务；3.3.为竞争对手的竞争对手的产品和服务为竞争对手的竞争对手的产品和服务提供营销提供营销渠道渠道。南开大学国际商学院 柳茂平l柔道战略：技巧竞争，柔道战略：技巧竞争，l相扑策略：相扑策略：规模和实力竞争。三种策略。规模和实力竞争。三种策略。1.使竞争对手身心疲惫（阻止竞争：阻吓）使竞争对手身心疲惫（阻止竞争：阻吓）l运用进攻性的定价信号去恐吓竞争对手运用进攻性的定价信号去恐吓竞争对手，l运用运用进攻性的生产能力提高信号去阻击弱进攻性的生产能力提高信号去阻击弱小竞争对手的扩张；小竞争对手的扩张；l运用运用FUDFUD（Fear,Uncertainty,and DoubtFear,Uncertainty,and Doubt）的战术方法使惧怕风险的的战术方法使惧怕风险的客户和合作伙伴客户和合作伙伴处于处于自己自己的掌握之中。的掌握之中。南开大学国际商学院 柳茂平2.锁定竞争对手（反击）锁定竞争对手（反击）l 迫使对手进行面对面地竞争，耗尽其资源，迫使对手进行面对面地竞争，耗尽其资源，限制其运用柔道战略限制其运用柔道战略l 三种方法：三种方法：1.1.在资金投入上超过竞争对手在资金投入上超过竞争对手；2.2.锁定竞争对手的合作伙伴锁定竞争对手的合作伙伴，使竞争对手无法获得，使竞争对手无法获得关键的资源关键的资源；3.3.通吃：通吃：通过市场细分，利用多品牌策略占据每一通过市场细分，利用多品牌策略占据每一个细分市场个细分市场，迫使弱小对手进行实力竞争。，迫使弱小对手进行实力竞争。南开大学国际商学院 柳茂平3.掌握竞争规则掌握竞争规则：认识其趋势，由自己来：认识其趋势，由自己来设定。设定。柔道策略与相扑策略相同的本质内容柔道策略与相扑策略相同的本质内容l 创造新的竞争规则，保持这种主动性创造新的竞争规则，保持这种主动性l 迫使竞争按照自己设定的规则进行。迫使竞争按照自己设定的规则进行。南开大学国际商学院 柳茂平柔道战略的核心竞争力及其资源基础柔道战略的核心竞争力及其资源基础资料来源 李长缨硕士论文企业柔道战略的研究以中国种业为例，第45页。柔道战略的策略与互动行为：移动策略；平衡策略；杠杆借力策略柔道战略的核心竞争力及其资源基础柔 道 战 略的 核 心 竞争 力 的 焦点主题：速 度 竞 争力；柔 性 竞 争力；杠 杆 竞 争力柔道战略的核心竞争力的资源基础：战略资源一般资源南开大学国际商学院 柳茂平柔道战略柔道战略三种基本三种基本策略策略移动平衡撬动1.不引发进攻不引发进攻“小狗策略小狗策略”2.界定竞争领域界定竞争领域1)1)重定市场标准来改变现有的经营模式重定市场标准来改变现有的经营模式2)2)细分市场，将目标专注于某一特定顾客、从而改变其规则细分市场，将目标专注于某一特定顾客、从而改变其规则3)3)先行在位优势先行在位优势,开创自己定义的市场开创自己定义的市场3.全力快速发展全力快速发展1.1.抓住对手抓住对手1)1)向对手推销自己的产品和服务向对手推销自己的产品和服务2)2)合资或者参股等联盟合资或者参股等联盟3)3)其它合作其它合作2.2.避免针锋相对：保持竞争的主动，按照自己的规则给予有力的反击避免针锋相对：保持竞争的主动，按照自己的规则给予有力的反击3.3.推拉制衡：将对手的动能转变为自身的优势；掌握战略性退却推拉制衡：将对手的动能转变为自身的优势；掌握战略性退却1.1.以竞争对手的资产（资源）为杠杆以竞争对手的资产（资源）为杠杆2.2.以竞争对手的合作伙伴为杠杆：分化；抓住弱点；离间以竞争对手的合作伙伴为杠杆：分化；抓住弱点；离间3.3.以竞争对手的竞争者为杠杆：联盟；提供增值服务；提供销售渠道以竞争对手的竞争者为杠杆：联盟；提供增值服务；提供销售渠道南开大学国际商学院 柳茂平1.1.使竞争对手身心疲惫（阻止竞争：阻吓）使竞争对手身心疲惫（阻止竞争：阻吓）l 进攻性的定价信号进攻性的定价信号，l 进攻性的生产能力提高信号；进攻性的生产能力提高信号；l 运用运用FUDFUD（Fear,Uncertainty,and DoubtFear,Uncertainty,and Doubt）控制控制客客户和合作伙伴户和合作伙伴。2.2.锁定竞争对手（反击）锁定竞争对手（反击）在资金投入上超过竞争对手在资金投入上超过竞争对手；锁定竞争对手的合作伙伴锁定竞争对手的合作伙伴，使其无法获得关键资源，使其无法获得关键资源；通吃。通吃。3.3.掌握竞争规则：掌握竞争规则：认识其趋势，由自己来设定认识其趋势，由自己来设定。南开大学国际商学院 柳茂平l博弈：有规则的博弈（经营）和无博弈：有规则的博弈（经营）和无规则博弈（购买）。规则博弈（购买）。l有规则的博弈的原则：每一个行动有规则的博弈的原则：每一个行动都有一个反应。都有一个反应。l无规则博弈：参与人为博弈增加的无规则博弈：参与人为博弈增加的价值和他可以带走的价值相同。价值和他可以带走的价值相同。l转变：不是以自我为中心，而是从转变：不是以自我为中心，而是从弈局出发，积极设计所参与的弈局。弈局出发，积极设计所参与的弈局。南开大学国际商学院 柳茂平l自己的成功并不一定意味着其他企业自己的成功并不一定意味着其他企业的失败的失败与军事对抗不同。与军事对抗不同。l成功的最佳方式可能是同时让其他人成功的最佳方式可能是同时让其他人（包括竞争者）做得更好。（包括竞争者）做得更好。l双赢博弈的有利之处：双赢博弈的有利之处：新的策略；新的策略；不会遭到反击；不会遭到反击；模仿行为是有益而非有害的模仿行为是有益而非有害的l竞合：寻找双赢机会以及赢竞合：寻找双赢机会以及赢/亏的机会。亏的机会。南开大学国际商学院 柳茂平两个方向：均存在竞争与合作。需要两个对称。南开大学国际商学院 柳茂平l博弈五要素（博弈五要素（PARTS）：）：参与者（参与者（Partners）：顾客、供应商、替代）：顾客、供应商、替代者、互补者；者、互补者；新增价值（新增价值（Added-values）：每一个人为弈）：每一个人为弈局带来的价值；局带来的价值；规则（规则（Rules）：博弈规则；）：博弈规则；战术（战术（Tactics）：观察博弈与对策和行动；）：观察博弈与对策和行动；范围（范围（Scope）。）。l改变上述五个方面，就可以改变博弈。改变上述五个方面，就可以改变博弈。南开大学国际商学院 柳茂平1.改变参与者的相互关系与地位改变参与者的相互关系与地位l 例如：赞助参与者。例如：赞助参与者。如在原供应商受到新的挑战时继如在原供应商受到新的挑战时继续与之保持长期交易续与之保持长期交易 本企业也可以从中受益本企业也可以从中受益2.促进廉价的互补产品发展促进廉价的互补产品发展3.与顾客与顾客/中间商、竞争者的合作中间商、竞争者的合作南开大学国际商学院 柳茂平l提高本企业的新增价值。例如通过以下提高本企业的新增价值。例如通过以下方式提高本企业的价值：方式提高本企业的价值：产品创新、品牌创新和附加服务；产品创新、品牌创新和附加服务；使用更好方式提高资源效率；使用更好方式提高资源效率；与供应商合作降低成本，等。与供应商合作降低成本，等。l降低其他参与者的新增价值。例如：降低其他参与者的新增价值。例如：制造适度的供应短缺；制造适度的供应短缺；对互补产品的有限特许生产；对互补产品的有限特许生产；采购标准化部件；采购标准化部件；提高价值价格比、减弱替代。提高价值价格比、减弱替代。l保持新增价值。保持新增价值。南开大学国际商学院 柳茂平l“一贯价格一贯价格”法则：法则：在小市场上提供价格较低的产品，迫使大在小市场上提供价格较低的产品，迫使大企业让出这一市场以保持其一贯价格。企业让出这一市场以保持其一贯价格。l规则：最惠条款、支付合同和竞争条款。规则：最惠条款、支付合同和竞争条款。l涉及到以下规则的改变：涉及到以下规则的改变：与顾客的契约（大客户）；与顾客的契约（大客户）；与供应商的契约；与供应商的契约；大众市场的规则；大众市场的规则；政府规则政府规则南开大学国际商学院 柳茂平l通过消除不确定性（迷雾）来影响通过消除不确定性（迷雾）来影响或改变参与者对不确定性的知觉和或改变参与者对不确定性的知觉和行为。例如：行为。例如：对竞争者的削价行为报之以更强烈的对竞争者的削价行为报之以更强烈的部分削价，以明确强烈的反击能力和部分削价，以明确强烈的反击能力和决心，从而阻止削价竞争。决心，从而阻止削价竞争。通过通过“目的链目的链”达成共识。达成共识。l通过增加不确定性来影响或改变参通过增加不确定性来影响或改变参与者对不确定性的知觉和行为。与者对不确定性的知觉和行为。南开大学国际商学院 柳茂平l博弈范围（弈局）的大小会改变弈博弈范围（弈局）的大小会改变弈局的价值总值和竞争规则等各项博局的价值总值和竞争规则等各项博弈要素。弈要素。l博弈会穿越时空建立联系：地理的、博弈会穿越时空建立联系：地理的、时间上的。时间上的。l可以通过与其他博弈建立联系或割可以通过与其他博弈建立联系或割断这种联系来扩大或缩小博弈的范断这种联系来扩大或缩小博弈的范围。围。南开大学国际商学院 柳茂平l认为必须接受现有博弈；认为必须接受现有博弈；l认为博弈必须以牺牲参与者利益为认为博弈必须以牺牲参与者利益为代价代价;l认为必须找到其他人不能做的事去认为必须找到其他人不能做的事去做；做；l未能纵观整个博弈；未能纵观整个博弈；l未能就改变博弈的策略做系统的思未能就改变博弈的策略做系统的思考。考。南开大学国际商学院 柳茂平1.阻绝策略阻绝策略是一种高成本的策略，是主要厂商（市场占有是一种高成本的策略，是主要厂商（市场占有率很大，如以上）有目的使用的策略。率很大，如以上）有目的使用的策略。企业可以采用的竞争策略包括：企业可以采用的竞争策略包括：l品牌扩散迅速推出不同的品牌来占据不品牌扩散迅速推出不同的品牌来占据不同的市场空间，同的市场空间，l限制性定价利用价格构筑进入障碍。限制性定价利用价格构筑进入障碍。l保持超额生产能力。保持超额生产能力。l提高对手的成本。还可以实施经验曲线定价提高对手的成本。还可以实施经验曲线定价（Experience Curve Pricing），等。），等。l占位策略提前发布产品信息。占位策略提前发布产品信息。南开大学国际商学院 柳茂平2.进入策略进入策略l利用新技术把进入和创新结合在一利用新技术把进入和创新结合在一起，利用新技术作为突破障碍的工具。起，利用新技术作为突破障碍的工具。l柔道策略（柔道策略（Judo Entry，柔道式进入），柔道式进入）大企业有时难以对小规模的行动作大企业有时难以对小规模的行动作出反应。出反应。l合资或通过并购进入新领域，等。合资或通过并购进入新领域，等。南开大学国际商学院 柳茂平1.明显或公开的合谋明显或公开的合谋l固定价格，如价格协议。固定价格，如价格协议。l划分市场。划分市场。l专利授权，把自己的专利授权给对手，专利授权，把自己的专利授权给对手，避免激烈的技术或价格竞争。避免激烈的技术或价格竞争。l通过行业公会，编制投标用的成本核算通过行业公会，编制投标用的成本核算指南，等。指南，等。南开大学国际商学院 柳茂平2.潜在或隐秘的合谋潜在或隐秘的合谋l 转包合同。转包合同。l 价格领导。价格领导。l 触发性策略，在一触即发的状态中形成事实上触发性策略，在一触即发的状态中形成事实上的合谋，等。的合谋，等。合谋的条件，一是厂商数量较少（例如少于合谋的条件，一是厂商数量较少（例如少于个），二是产业成本结构中固定成本高（竞争个），二是产业成本结构中固定成本高（竞争容易导致很大的损失），三是产业进入成熟阶容易导致很大的损失），三是产业进入成熟阶段（市场增长率开始降低），四是产品具有同段（市场增长率开始降低），四是产品具有同质性。质性。南开大学国际商学院 柳茂平1.1.价格竞争价格竞争l 劫掠性定价。但很多国家禁止此项行为。劫掠性定价。但很多国家禁止此项行为。l 区分定价，对不同产品的区分定价和对不同地区市场的区分定价，对不同产品的区分定价和对不同地区市场的区分定价。区分定价。l 合谋定价。合谋定价。l 经验曲线定价，等。经验曲线定价，等。2.2.非价格竞争非价格竞争l 提前发布信息；提前发布信息；l 捆绑策略；捆绑策略；l 劫掠式广告；劫掠式广告；l（抢先）标准化，等。（抢先）标准化，等。南开大学国际商学院 柳茂平1.“出其不意出其不意”、“攻其不备攻其不备”、“避实击虚避实击虚”。l竞争者失于防守、毫无热情；竞争者失于防守、毫无热情；l感到发怵。反击成本和反击时间。感到发怵。反击成本和反击时间。2.“将军可治心将军可治心”，“致人致人”以以“前后前后不相及不相及”。l使竞争者动机混淆或目标冲突。使竞争者动机混淆或目标冲突。l使竞争者处于进退两难。使竞争者处于进退两难。南开大学国际商学院 柳茂平 Anticipatory Tactics Tactics of Engagement Offensive Tactics Preemption Pioneering Intimidation Capture Attack Frontal Assault Flanking Maneuvers Siege Warfare Guerilla Warfare Defensive Tactics Deterrence Raising Structure Barriers Increasing Expected Retaliation to Attack Lowering Inducement to Attack Diplomatic Peacekeeping Response Counterattack Fast Follower Retrenchment Withdrawal