业务流程设计与ERP系统实施项目建议书

面向电子商务时代，建立数字化企业内蒙内北方重型汽车股份有限公司业务流程设计与 ERP 系统实施项目建议书北京汉普管理咨询有限公司目录1. 项目目标31.1. 项目背景31.2. 项目目标42. 系统总体设计方案52.1. 总体解决思路52.2. 总体 ERP 结构53. 北方重汽 ERP 项目的实施方法63.1. 明确目标和制定实施计划63.2. 对员工进行培训73.3. 在需求分析基础上进行业务流程重组83.4. 进行方案的详细设计83.5. “会议室”模拟测试93.6. 系统移植103.7. 系统运行审查103.8. 汉普 ERP 实施相关咨询服务103.8.1. 企业管理绩效监控系统的建立113.8.2. 企业管理综合评价与持续改进计划114. 项目工作内容114.1. 第一期工作：业务流程重组124.1.1. 业务流程设计与 ERP 系统应用培训124.1.2. 业务流程设计与优化124.1.3. 规范基础管理124.2. 第二期工作：ERP 实施第一阶段134.3. 第三期工作内容：ERP 实施第二阶段135. 项目实施计划145.1. 项目实施成员安排145.2. 项目阶段划分145.3. 各阶段工作内容、人员安排与成果156. 北方重汽项目投资报价166.1. ORACLE 软件总体报价及详细内容166.1.1. ORACLE 软件报价166.1.2. 报价中所含 ORACLE 软件产品及模块明细166.2. ORACLE 服务支持报价及详细内容176.2.1. ORACLE 服务支持报价176.2.2. ORACLE 服务支持所含内容176.3. 汉普实施报价及其说明186.4. 其它报价说明196.5. 最终产品报价及实施费用总表19附件一：汉普公司实施项目清单20附件二：实施小组主要成员简历21韩明21曹金乔23王玉荣24潘成高26李嘉平27孔宇27随着 Internet 技术的发展与广泛应用，人类社会已从“产品”导向的工业经济时代进入到以“客户”导向的“电子商务”时代，大规模生产（Mass Production）模式将被迫转向以快速响应客户个性化需求的大规模定制（Mass Customization） 模式转变。在工业经济时代，“成本”是企业取得竞争优势的主要手段，但在当前 “电子商务”时代，“持续创新”则是企业取得竞争优势的主要手段，“客户满意度”则是企业管理最重要的绩效指标；另一方面，中国加入 WTO 在即，全球经济一体化进程不可逆转，市场竞争环境正在发生巨大变化，企业将不得不面对以“客户”、“竞争”和“变化”为特征的时代背景。北方重汽以先进的管理理念，全新的经营模式和国际化管理团队在中国的重型汽车市场打下了一片天，在中国的同类市场中，占有率高达 80%以上。面对当前的形式，公司领导也在积极思索，拟在通过 BPR（业务流程重组）、ERP（企业资源计划）等先进的管理手段，实现规范化管理，以支撑公司未来业务的快速成长，同时也为北方重汽下一步实现供应链全程的管理，及其他电子商务活动打下基础。本报告主要就北方重汽在 2000 年实施 ERP 系统提出我们的建议。1. 项目目标1.1. 项目背景内蒙古北方重型汽车股份有限公司（NHL）是中、英、美合资的股份制企业。北方重汽从美国引进的特雷克斯（TEREX）全套重型汽车生产线的设备和工装， 生产在国际上享有很高声誊的特雷克斯牌 20-120 吨级的重型矿用自卸车和铰接式车的系列产品，设计年生产纲领三百台。北方重汽重视质量工作，是国内同行中率先通过了 ISO900l9002 质量体系认证的企业，而且在三峡工程中，取得了与同类国际产品同样的声誉；北方重汽重视创新，不断提高公司产品的先进性与竞争力，除不断保持主流车的国际先进性外，还不断开发出洒水车、运煤车、混凝土运输等新车型；北方重汽重视服务工作，除提供售前、售后服务外，还提供良好的进口及自制备件服务。北方重汽的发展，日盛一日。98 年，荣获国家级“重点高新技术企业”称号。99 年，完成了企业改制；2000 年股票发行上市；北方重汽的产品，在多次国内、国际招标中取胜，现已遍布冶金、有色、能源、化工、建材等大型矿山和重点水利水电工地，并已出口蒙古、巴基斯坦等国，中国的市场占有率高达 80%以上， 是中国最大的系列化矿用汽车生产基地。面对企业的不断向前发展，北方重汽的高层也意识到了，企业要上新的台阶， 必须管理上新的台阶。而且也意识到了管理中有如下一些困难：1、 北方重汽实行了事业部制的组织构架，在事业部内部实现了良好的管理与循环，但在事业部之间尚有许多需要改进的地方，而且也感觉到了这种组织构架的诸多不足之处。2、 北方重汽已经实现各业务部门的电脑化操作，但各部门的系统尚没有联成一体，而且由于是各自独立开发的，要想在此基础上，实现集成，非常困难，近乎不可能。3、 生产制造部分局部实现了电脑业务化，但在与物料清单（BOM）相联的各子系统并没有集成化。面对北方重汽产品庞大的物料构成（多达上万种，结构达十多层），导致物料构成情况一直不十分明确，由此而带来了一系列的问题；4、 国际采购及庞大的物料清单，导致了库存管理的困难。5、 以上的问题也带来了财务管理上的诸多困难，如成本控制、资金管理、其他财务控制。6、 在管理决策上，北方重汽也需要逐步作到事前、事中快速决策，以上问题也给此的实现，带来了困难。7、 面对 WTO、面对电子商务新时代给企业带来的机遇，北方重汽也需要实现国际竞争采购，以及面向国际市场销售。面对以上的问题与机遇，北方重汽经过多方研究与调研，一致意识解决的办法是： 业务流程重组（BPR）企业资源计划（ERP）供应链管理（电子商务）今天，北方重汽拟从 BPR 及 ERP 开始，解决企业急需解决的问题， 并为下一步实现全程的供应链管理及相关的电子商务活动打一基础。为此提出了北方重汽业务流程设计与 ERP 系统实施项目（以下统称 ERP 项目）。1.2. 项目目标对北方重汽的 ERP 项目，汉普公司与北方重汽高层及 ERP 项目选型小组作了初步的探讨；汉普公司仔细阅读与认真研究了，北方重汽 ERP 选型小组发来的资料；结合到我司以往的 BPR 及 ERP 实施经验，我方有关咨询人员讨论，讨论并提出了北方重汽 ERP 项目的目标，有如下几个方面：1、建立规范化的管理模式： 建立“整合集中化”的公司内部管理模式； 改变传统的面向“职能”的管理组织，建立面向“流程”管理的“扁平化”组织； 建立体系化的“绩效考核指标”与规范化的“管理制度体系” 建立持续发展的创新型组织，建立学习型的有机组织2、对流程进行全面的分析与重组 建立全面、非增值流程最小、突出核心竞争的流程； 体现资金流、物流与信息流的集成一体化管理的要求； 体现“供应链”管理的要求，体现对市场“快速”响应的要求； 确定与优化流程相适应的岗位、岗位职责、量化考核指标； 设计出与 ISO9002 质量认证体系有机结合的流程。3、全面实现 ERP 的体系支撑 建立 ERP 系统，实现各业务流程的集成一体化，全面消除“信息孤岛”， 实现企业内部资金流、物流与信息流的集成一体化管理； 在对各项基础工作进行进一步整理清晰、清楚的基础上，全面向 ERP 系统转移，实现其共享与综合利用； 通过 ERP 系统的支持，建立成本中心、利润中心、控制中心，充分体现财务的核心管理能力； 在咨询顾问的指导下，作好基础工作，利用 ERP 系统，解决现在部分业务核算管理不明晰（如物料清单）、决策控制没有集成信息的现状，有效控制物料流转，降低库存成本和经营风险。基于以上目标，我们提出以下系统总体设计方案：2. 系统总体设计方案2.1. 总体解决思路通过分析，我们认为，北方重汽项目小组提出的问题很多，但产生的主要原因主要还是以下几方面： 事业部的管理模式有其优点，但随着北方重汽管理要求的提升，已不适应，其固有的面向职能管理的缺限得到暴露，如各事业部之间的协作管理困难； 各项基础工作作得不到家、不得法； 没有进行流程的全面优化与整合； 没有一套良好的、集成的 ERP 系统支撑，使得许多管理心有余而力不足。为此我们提出的总体解决思路为： 在咨询顾问的指导下，作好基础工作； 通过 BPR 进行全面的业务流程分析，建立人-机一体的优化流程，并形成一个规范化的模式； 以此模式为基础，与 ERP 的功能进行匹配，形成匹配方案，再进行系统设置等，实现； 事后进行不断巩固与提高。2.2. 总体 ERP 结构ERP 系统主要关注企业内部资金流与物流的一体化管理，它通过营销计划、生产计划、车间作业计划、采购计划等一系列手段，有效地进行产品成本控制与质量管理。北方重汽 ERP 系统的总体结构及结构流程如下：绩效监控系统（商业智能）财务分析固定资产人力资源应付帐款总帐应收帐款采购原料库生产成品库销售成本资金流物流3. 北方重汽 ERP 项目的实施方法对北方重汽的 ERP 项目的实施，我方将采用我司的汉普 ERP 实施方法论。汉普 ERP 实施方法论是 ERP 系统实施的指导方法，是实施顾问的工作指南，是国内外成功实施项目的经验总结，是凝聚汉普公司集体智慧的知识产品。汉普 ERP 实施方法论（简称 HelpIM）阐述实施过程的主要阶段及各阶段的主要任务，详细说明任务之间的联系、任务的具体步骤、完成任务的方法和技巧、实施文档标准等。正确运用汉普 ERP 实施方法论，可以取得满意（Satisfactory）、快速（Speedy）、低风险（Safe）的实施效果（简称 3S）。汉普 ERP 实施具体划分为以下七个阶段：即制定计划、人员培训、需求分析、方案设计、模拟测试、系统移植、运行审查。3.1. 明确目标和制定实施计划对大多数企业来说，ERP 软件的实施是一个全新的概念，因循守旧是软件实施过程的一大障碍，完全迷信软件和一味依赖实施顾问同样也是一种危险的倾向。ERP 软件原本是个实用性很强，牵涉面较广的企业管理工具，在实施之前，应该让与该项目有关的人都能自觉认识项目的意义，了解企业的目标，清楚自己的作用。因此，实施顾问与用户讨论和确定现实可行并且合理的目标，把原先是少数项目决策者的先知先觉，变为今后多数人的行为共识，这是保证实施软件实施成功关键性的第一步。本阶段具体工作内容包括： 组成软件实施阶段的项目组，厂商方与企业方应各自成立项目组，企业方还应成立实施领导小组； 明确项目的范围、目标和方法； 明确软件实施过程实施顾问与企业方各自的工作范围； 讨论软件实施过程潜在的各种风险，并对风险性高低作出评价，以便尽早做好准备，尽可能将风险出现时造成的影响降到最小，特别是要让企业主管明白这些潜在的风险性； 准备实施策略和实施工作计划，并对实施过程作出经费预算； 明确项目组每个成员的作用、工作内容与职责； 明确软件实施过程各阶段的文档标准； 对上述工作结果双方签字认可后，作为后续工作的指导性文件。本阶段的阶段任务和各项任务都要体现为相应的实施文档（略）3.2. 对员工进行培训企业方相关人员（包括项目组成员和用户）应参加由实施顾问组织的正规培训，培训内容应分为两个方面：一是管理思想与企业管理改造方面的内容，具体内容可以与用户讨论确定。可选的培训内容有：ERP 的概念与管理思想ERP 成功应用模式ERP 实施成功的关键因素BPR 的概念与思想BPR 实施原则与方法企业财务管理与财务分析企业绩效监控系统的建立企业管理综合评价以上任何一项培训都会有利于 ERP 系统的实施成功和提高应用效果。二是软件的功能和技术方面的内容这项培训需要实施顾问准备标准培训教材，专供培训项目组和用户使用。此外在培训软件各模块功能之前，还应将软件的整体结构及模块间的数据流程对用户进行培训。本阶段具体工作内容包括： 讨论制定用户培训计划； 准备培训用的教材（包括管理方面的培训）； 组织软件总体培训，如软件结构、提供的功能、软件提供的管理思想等； 对软件功能进行培训，主要对软件各项功能完成的工作及功能操作进行具体培训； 进行技术性培训，如操作系统、安全性、数据库、软件自带的开发工具等； 制定高级培训计划，指对相关培训内容在后续阶段进行进一步培训的计划。本阶段的阶段任务和各项任务都要体现为相应的实施文档（略）。3.3. 在需求分析基础上进行业务流程重组对用户业务需求了解得愈清楚，愈有利于软件实施过程。调查和讨论用户需求旨在使实施顾问和用户自已能够理解和明确企业的全部业务处理流程、主要业务的处理方式、业务处理流程中存在的问题及其解决方案。具体工作包括： 分析业务目标和策略； 了解和分析企业组织结构； 了解和分析当前业务处理流程； 结合软件功能和业务目标，对当前业务流程进行重新调整和优化改进； 确定报表方面的需求； 确定新的业务处理流程中的各项业务处理程序、完成的任务与处理步骤； 进行业务需求匹配分析，确定软件功能不能满足的需求，提出初步的解决方案； 确定整个信息系统体系方面的需求，提出初步的概念性体系设计； 确定系统移植、应急、数据转换、客户化、审计与控制等方面的需求，提出初步的方案。本阶段的阶段任务和各项任务都要体现为相应的实施文档（略）。3.4. 进行方案的详细设计当对企业需求进行了全面分析并提出初步的解决方案之后，就应开始方案的详细设计。这一阶段是具体落实、快速推进的阶段，是提出问题、分析问题后的解决问题阶段。在本阶段结束时，未来企业 ERP 系统的全部细节已十分清晰。本阶段的具体工作包括： 确定实施软件的全部设置； 设计安全体系，定义系统的用户权限；设计数据库逻辑和物理体系； 系统的硬件和网络结构设计； 客户化模块的设计与编程； 数据转换程序的设计与编程； 制定详细的系统移植计划； 设计系统管理规程。本阶段的阶段任务和各项任务都要体现为相应的实施文档（略）。3.5. “会议室”模拟测试在详细的方案设计和编程完成后，应进行模拟测试，及时发现软件存在的问题。该阶段也称为“会议室模拟”（Conference Room Pilot）。“会议室模拟”使用标准的软件、用户定义的业务流程以及实际用户数据，在一个可控的环境中模拟用户正常的业务处理功能。可以具体考察软件是怎样满足其业务需求的。同时，用户应确定对软件以及实现业务流程两方面可能进行的调整或修改。“会议室模拟”阶段积累的经验与操作技巧，以及项目组进行“会议室模拟”情况可以预示后续工作开展的难度和应该怎样开展，必要时应提前采取相关措施以保证项目的顺利执行。本阶段具体工作包括： 准备好“会议室模拟”过程的业务处理、标准化编码与模拟数据； 建立适合于用户业务处理的“会议室模拟”环境； 按照准备好的“会议室”试运行业务处理、标准编码与模拟数据进行具体操作，以便熟悉软件功能及其对实际业务处理的解决办法； 将“会议室”试运行过程发现的问题记录在案并作出相应决策和相应的解决办法； 进一步审阅问题记录及其解决方案； 进一步审阅项目总目标、分阶段目标、期望、时间计划、资源和预算。本阶段的阶段任务和各项任务都要体现为相应的实施文档（略）。3.6. 系统移植本阶段工作就是建立一个完整的用户实际运行系统，并最终完成系统的切换移植。根据新的业务流程和操作规程对最终用户进行功能实际操作培训, 确保所有细节都已为系统投入实际运行做好了准备。这是软件实施进入最高潮的阶段， 工作包括： 根据用户需求重新调整软件系统； 确定新的业务处理流程，用户操作规程和工作要求； 系统设置； 数据转换； 确认准备就绪，完成系统切换。本阶段的阶段任务和各项任务都要体现为相应的实施文档。3.7. 系统运行审查由于软件实施阶段存在的时间压力和项目组急于完成项目，最好的解决方案往往难以实施，一些业务需求根本就没有提出，或者随着企业发展、管理和业务流程的变化，都需要对软件系统运行进行审查，审查内容包括： 初期审查在软件实施后进行，评价新系统进行业务处理的性能，对必要的问题立即进行改进，对企业未来的业务方向和 ERP 系统的技术方向提出建议。 周期审查在软件实施完成后的 6 至 12 个月进行。审查工作要帮助用户充分用好已在运行的软件并了解该软件在功能与技术上的最新发展。帮助用户如何实施软件系统功能以适应变化的业务需求，同时指出当前系统应用中的不足之处，还要帮助用户怎样更新以前的文档。本阶段的阶段任务和各项任务都要体现为相应的实施文档（略）。以上实施各步骤中的项目文档格式详见汉普 ERP 实施指南。3.8. 汉普 ERP 实施相关咨询服务以下内容不属于汉普 ERP 实施范畴，但我们可以根据企业需要，提供以下内容的咨询服务工作。3.8.1. 1. 企业管理绩效监控系统的建立ERP 系统在企业实施应用后，企业如何使用计算机软件系统提供的即时、准确的信息，以辅助企业管理决策和监控企业管理绩效的变化，这是企业应用 ERP 系统能否在管理上取得很大成效的关键所在。汉普 ERP 系统在企业成功实施后，如果企业有需要，我们可以根据企业管理业务与管理模式，帮助企业设计一整套企业管理绩效变化动态监控报表体系，并培训企业各管理层如何运用这套内部管理报表体系，即时发现管理中存在的问题， 以便及时纠正和调整管理策略。此外，我们也可以培训企业如何运用这套内部定制的管理报表体系组织高效率的总裁会，以便大型企业总裁能够在半天时间内了解整个企业运营现状及当前存在的问题。具体内容详见企业管理绩效监控系统设计。3.8.2. 2. 企业管理综合评价与持续改进计划企业在实施应用汉普 ERP 系统后，企业管理会得到显著改善。但如何在企业内部形成不断进行管理自我改善的机制，是众多企业高层管理人员一直难以解决的问题。如何企业有这方面需求，我们的专业咨询顾问可以帮助企业组织一次企业管理水平综合评价（按指标定量打分，判定一个企业的管理水平），评价工作完成后我们可以在现有通用的企业管理水平综合评价指标体系的基础上，帮助企业定制一套评价指标体系，并培训企业如何进行管理水平自我评价，同时帮助企业制定管理水平持续改进计划。具体内容详见企业管理水平综合评价指南与企业管理水平持续改进计划制定指南。4. 项目工作内容我们建议将项目划分为三期进行，各阶段工作内容如下：4.1. 第一期工作：业务流程重组4.1.1. 业务流程设计与 ERP 系统应用培训在项目启动时，组织对公司全员进行一次为期一天的培训，培训内容包括： 面向“电子商务”时代的企业管理革命 业务流程重组：概念、管理思想、实施步骤与案例分析 ERP 系统的主要功能及其管理思想 ERP 系统的实施步骤与风险防范另，贯穿项目全过程的其他培训内容，在 ERP 系统实施过程中按项目阶段进行组织培训。4.1.2. 2. 业务流程设计与优化实现面向“流程”的管理，同时也为了确保 ERP 系统的实施成功，需要首先建立和优化企业业务处理流程。优化设计企业目标业务处理流程，应保证企业经营管理业务处理通畅地进行， 具有高效率、低成本并对市场客户需求变化能够作出快速反应。4.1.3. 3. 规范基础管理业务流程的优化设计还应明细到业务处理流程上的“标准岗位”设计、“岗位职责”界定和“绩效考核指标体系”设计。这些工作是为企业未来建立数字化企业和实现规范化管理奠定基础。在这个阶段，咨询顾问也要指导企业的有关人员，进一步整理原不十分规范的基础工作，如编码工作。在完成上述工作的前提下，进一步进行企业管理制度体系设计，最后进行文档整理形成一本规范的公司“管理白皮书”，“管理白皮书”的具体内容包括： 清晰的“业务处理流程”描述 明晰的“业务岗位”与“岗位职责”描述 体系化的“绩效考核指标”描述 规范化的“管理制度体系”描述基于设计出的新的业务处理流程，建立企业组织架构以支撑新业务处理流程的高效运行。企业组织结构设计主要依据以下几项原则： 建立面向“流程”的管理模式 建立“扁平化”的组织机构 按业务流程的“同一性”进行管理职能整合 在目标管理结构中应清晰地体现企业管理的各个层面，包括： 明晰“战略流程”、“客户流程”和“保障流程”的划分 体现“经营”、“管理”和“决策”这三个管理层次 界定“成本中心”、“利润中心”和“管理中心”之间的关系 具有“事先”、“事中”和“事后”的控制机制4.2. 第二期工作：ERP 实施第一阶段第二期工作重点主要是财务和分销系统实施， 包括总帐（ GL ）、应收（AR）、应付（AP）、固定资产（FA）、采购（PO）、存货（INV）、销售（OE）。具体工作内容包括： ERP 系统详细实施计划与阶段性成果设计 ERP 软件“功能”与公司业务处理“流程”间匹配的解决方案设计 ERP 软件客户化解决方案设计 公司标准化编码体系设计 基础性数据体系准备 ERP 软件客户化测试 ERP 软件功能操作培训 ERP 软件系统安装与安装测试 ERP 软件系统的参数设置、初始化与上线测试 ERP 系统的上线与辅助运行4.3. 第三期工作内容：ERP 实施第二阶段第三期工作重点主要是实施制造系统，制造（BOM、MRP、WIP、CST、QA）。具体工作包括： 基础性数据补充与完善 制定制造与销售部分解决方案 ERP 软件制造部分的客户化测试 ERP 软件功能操作培训（制造部分功能） ERP 软件系统的参数设置、初始化与上线测试 ERP 制造系统的上线与辅助运行 基于 ERP 系统的企业绩效监控体系设计与实施应用5. 项目实施计划5.1. 项目实施成员安排项目总监：ORACLE 高级咨询顾问项目经理：孔宇项目副经理：韩明BPR 负责人：3 人，负责人王玉荣，成员根据最终确定实施时间确定。财务组负责人：2 人，负责人孔宇，成员潘成高。生产供应链负责人：2 人，负责人曹金乔，成员李嘉平。5.2. 项目阶段划分123ERP 实施解4软件标准功能及操作培训5据准备6ERP 系统设置及测试7线8统实施9财务分销决策分析方案制定制造系系统正式上基础数业务需求分析决方案设计程重组业务流阶段/月份910111212345贯彻始终的培训5.3. 各阶段工作内容、人员安排与成果阶 段实施内容开始时间结束时间汉普参与人员天数成 果 内 容1、业务流程重组业务流程描述2000-9-12000-1-10王玉荣25北方重汽业务流程优化设计报告业务流程优化设计BPR 咨询2人55北方重汽管理白皮书岗位职责界定孔宇10绩效评价指标体系设计公司管理制度体系设计2、业务需求分析了解企业当前业务处理流程2000-9-312000-11-10孔宇10分析业务目标和策略韩明20参与业务流程重组曹金乔20ERP系统的总体规划潘成高20ERP功能与目标业务流程的匹配李嘉平103、ERP实施解决方案设计ERP解决方案制定2000-11-112000-12-15孔宇26ERP系统解决方案设计报告ERP客户化工作内容的确定韩明10ERP系统客户化开发报告曹金乔30潘成高30李嘉平20ORACLE44、软件标准功能及操作培训ERP功能操作培训2000-12-162001-1-20孔宇2曹金乔12潘成高10李嘉平65、基础数据准备标准编码文档2001-12-162001-1-20孔宇2系统编码规则基础数据文档曹金乔6ERP系统数据采集表潘成高6李嘉平66、ERP系统设置及测试ERP系统设置及测试2001-2-12001-3-10孔宇20ERP系统设置文档测试数据准备曹金乔30ERP系统测试报告按解决方案进行系统测试潘成高30最终用户培训李嘉平30韩明107、系统正式上线财务及分销上线并行2001-3-112001-4-11孔宇17财务及分销系统上线确认书曹金乔20潘成高20李嘉平20ORACLE38、制造系统的实施制造系统上线2001-3-252001-4-25韩明10制造系统上线确认书整个系统的集成孔宇5曹金乔25潘成高10李嘉平209、决策支持系统OFA、OSA方案设计及培训2000-3-252000-4-25另定10财务分销决策分析解决方案6. 北方重汽项目投资报价鉴于我司拟将北方重汽作成我司汽车行业的典型用户；鉴于我司已与北方重汽各层取得了良好的沟通，建立了良好的双边关系。在以下的报价中，我司将充分利用我司是 ORACLE 产品经销商的关系，为北方提供 ORACLE 产品及服务的优惠报价；对我司的实施咨询也同时提供优惠的报价。6.1. ORACLE 软件总体报价及详细内容6.1.1. ORACLE 软件报价ORACLE 的软件产品是按命名用户和按大类产品综合报价的。更为明确的说，每大类的产品客户购买多少个命名用户，每类产品、每个用户的单价也会有所不同（命名用户数是指客户在系统中的注册用户数）。ORACLE 主要的 ERP 产品，每个命名用户标准报价都在 6000USD 左右。我司可经销 ORACLE 的软件产品，为了北方重汽更为灵活的在各个部门安排使用 ORACLE 的各大类产品，同时，也为了我司为北方重汽取得更为优惠的价格，我司对 ORACLER 的软件产品报价如下：每个命名用户标准报价 6000USD，实际按 1800USD 报价（70%折扣），用户数按 32 个计，名义价格为 57600USD（从我司实施费中冲减北方重汽 2 个用户），实际价格为 54， 000USD。6.1.2. 报价中所含 ORACLE 软件产品及模块明细一、应用软件：Oracle Financials (财务管理) :Oracle Manufacturing (制造管理) :Oracle Engineering（工程设计管理） Bills of Material（物料单管理）Master Scheduling/MRP （主需求/MRP） Work In Process（ 在 制 品 管 理 ） Capacity（能力计划）Quality Management（质量管理） Cost Management（成本管理）Oracle Servic ApplictionService（服务） Tutor ofserviceTutor ofservice- read-onlyAsset (固定资产管理)Cash Management (现金管理)General Ledger (总帐)Payables (应付账款)Receivables/ Revenue Accounting(应收账款)Oracle Order Management (订单管理) :Inventory (库存管理)，Order Entry(定单录入),Shipping(运输)Oracle Purchasing（采购管理）:Oracle OLAP决策分析工具OFA（财务决策分析工具）OSA（销售决策分析工具）二、数据库、开发工具及其他工具Sql*Plus（ORACLE开发工具）Oracle Developer （Oracle开发工具）Oracle Application Object Library三、免费项目Oracle Oracle Enterprice Edition（Oracle企业级数据库）Oracle Alert（Oracle预警系统）Oracle Workflow Cartridge（Oracle工作流管理）Oracle ADI（Oracle桌面集成系统）6.2. ORACLE 服务支持报价及详细内容6.2.1. ORACLE 服务支持报价ORACLE 的年支持服务费为其软件标准报价的 22%。北方重汽的标准年支持服务费为:42,240USD（60003222%）。现为北方重汽提供的优惠年支持服务费为软件折扣后的 22%。优惠后,北方重汽的年支持服务费为:12,672USD（18003222%）。6.2.2. ORACLE 服务支持所含内容ORACLE 在中国仅提供其银牌服务，以上支持报价即是银牌服务的报价， 主要内容包括：24 小时7 天的免费电话支持24 小时7 天的 WEB 支持（247 access to web support） 产品生级产品维护版的发布（product maintenance releases） 电子自助服务（electronic services for self-help） 电子参照服务（electronic services for reference）OracleMetaLink：技术书库/论坛（technical libraries/forums），缺限查询库（bug query database），知识查询（knowledge base search），产品生命周期（product lifecycle）等等等6.3. 汉普实施报价及其说明项目阶段项目内容起止时间（2000 年）工作量（人天）1业务流程重组2000-9-1 至 2000-11-10802业务需求分析2000-9-31 至 2000-11-10803解决方案设计2000-11-11 至 2000-12-151204软件标准功能及操作培训2000-12-16 至 2001-1-20305基础数据准备2000-12-16 至 2001-1-20206系统设置与测试2000-2-1 至 2000-3-101207系统正式上线2000-3-11 至 2000-4-11808制造系统实施2000-3-25 至 2000-4-25709OLAP 决策分析工具实施培训2000-3-25 至 200-4-2510我司对以上 ORACLE 应用产品在北方重汽的实施报价及其说明如下： 一、北方重汽项目汉普实施工作量测算二、汉普 ERP 实施收费标准我司咨询顾问按人天计算，高级咨询顾问 800 美元/人天；培训教师 800 美元；咨询顾问 600 美元。三、汉普对本项目的优惠实施报价1、人天数分类统计业 务流程重组需求分析解决方案功能培训基础数据设置与测试上线制造系统实施决策分析方案制定计总高级顾问520407806040410932教师30333咨询顾问52405012604030284合计808012030201208070610 决策分析方案制定 10 个人天赠送2、报价顾问类别人天数费率优惠费率总计高级咨询顾问283800USD500141,500 USD培训教师33800USD40013,200 USD咨询顾问284600USD30085,200 USD合计600239,900 USDn 人民币折换率按 1USD=8.3RMB6.4. 其它报价说明以上报价没有税金6.5. 最终产品报价及实施费用总表一、ORACLE软件产品报价项目用户数许可证单价优惠许可单价总价ORACLE 应用软件326000USD1800USD57,600USD实际ORACLE应用软件价格（我司实施费冲减两个用户）54,000USD二、汉普公司业务流程重组及ORACLE 应用软件实施费用报价咨询顾问类别人天数费率（人天）优惠费率总价高级咨询顾问283800USD500USDUSD141,500培训教师33800USD400USDUSD13,200咨询顾问284600USD300USDUSD85,200小计USD239,900三、应用软件及实施费用报价总计应用软件及实施优惠总价应用软件及实施优惠人民币总价293,900USD2,439,370RMB应用软件及实施费用最终总价2,320,000RMB三、ORACLE 年维护支持费（折扣后软件总价22%：57,60022%）(第一年由汉普公司代为支付)12,672USD四、我司还免费赠送 10 个人天的高级咨询顾问,协助北方重汽制定 ORACLE OLAP 决策分析工具中,OFA、OSA 的解决方案，并培训相关人员。附件一：汉普公司实施项目清单 海尔集团:建立78家分公司财务管理模式,重组财务流程 五矿集团:建立集团财务管理模式,重组财务流程 恒安集团:整个集团20个子公司、150个经营部业务流程重组，建立管理模式 湖南烟草：四级营销体系流程重组 实达集团：全面业务流程重组、ORACLE公司ERP产品实施、电子商务解决方案制定与实施 松下电工：全面业务流程重组、ORACLE公司ERP产品实施、电子商务解决方案制定与实施 东大阿尔派：全面业务流程重组、ORACLE公司ERP产品实施、电子商务解决方案制定与实施 方正电子：全面业务流程重组、ORACLE公司ERP产品实施、电子商务解决方案制定与实施 精伦电子：全面业务流程重组、ORACLE公司ERP产品实施、电子商务解决方案制定与实施 南京高速齿轮厂：全面业务流程重组、ORACLE公司ERP产品实施 龙涤集团：全面业务流程重组、ORACLE公司ERP产品实施 亚信：ORACLE公司ERP产品实施 GE华伦：ORACLE公司ERP产品实施 深大：ORACLE公司ERP产品实施 徐州工程机械：ORACLE公司ERP产品实施 苏州阀门：ORACLE公司ERP产品实施 中国民航总部：辅助ORACLE完成ERP的实施工作 首都机场：辅助ORACLE完成ERP的实施工作 南方航空：辅助ORACLE完成ERP的实施工作 白云机场：辅助ORACLE完成ERP的实施工作 浙江航空：独立组织实施，一期已实施完成 新疆航空：辅助ORACLE完成ERP的实施工作 广东移动：辅助ORACLE完成广东移动100多个分公司的ERP实施工作附件二：实施小组主要成员简历韩明个人信息男。昆明理工大学地质专业，学士学位。清华大学，MBA 硕士。汉普管理咨询有限公司首席制造顾问。厦门汉普管理咨询有限公司总经理。工作经验v 银川氮肥厂生产计划科科长、电脑中心主任，化工工艺工程师。期间完成了多项化工工艺技改，成果多次获奖，同时还编写了许多管理软件，实施了很多自动控制项目，为企业创造了数以千万计的效益。v 银川英迪计算机公司高级程序员。负责维护宁夏交警驾驶员和车辆管理系统。v 美的风扇公司ERP项目分销实施组组长。参与了美的风扇公司ERP项目实施的全过程，是各个模块实施的主力成员，对各模块的成功实施起到了关键作用。v 美的空调公司IT中心主任。主持完成了美的空调公司ERP实施的前期工作。v 美的风扇公司IT中心主任。期间将风扇公司ERP系统的运用推进到了一个较高的境地，超过了A级标准。成本分析清晰，计划精确到天，二千多种采购物料和上千种自制件的采购计划和生产计划完全靠系统完成，并严格遵照执行，供应商登陆系统直接查询采购定单，按单送货，全国各地分公司直接登陆系统进行实时的销售业务处理。形成了一整套Oracle Application家电业实施的经典解决方案和一系列科 学的实施方法论。对企业的需求和软件的数据流进行了深刻剖析，主持开发了300多个经典的单据、统计和管理报表。使美的风扇公司ERP项目成为Oracle成功实施的典范和参观基地。受到许多ERP专家的高度赞扬。v 广州美的信息技术公司资深顾问，ERP实施部部长。任爱美达（中国）有限公司ERP项目经理，从1999年11月至2000年4月，在四个月内财务、分销和制造的11 个模块全部投入使用。任美的模具公司项目经理，美的商用空调、美的家电厂、美的电工材料厂、美的梅洛尼电机公司项目总监。使这些项目均在三个月内上线。v 汉普管理咨询有限公司首席制造顾问，厦门汉普管理咨询有限公司总经理。期间任福建实达电脑公司项目经理，南京高速齿轮箱厂项目经理，徐州工程机械厂项目总监，并参与了振德注塑机厂和武汉精伦电器厂的售前工作，发挥了关键作用。对华胜天成电脑公司项目的实施方案进行了确认。目前正在实施实达项目， 6月初开始起动，目前一期的库存、采购、BOM、总帐、应付五个模块已经上线。其它模块将在8月初上 线。作为Oracle的培训教师，对GE、中国民航、中国造币等大型用户进行了软件功能培训，内容涵盖了分销、制造的各模块以及成本、SYSADMIN等模块。v 从1996年至今，一直刻苦钻研ERP管理理念和Oracle 软件，对Oracle Application有深刻的理解，精通制造、分销各模块和成本模块的功能，熟悉财务各模块功能， 能熟练活用软件功能组合出丰富多彩的解决方案。能熟练运用Oracle AIM把握项目实施的全过程，能够根据企业不同状况，制定出灵活的并行实施计划，能因势利倒地快速而扎实的完成项目实施。能独立完成制造、分销各模块和成本模块解决方案的设计，能独立完成多组织及制造、分销、成本模块的设置。能够胜任制造、分销及成本、SYSADMIN模块功能的高级培训。对财务和制造的接口有透彻的了解，对财务各模块的功能比较熟悉。对事务处理的数据流程非常熟悉，能胜任报表和查询等二次开发的需求和系统分析， 并熟悉二次开发过程和软件安装、系统维护过程。曹金乔个人信息男。中国煤炭经济学院管理系，经济学学士。汉普管理咨询有限公司项目经理。工作经验v 作为生产调度员，在株洲煤矿机械厂工作，先后负责车间的调度和生产计划工作。v 作为美的风扇事业部ERP实施主管，参加了美的风扇公司ERP实施的全过程，主要负责PO、INV模块。v 作为美的空调事业部ERP实施顾问，参加了美的空调事业部ERP实施工作，主要负责分销系统的实施。通过在美的集团的三四年的ERP实施工作，对大型企业的管理方法，各部门的具体业务及公司的整体运作有了非常全面的了解，对如何成功实施ERP系统有了非常深刻的认识。v 作为ORACLE 公司的实施顾问，参加了江苏澄西造船厂ERP项目的实施，全面负责制造系统的实施工作。v 作为ORACLE 公司的实施顾问，参加了中国民航浙江分公司的ERP系统的实施工作。v 作为高级咨询顾问参加北京华胜天成公司ERP系统项目，全面负责项目的分销部分的实施工作。v 作为ORACLE的培训教师，给中国民航、通用电器、华胜天成、澄西造船等多家著名的用户进行了ORACLE APPLICATION制造和分销各模块的培训， 受到客户的好评。v 作为徐州工程机械股份有限公司ERP项目的项目经理， 全面负责项目的实施，包括项目计划、项目SOA、业务流程描述和分析、培训与考试、总体解决方案和详细解决方案、系统设置、测试、系统集成等工作。徐工项目是国家863/CIMS中心自动化领域中唯一一个ERP项目，各方对此项目都非常重视，项目的进展情 况各方都非常满意。王玉荣个人信息女。西安交通大学电子与信息工程学院计算机系软件专业，工学学士。上海交通大学管理学院管理工程专业，管理学硕士。汉普管理咨询有限公司业务流程重组（BPR）首席顾问。上海汉普管理咨询有限公司副总经理。工作经验v 作为软件系统分析员在机械工业部第七设计院从事通用MRPII系统开发工作，全面负责人事管理模块设计与开发。v 作为课题组核心成员，从事“上海天然气发电机组与燃油发电机组运行经济成本比较”项目工作，负责成本比较模型的设计与实现。作为课题组核心成员，从事“上海延峰江森汽车座椅公司生产持续改进策略研究”项目工作，负责生产流程分析、效率评价与改进设计。v 作为主要创始人，创办“企业资源管理研究中心”专业站点（，简称AMT)，目前已发展成为国内最有影响力的企业资源管理领域中文站点。v 作为网络项目经理在上海Acrobat网络系统公司从事网上全文检索引擎开发，负责检索目录设计与系统测试。v 作为技术支持经理，在上海汉普管理咨询有限公司工作。组织江苏阳光集团业务流程优化与信息系统建设项目前期工作，负责项目需求调研、总体策略设计、效益分析、风险识别与规避研究、多种可行方案综合比较。组织上海朗讯科技光纤有限公司业务流程重整与组织再设计项目工作，全面负责项目需求调研、组织机构问题研究、机构再设计。组织浙江传化化学集团ERP系统需求分析与软件选型项目工作，全面负责项目需求调研、业务需求分析、软件选型研究。v 作为资深咨询顾问，参加上海石化集团“管理改善与优化”项目工作，熟悉国有企业的管理特点，负责需求分析以及方案的设计比较。v 作为资深咨询顾问，参加北京华胜天成科技有限公司的“业务流程改善与ERP应用”项目工作，熟悉进出口贸易企业业务流程，负责采购及技术服务流程的识别、描述以及优化设计，参加项目前期培训、企业需求分析、业务流程描述与重组、ERP系统选型与ERP系统实施工作。v 负责实达电脑科技有限公司的“业务流程改善与ERP 应用及电子商务”中的业务流程改善工作。参加项目前期培训、企业需求分析、业务流程描述与重组等工作。v 负责南京高速齿轮箱厂的“业务流程重组”项目管理工作。参加项目前期培训、企业需求分析、业务流程描述与重组工作。v 负责武汉精伦有限公司厂的“业务流程重组”项目管理工作。参加项目前期培训、企业需求分析、业务流程描述与重组工作。v 负责衡阳钢管厂的“业务流程重组”项目管理工作。参加项目前期培训、企业需求分析、业务流程描述与重组工作。v 作为培训主管，组织“业务流程重组与ERP系统应用” 与“客户关系管理”企业主管高级培训班，全面负责课程设计，担任部分课程主讲，赴多家知名企业内训， 经验丰富。潘成高个人信息男。河海大学企业管理专业，研究生。中国注册会计师中国注册资产评估师中国会计师汉普管理咨询有限公司项目组核心成员。工作经验：v 江西第六机床厂财务部门工作，先后从事过税务会计、成本会计、主办会计和财务科副科长等工作。工作中， 本人积极进取，勤于钻研业务，且取得一定成绩，在企业经营决策分析中，发挥了重要作用，并得到厂管理委员会的认可，现掌握工业会计理论并具有丰富的实际业务处理经验。v 1998年初-2000年3月到广东美的空调财务部从事财务 会计工作，任财务主管，参与了各项相关工作，系统学习了总帐、应收、应付、资产四个财务模块以及销售模块，能熟练运用它进行帐务处理，对总帐、应收、应付等模块有较深入的了解；98年9月份正式开始使用ORACLE财务系统，本人从事总帐业务处理，兼